4.2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Как считают специалисты в области управления качеством, в среднем 95% проблем организаций в области качества в конечном счете связаны с человеком, его образом мышления, его мотиваци­ей. Это подтверждает тезис о приоритетной роли человека в систе­ме качества. В связи с этим особое значение в системе менеджмента качества имеет стиль управления и культура организации.

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства. Тра­диционный стиль руководства может быть описан следующими принципами:

♦ решения принимаются только наверху;

♦ каждое лицо ответственно только за свою собственную работу;

♦ общение медленное и исходит от руководства;

♦ минимальная связь междуподразделениями;

♦ внимание служащего сфокусировано на вершину (на начальника);

♦ руководство определяет, как выполнять задания;

♦ руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточ­ной степени мотивирован к качественному труду.

В отличие от традиционного новый стиль руководства преду­сматривает другие подходы к управлению персоналом:

♦ люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей;

♦ заказчик представляет центр внимания;

♦ полномочия и ответственность коллективная;

♦ изменения и системы связи быстрые и непрерывные;

♦ основное качество служащего — знать, как работать с други­ми людьми;

♦ сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не из иерархической позиции в организации;

♦ количество уровней управления относительно мало.

Проблемам формирования культуры организации большое вни­мание в своих работах уделил У.Э. Деминг. Поучительны его вы­воды о том, как следует подходить к распространению японских методов менеджмента качества на Западе. Он следующим образом определяет обязанности менеджеров по управлению качеством:

1. Как постоянную задачу установить непрерывное повышение технического и функционального качества.

Японцы говорят: «Заниматься качеством — это ехать на вело­сипеде», т.е. непрерывно крутить педали (все время прогрессиро­вать в области качества), чтобы не упасть (не проиграть в конку­ренции, не разориться). Жесткая конкуренция требует постоян­ного совершенствования. Это определяет такое распределение ресурсов, которое, скорее всего, не даст быстрой прибыли, но обеспечит долгосрочный выигрыш — стабильный выпуск конку­рентоспособной продукции. Определив такую цель, как считает Деминг, высшее руководство обязано довести ее до сведения каж­дого работника.

2. Принять установку на абсолютную недопустимость дефек­тов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

Сейчас мировой рынок предлагает изделия все более высокого качества и широчайшего выбора. Предложение существенно опе­режает спрос. Дж. Янг — президент компании «Hewlett Packard» считает: «Игнорировать это обстоятельство равносильно само­убийству». Необходимо принять философию предприниматель­ства, основанную на приоритете качества.

3. Исключить зависимость от массового контроля.

. Деминг считает необходимым устранить зависимость в дости­жении качества от инспекций и итогового контроля качества. Необходимо требовать от изготовителей и закупающих организа­ций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт. Ориентация на итоговый контроль качества говорит о том, что определенный уровень дефектов признается неизбежным. Менеджеры, серьезно работающие над повышением рентабельно­сти предприятия, отмечают, что затраты на переделки, ремонт и брак (включая ошибки в документации) могут составлять от 25 до 40% общих затрат.

4. Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

Он считает необходимым закончить практику поощрения бизне­са только на основании цены на ярлыке. Нельзя строить стратегию на основе демпинговых цен. По существу речь идет о принятии но­вой «философии затрат на качество». Привлечение самых дешевых поставщиков — это, как ни странно, экономически невыгодно, так как повлечет неминуемые дополнительные расходы, а чем «позже» по технологической цепочке обнаруживается брак, тем его послед­ствия более разорительны для организации. Поэтому в основе зак­лючения контрактов должна лежать всесторонняя оценка соответ­ствия поставляемой продукции назначению, а уже потом цена. Не­обходимо требовать от поставщика статистических свидетельств качества. Этот же подход может использоваться и внутри фирмы, так как одни подразделения в ней — заказчики, а другие — поставщики.

5. Обнаруживать проблемы и устранять их до проявления.

Необходимо создать на фирме «систему постоянного совершен­ствования деятельности», т.е. даже будущие проблемы следует искать, выявлять и устранять, а не дожидаться, когда с ними стол­кнутся работники. Для этого требуется постоянно улучшать все процессы — планирование и НИР, производство и обслуживание. Следует всегда руководствоваться правилом: «Предупреждать де­фекты экономически выгоднее, чем выявлять брак».

6. Обучать всех работников, в том числе администрацию.

«Ничто не заменит знаний». Все совершенное, высококаче­ственное и конкурентоспособное — плод вложения (реализации) знаний. Поэтому целесообразно установить интенсивную про­грамму самосовершенствования для каждого. Необходимо систе­матически обучать персонал. Важная часть обучения — статисти­ческие методы регулирования технологических процессов. Непре­рывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

7. Внедрять новые методы руководства: менеджеры, мастера и контролеры — не судьи, а учителя, помощники.

Их обязанность научить и помочь работникам как можно луч­ше выполнить свою работу. Главная их задача — улучшение каче­ства. Это в конечном счете повышает и рентабельность, и конку­рентоспособность фирмы. В свою очередь, менеджеры должны гарантировать рабочим, что ко всем выявленным проблемам, вы­зывающим ухудшение качества, будут приниматься немедленные меры. Наделение подчиненных правами стимулирует всесторон­нее развитие их способностей и активизирует их творческие воз­можности. Руководитель является воспитателем своих подчинен­ных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опы­том непосредственно на рабочих местах.

8. Изгонять страх.

Следует создавать двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей, чтобы каждый мог рабо­тать наиболее эффективно. Страх, по мнению Деминга, разруша­ет достоинство, гордость, мотивацию к эффективному и высоко­качественному труду, а это непременно сказывается на качестве. Атмосфера в организации должна быть строгая, но свободная от угроз и унижения работника — вознаграждением будет лояльность к фирме, высокая производительность, добросовестность и каче­ство труда работников.

9. Разрушать барьеры между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры меж­ду подразделениями. Подобный стиль поведения возможно выиг­рышен с точки зрения частных интересов группы, но не идет на пользу организации в целом. В интересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Это позволит каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое, поможет ему видеть свое место в общем деле.

10.

Некоторые руководители полагают, что производительность и качество зависят исключительно от издаваемых ими приказов, не утруждая себя анализом своей деятельности и производства в целом. Это заблуждение основано на том, что, если работник будет рабо­тать лучше, все проблемы качества будут решены. Однако большин­ство проблем качества связано с системой. Стремление переложить на рабочих ответственность за низкое качество, с точки зрения Де­минга, — самая серьезная ошибка. Необходимо принять правило: «В борьбе за качество — борись с системой, а не с людьми».

11. Применение количественных оценок — разрушительно для личности.

Подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу, если не все в их работе зависит от них самих. Следует отметить, что при решении вопросов качества — это справедливо в подав­ляющем большинстве случаев. Поэтому, по мнению Деминга, необходимо ликвидировать численные нормы для рабочих и ин­женеров, ежегодные рейтинги и систему заслуг.

12. Устранять препятствия, которые лишают работников орга­низации права гордиться своей работой.

По мнению Деминга, следует убрать барьеры, лишающие лю­дей трудовой гордости. Это означает, в том числе, отказ от того, чтобы прилюдно критиковать, унижать достоинство работника. Следует, наоборот, всячески поддерживать в нем стремление гор­диться высококачественным трудом. Деминг считает негативной практикой ежегодные аттестации персонала. Целесообразно шире применять «косвенные методы управления», построенные на до­верии к подчиненным работникам.

13. Разработать всеобщую программу повышения квалифика­ции и создать условия для совершенствования каждого.

Регулярное повышение квалификации — необходимое условие обеспечения высококачественного труда. Оно позволяет широко распространять новые передовые методы работы. Только квалифи­цированного работника можно эффективно мотивировать к высо­кокачественному труду, создать для него условия самовыражения в процессе труда.

14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего уровня в области качества.

Качество закладывается в кабинете руководителя. Высшее ру­ководство-любой эффективно действующей фирмы формулирует политику в области качества — основные направления, цели и задачи в области качества. Решение задачи постоянного повыше­ния качества не должно им перепоручаться подчиненным.

Руководитель организации обязан прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он дол­жен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику в области качества и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управ­ляющие стремились к производству продукции наивысшего каче­ства при наименьших ценах посредством эффективной системы менеджмента качества и использования производственного потен­циала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества.

Несомненно, что ответственность управляющего перед обще­ством является важным рычагом, развивающим систему управле­ния качеством организации. С другой стороны^ следует отметить, что если первый руководитель организации не считает качество приоритетной задачей, то на таких фирмах, как правило, пробле­мы качества эффективно не решаются:

Для достижения высокого качества в основу своей работы ру­ководство организации должно ставить рассмотренные принци­пы Деминга. Их применение позволит создать важную организа­ционную и социально-психологическую составляющую, опреде­ляющую качество, надлежащую культуру организации. Так, с точки зрения японцев, «качество — это образ мышления, уровень культуры». Современные подходы к созданию культур фирм ос­нованы на Х-, У- и 2-теориях менеджмента. На рис. 4,12 рассмот­рены компоненты процесса менеджмента качества применитель­но к альтернативным Х- и Y-теориям.

а) процесс менеджмента б) процесс менеджмента качества наоснове Х-теории качества на основеУ-теории менеджмента менеджмента

Рис. 4.12. Сравнение составляющих процесса менеджмента качества

В реальной действительности человек, работая в организации, занимается не всегда только тем, что ему нравится. Поэтому в управлении качеством следует нередко применять Z-теорию (те­орию Оучи), умело сочетая Х- и Y-теории так, чтобы интересы администрации гармонично увязывать с интересами каждого ра­ботника фирмы. В противовес традиционным моделям поведения «X» и «V» японцы успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея существования у людей потребности применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «чело­веческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности к самосовершенствованию работника поощряются, и уделяет особое внимание развитию у персонала стремления к вы­сококачественному труду, самоуправлению и самоконтролю. В то же время в менеджменте качества необходимо учитывать положи­тельные стороны У-теории. В табл. 4.1 приводится сравнение двух альтернативных культур организаций, основанных на рассмотрен­ных теориях менеджмента.

Таблица4.1

Сравнение культур организаций

Старый подход Новый подход

В работе с подчиненными примене- В работе с подчиненными примене­ние «метода шампиньонов» (закры- ние «метода участия» (открытость ин- тость информации) формации)

Контроль за сотрудниками Полномочия сотрудникам

Жесткость и пунктуальность в борьбе Не допускать проблем в области ка­с проблемами в области качества чества Фокус на внутреннем распорядке, на Фокус на потребителя внутреннем менеджменте качества

Особое внимание количественным Особое внимание качеству планам деятельности

Стремление кстабильности, постоян- Стремление к постоянным изменени- ству в бизнесе и его производствен- ям, поискам и улучшениям ных составляющих

Развитие соревнования, соперниче- Развитие сотрудничества и коопера- ства между персоналом (возможные ции персонала, поддержание внут- последствия: зависть, стремление не реннего самоуважения сотрудников ломогатьдругим,аихослаблять,уни- как работников высокого качества, жение сотрудников, от которых не в широкое развитие групп, кружков ка- полной мере зависит положение с ка- чества чеством,подавление инициативы)

Управление качеством исходя из прин- Управление качеством, исходя из ципа: «В проблемах качества виноват принципа: «В проблемах качества ви- человек» новата система»

На основе сравнения особенностей альтернативных культур несложно сделать вывод о том, что в условиях новой культуры существенно больше потенциальных возможностей для обеспече­ния высококачественной работы.

Поучительные выводы сделали американские исследователи, опрашивая выходящих после окончания работы служащих завода Форда и фирмы «Сони». Американские работники завода Форда на вопрос: «Где он работает?», — отвечали: «В отделе снабжения», «В отделе маркетинга», «В производственном отделе» и т.п.

Японские же работники фирмы «Сони» на тот же вопрос да­вали ответ: «На фирме "Сони"». Причина таких разных ответов, по мнению специалистов, в том, что первые оценивают свои ре­шения и действия с позиции: «Как это понравится их начальни­ку?», а вторые с позиции: «Насколько это выгодно их фирме?» Данная разница в подходах определялась существовавшей на том или ином предприятии реальной культурой фирмы.

Современная культура организации способствует повышению инициативы работников в области улучшения качества. Наиболее эффективный и массовый метод активизации человеческого фак­тора — кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и полу­чившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах). Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

♦ массовое обучение работников предприятия конкретным ме­тодам и приемам повышения качества продукции;

♦ использование творческих способностей людей для решения проблем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы круж­ков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

♦ поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества про­дукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам ка­чества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

♦ инженерное обеспечение — создание производственных ус­ловий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа «штабов кружков качества», координационных советов по всем уровням управления на фирме;

♦ систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений круж­ков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

♦ систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

♦ систему поощрений (и не только материальных) — призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.д.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с пси­хологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, ква-

5 - 9582 Аристов

лификации. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слиш­ком много (более 15 человек) участников — работа менее эффек­тивна.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мас­тер). Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от адми­нистрации, который поддерживает и организационно обеспечи­вает его работу, помогает руководителю в управлении и сборе не­обходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет особое значение для успешной дея­тельности кружков качества. Отдача от этих творческих объеди­нений может быть получена не сразу после их создания. Объек­тивно требуется совершенно определенный и довольно продолжи­тельный (не менее трех месяцев) период «акклиматизации», «вживания в образ», прежде чем заработает творческая лаборато­рия единомышленников-энтузиастов. Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприя­тия создает условия саморегулирования процесса их работы, на­личия «обратной связи» и контроля исполнения. Основные зада­чи кружков качества показаны на рис. 4.13.

Рис. 4.13. Основные задачи кружков качества

Наиболее полный цикл работы группы качества приведен на рис. 4.14. Из этой схемы видна не только последовательность дей­ствий, но и «технология» работы, указаны участники и ожидае­мые результаты на каждом этапе.

Рис. 4.14. Полный цикл работы группы качества

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации таких кружков необхо­димо следовать определенным принципам:

1. Прйнципу добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

2. Принципу саморазвития. Члены кружка должны проявлять желание учиться. Естественной потребностью человека является достижения совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

3. Принципу групповой деятельности. Правильноорганизован- ная работа в группе позволяет добиться от каждого ее участника таких результатов, которые они не в состоянии показывать при индивидуальной работе. Существует множество деталей в работе* выполняемых неправильно, и профессионалы в своих узких об­ластях могут внести ценные предложения по улучшению деятель­ности группы и устранению трудностей.

4. Принципу применения статистических методов управления качеством. Сбору статистических данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придает­ся особое значение. Во многих фирмах применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда продукт труда организации поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности, проводится статистическое регулирование качества процессов и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

5. Принципу взаимосвязи с рабочим местом. Работа кружков ка­чества связана с решением конкретных проблем, возникающих на каждом рабочем месте. В частности, один из существенных фак­торов высокого качества товаров — чистота и порядок на рабочем месте. Руководители предприятий стараются так организовать рабочие места, чтобы гарантировать качество продукции и повы­шение производительности благодаря чистоте и порядку.

6. Принципу деловой активности и непрерывности функциониро­вания. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить их. Необходимо определить причины, вызывающие эти дефекты, и непрерывно решать проблемы их устранения. При этом качество можно улучшать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства.

7. Принципу взаимного развития. Члены кружка должны стре­миться к расширению своего кругозора и сотрудничать с члена­ми других кружков.

8. Принципу поддержания атмосферы новаторства и творчес­кого поиска. В кружках качества учатся и на чужих ошибках, из­влекают выгоду из чужого опыта. Работники также внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополня­ют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваи­вают новые технологические методы и процессы. Такие рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и они ей искренне привержены.

9. Принципу всеобщего участия в конечном итоге. Конечной це­лью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством. Это позволяет обнаружить от­каз прежде, чем он приведет к катастрофе, поскольку все привык­ли говорить откровенно, помогать друг другу.

10. Принципу осознание важности повышения качества продук­ции и необходимости решения задач в этой области.

Основные идеалы, воплощенные в деятельности кружков каче­ства, можно кратко охарактеризовать так. Кружок качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отли­чительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, зат­рагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджеров и рабочих.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностя­ми людей и появлением новых.технологий от руководителей орга­низаций требуется постоянная перестройка самосознания и ори­ентировок, которые в самом общем виде могут быть сформули­рованы так:

♦ Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли.

♦ Главный человек — потребитель, т.е. нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

♦ Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволяет устранить барьеры и раз­общенность между персоналом на отдельных стадиях жизненно­го цикла продукции.

♦ Информационное обеспечение иприменение.статистических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффектив­ным и более творческим занятием.

♦ Следует повышать роль персонала в системе менеджмента качества — вовлекать всех без исключения работников в процесс управления качеством.

Таким образом, исключительная роль человека в решении про­блем качества очевидна, и это необходимо учитывать, формируя систему управления качеством любой организации, независимо от особенностей ее бизнеса и рынков сбыта.