3.4. Существующие системы управления качеством 3.4.1. Система тотального управления качеством

этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США. Термин возник в ре­зультате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соот­ветствовало трактовке этого термина военными, то есть TQM по­нималось как руководство по внедрению «total quality» (тоталь­ного качества). Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышлен­ных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями веду­щих ученых и консультантов, занимающихся проблемами каче­ства, было дано четкое определение этого термина.

Тотальное качество - Total Quality (TQ) - ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непре­рывное повышение удовлетворенности потребителей при посто­янном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых под­разделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захва­тывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во гла­ву угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха.

Таким образом, TQM - это и всеобъемлющая философия ад­министрирования, и свод инструментов и методов для ее приме­нения. Историческое развитие идей качества привело к необходи­мости количественной оценки соответствия существующих сис­тем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») - модели делового совершенства, которая сегодня - одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии.

Она же - центральная идея в японском механизме управле­ния качеством. Такая система подразумевает прежде всего отход от традиционного противопоставления качества продукции и ее количества, она исключает возможность снижения качест­венных характеристик продукции в целях увеличения ее выпус­ка. В случае необходимости резкого наращивания выпуска изде­лий (что может диктоваться конъюнктурой рынка) заведомо предполагается выбор любых направлений и мер, кроме тех, ко­торые могут отрицательно сказаться на качестве изделий.

Аналогичным образом тотальное управление качеством озна­чает отказ от противопоставления качества и эффективности как двух взаимоисключающих понятий. Привычная рыночная стратегия западных фирм включала выбор - либо высокое каче­ство изделия, либо его низкая цена. В результате при выходе на рынок с новым изделием фирмы, как правило, ориентировались на уровень цен и при проектировании закладывали новые конст- рукторско-технологические параметры, не превышающие по за­тратам издержки производства.

Важнейший компонент концепции тотального управления - полное перераспределение ответственности за обеспечение ка­чества на предприятиях.

тери лица», полная персонализация ответственности гораздо эф­фективнее способствуют бездефектной работе, чем любые матери­альные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейе­ра в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных производственных мощностей для переделки де­фектных изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30 % мощностей в различных фирмах).

Тотальное управление предусматривает также всеобщую от­ветственность за обеспечение качества на всех этапах жизненно­го цикла изделия, включая исследования и разработку, производ­ство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом использу­ются различные формы интеграции исследовательских и проект­ных организаций с производственными подразделениями.

Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений корпорации с поставщиками материалов, уз­лов и деталей. Стоимость таких поставок может в отдельных фир­мах составлять до 50 - 60% стоимости готовых изделий.

Важную роль в повышении качества и улучшении организа­ции труда играют кружки контроля качества. Подобный кру­жок представляет собой группу рабочих одного производственно­го участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выра­зиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1-2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рацио­нализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целена­правленности, а главное - в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных

решений. В итоге появляется возможность содержательно анали­зировать производственные проблемы, оценивать влияние каж­дой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью админи­страции предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо бо­лее важен косвенный эффект, выражающийся созданием мораль­но-психологического климата, способствующего активизации де­ятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами систе­мы материальных и моральных стимулов и навязчивая пропаган­да сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.