5.8. Самооценка. Премия имени Малкольма Болдриджа и Европейская модель делового совершенства

Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству.

Однако задачи самооценки шире, чем просто выявление возможностей для усовершенствований. Благодаря анализу таких важнейших факторов совре­менного менеджмента, как личная вовлеченность руководителей в работу по качеству, стратегическое планирование, оценка удовлетворенности потреби­телей и персонала и других, можно получить объективную и точную картину достижения поставленных целей. Группам оценщиков рекомендуется также подмечать как сильные стороны организации, так и сосредоточивать внимание на ее недостатках. Выявленные сильные стороны должны быть доведены до сведения всех сотрудников. Это проводится в рамках распространения пе­редового опыта — внутреннего бенчмаркинга.

Технология самооценки используется при проведении предусмотренного стан­дартом ИСО 9001:2000 «анализа системы со стороны руководства» и при осуще­ствлении процедуры «внутренние проверки».

В общем виде самооценка осуществляется в следующей последовательности:

• планируются работы, связанные с самооценкой;

• назначается руководитель проекта;

• определяется группа самооценки и разрабатывается положение о ее работе;

• распределяются ответственность и полномочия между участниками са­мооценки;

• создается экспертная группа;

• проводится самооценка;

• разрабатывается и реализуется план мероприятий по результатам само­оценки;

• осуществляется контроль за выполнением мероприятий по совершен­ствованию менеджмента качества;

• проводится повторная самооценка.

Комплексные инструменты и методологии улучшения качества

Как показала практика, успех самооценки обеспечивается персоналом, от­лично знающим свое предприятие, свой участок работы.

• она охватывает значительный промежуток времени;

• в нее включаются все виды деятельности;

• в самооценке принимает участие практически весь персонал организации;

• обеспечивается прозрачность работы и результата оценок.

Практически одновременно со стандартами ИСО 9000 версии 1987 г. само­оценка стала применяться как основной элемент при анализе выполнения пред­приятием критериев премии имени М. Болдриджа. Будучи министром торговли США, М. Болдридж был инициатором и участвовал в разработке проекта модели премии, основной целью которой было повышение уровня качества.

В год его гибели Конгресс США утвердил официальную программу на­граждения премиями за достижения в области качества американских компа­ний, работающих в промышленности и сфере услуг.

Начиная с 1990 г., круг соискателей расширился за счет образовательных уч­реждений и организаций здравоохранения.

Критерии премии имени М. Болдриджа включают семь основных блоков, харак­теризующих эффективность предприятия. Победителей премии отбирают путем оценки по всем семи критериям с использованием 1000-балльной шкалы.

Критерии оценки и их весомость приведены в табл. 5.4.

Важным преимуществом системы критериев, используемых при оценке со­искателей премии имени М. Болдриджа, является их непротиворечивость с дру­гими действиями компаний в области повышения качества. Поэтому им не прихо­дится пересматривать свои системы менеджмента качества в связи с участием в конкурсе на соискание этой премии.

Более того, внедрение, например, стандартов ИСО серии 9000 рассматрива­ется как промежуточный этап, который позволит подготовиться к соисканию премии имени М. Болдриджа, используя критерии премии в качестве модели повышения конкурентоспособности организации.

Например, среди обладателей премии имени М. Болдриджа можно найти ор­ганизации, применяющие современные методологии обеспечения качества. Это Eastman Chemical, получившая премию в 1993 г.

Опыт применения в США программы соискания премии имени М. Болд­риджа, показавший высокую эффективность, послужил импульсом к созданию Европейского фонда управления качеством (ЕФУК — EFQM). Он был основан

в 1988 г. президентами 14 известных европейских компаний и поддержан Евро­пейской комиссией.

Модель делового совершенства включает в себя девять блоков.

Первые пять из них характеризуют возможности компании, последние че­тыре — эффективность их функционирования.

Первый блок можно описать следующей фразой: «Лидеры стимулируют и поддерживают сотрудников и вознаграждают их за достигнутые высокие пока­затели в работе».

Второй блок модели посвящен установлению и внедрению системы взгля­дов, стратегии, целей и задач компании. В третьем блоке рассмотрены отноше­ния между руководителями и рядовыми сотрудниками компании. Четвертый блок характеризует рациональное использование ресурсов. Здесь также рас­смотрены взаимоотношения с поставщиками, основанные на партнерстве. Пя­тый блок посвящен управлению производственными процессами.

Каждый из указанных пяти блоков модели включает четыре-пять описаний совершенной практики работы компании с соответствующими примерами и пояснениями.

Четыре блока, характеризующие эффективность, рассматривают результаты внесенных усовершенствований в деятельность компании.

Блоки 6, 7 и 8 предназначены для оценки компании со стороны (потребите­лями и обществом) и работниками. Исходные данные для оценок собирают по результатам опросов потребителей, населения и сотрудников компании.

Ключевые финансовые и прочие показатели работы компании сконцент­рированы в последнем, 9-м блоке модели.

При оценке эффективности используется методология сбалансированных показателей. Модель EFQM предоставляет возможность сопоставить уровень своей фирмы с достижениями других компаний, для чего используется универ­сальная объективная шкала оценок. Поскольку требования, определяющие со­вершенство компаний, растут из года в год, то достижение максимально воз­можной оценки по этой шкале в 1000 баллов практически невозможно. Уро­вень совершенства компаний, оцениваемый как средний, соответствует 300— 400 баллам.

Программа премии имени М. Болдриджа и премия делового совершенства EFQM взаимодействуют в рамках глобальности, объединяющей сторонников модели делового совершенства (GEM Network).

Регулярно проходят встречи руководителей программ указанной сети с це­лью бенчмаркинга соответствующих премий.

Активно взаимодействуют оргкомитеты национальных премий по качеству Японии, Австралии, Южной Африки, Индии, Сингапура и других стран.

В России в 1997 г. введена премия Правительства Российской Федерации в области качества в [78].

Как и в модели ЕРС)М, в конкурсе на соискание премии Правительства Рос­сийской Федерации самооценка рассматривается как важнейший инструмент улучшения деятельности организации. Учитываются такие важнейшие факторы современного менеджмента, как личная вовлеченность руководителей в работу по качеству, стратегическое планирование на основе всесторонней информации, оценка удовлетворенности потребителей и персонала и др.

Конкурсы на соискание премий по качеству выявляют предприятия, имею­щие хорошую организацию работы по всем этим направлениям.

Для признания организации лауреатом конкурса необходимо набрать не ме­нее 550 баллов, дипломантом — 500 баллов.

За семь лет проведения конкурсов на соискание премии Правительства Россий­ской Федерации его лауреатами и дипломантами стали около 140 организаций.