2.2. Развитие форм и методов управления качеством за рубежом

Рис. 2.1. Этапы развития управления качеством

Эдвард Деминг — наиболее известный "наставник по каче­ству", оказавший огромное влияние на развитие менеджмента ка­чества в Японии после Второй мировой войны и в США в 1980-е гг. В конце 1940-х — 50-х гг. он обучал работников японских фирм статистическим методам и системному подходу к управлению качеством. Эта его работа рассматривается как вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе.

Э. Деминг — автор теории глубинных знаний; он сформули­ровал знаменитые 14 принципов совершенствования качества (приложение 1). Многие идеи и предложения Э. Деминга вошли в его книгу "Выход из кризиса", впервые опубликованную в 1982 г. в Америке, а затем и в других странах, в том числе в России [34].

Каору Исикава с 1949 г. до конца своей жизни (1990) за­нимался методами менеджмента качества. К. Исикава — автор японской версии комплексного управления качеством.

В 1950-х гг. он начал в Японии кампанию по обучению ру­ководителей фирм методам статистического контроля, в даль­нейшем получившим название "семь простых инструментов качества". Им была также предложена в 1962 г. идея кружков качества. Исикава ввел в практику контроля качества графи­ческий способ представления причинно-следственных связей, известный сегодня как диаграмма Исикавы ("рыбий скелет").

Генити Тагути — японский инженер и ученый, который с конца 1940-х гг.

Джозеф Джуран — автор пространственной вневременной модели "Спираль качества", а также концепции ежегодного со­вершенствования качества AQI (Annual Quality Improvement), базирующейся на следующих принципах:

• планирование совершенствования качества во всех сферах деятельности организации и на всех ее уровнях;

• разработка превентивных мероприятий;

• отказ от жесткого администрирования в пользу плано­мерного управления всей деятельности организации в области качества.

Текст принципов Джурана приведен в приложении 2.

Дж. Джуран предложил ввести экономический подход к обеспечению качества. В 1979 г. Дж. Джуран организовал в США Институт качества.

Филипп Кросби — американский специалист, автор 14 прин­ципов совершенствования качества ("абсолютов") (приложение 3), системы "ноль дефектов". Кросби предложил метод оценки уровня компетентности организации в области решения проблем качества. Им была разработана "модель эффективного лидера" организации, учитывающая "психологическую зрелость" и "опе­ративную зрелость" топ-менеджера.

Арманд Фейгенбаум — американский специалист, автор теории всеобщего контроля качества TQC (Total Quality Control), один из основателей Международной академии качества. TQC положила начало новой культуры управления организациями, основу которого составляет лидирующая роль качества.

Большой вклад в развитие управления качеством внес­ли также американские и японские специалисты: Ф. Тейлор, У. Шухарт, Х. Додж, Х. Ромиг, Дж. Харрингтон, М. Имаи и др.

Ниже показана эволюция форм и методов управления ка­чеством за рубежом и вклад в нее "наставников по качеству" и других специалистов в области качества.

В 1905 г. американским ученым и бизнесменом Фредериком Тейлором была предложена система управления качеством, основу которой составила функциональная взаимозаменяемость. Научные основы управления Тейлора (1905) были разработаны для управления качеством каждого отдельно взятого изделия. Именно Ф. Тейлор ввел понятия "допуски" и "калибры".

С появлением системы Тейлора постепенно стали возникать важнейшие элементы управления качеством: контроль, борьба с потерями, планирование, мотивация, обучение персонала, исполнительская дисциплина, стандартизация, унификация и др. В практику вошло установление требований к качеству деталей и изделий в виде полей допусков, шаблонов верхних и нижних границ допусков, проходных и непроходных калибров. Были введены должности независимых инспекторов по качеству (в России — технических контролеров).

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями — приемочный контроль соответствия продукции требованиям технической документации.

С появлением этой системы продукцию стали подразделять на качественную и дефектную (брак), на предприятиях начали широко применять рационализацию приемов ручного труда, стандарти­зацию средств производства, карточки-инструкции для рабочих.

Система Тейлора и до настоящего времени с изменениями и дополнениями широко применяется во всем мире.

Ее недостаток по сравнению с современными системами управления качеством — ориентация на качество каждого конкретного изделия и его составляющих, но не на процессы. Ограниченные возможности системы Тейлора особенно остро стали проявляться к середине 1920-х гг., когда на предприятиях с большой численностью добросовестно работающих контролеров качество производимой продукции оставалось очень низким.

Статистические методы управления качеством. В 20—50-е гг. ХХ в. сформировались принципиально новые методы управле­ния качеством, которые ознаменовали переход от управления качеством отдельно взятых изделий к управлению процессами. Основы статистического управления качеством заложила в 1925 г.

У. Шухарт пришел к выводу, что дефекты продукции яв­ляются следствием вариабельности (изменчивости) процессов и их необходимо предотвращать, а не фиксировать.

У. Шухарт основал теорию вариабельности (изменчивости), которая является ключевой в современной концепции качества. Сущность ее состоит в том, что все процессы и их результаты вариабельны. Качество продукции тем выше, чем ниже вариа­бельность процессов.

Отклонения (вариации) продукции от заданных значений, равно как и процессов ее производства, вызываются общими и специальными причинами.

К общим причинам вариаций относятся те причины, которые внутренне присущи данному процессу и являются неотъемлемой его частью. Они обусловлены совместным воздействием большого числа случайных факторов, степень влияния каждого из которых на общую вариабельность трудно определить. Например, к ним относятся случайные отклонения в параметрах окружающей среды, дозировках компонентов сырья и т. д. Эти причины вы­зывают около 15% всех отклонений.

Специальные причины вариаций возникают в результате внешних, незапланированных воздействий на процесс и на­рушают его нормальный ход. Каждая из этих причин может быть обнаружена. В целом они составляют примерно 85% всех возникающих проблем.

Подразделение причин вариаций на общие и случайные имеет принципиальный характер, так как их устранение требует различных подходов. Общие причины могут быть устранены корректировкой системы, как правило, при участии высшего руководства; специальные — локальным вмешательством в процесс людей, имеющих к нему непосредственное отношение.

В целом же предприятие должно иметь такую систему управления, которая позволит, если не устранить, то макси­мально уменьшить вариабельность, нестабильность качества сырья, комплектующих, материалов, технологических и про­изводственных процессов.

Объективное выявление причин вариаций позволяют ис­пользовать с достаточно высокой степенью надежности стати­стические методы.

Шухарт ввел понятие "процесс, находящийся в управляемом состоянии". Был разработан инструментарий: контрольные карты Шухарта, а также таблицы статистического приемочного контроля качества продукции и регулирования технологических процессов.

Контрольные карты Шухарт рассматривал как диагности­ческий инструмент, позволяющий идентифицировать процессы с общими и специальными причинами вариаций. Карты представ­ляли собой поле, на которое наносились результаты измерений процесса. Если все измеренные величины находились внутри обозначенных границ поля, это означало, что процесс в управ­ляемом состоянии. Выход за эти границы свидетельствовал, что процесс вышел из управляемого состояния под воздействием каких-то причин, которые необходимо выявить и устранить.

Проблема качества стала рассматриваться специалистами как инженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства.

Появилась специальность инженер по качеству, который совместно с конструкторами, технологами и рабочими должен был выяснять причины вариабельности, анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты, разрабатывать методы регулирования технологических процессов.

Последующее развитие статистических методов привело в 90-е гг. ХХ в. к появлению новых технических приемов, основан­ных на применении статистики (таблицы случайных событий, t-тесты, планирование эксперимента, регрессионный анализ), позволяющих снизить уровень дефектности до 3—4 дефектов на 1 млн изделий. Проверки из технического контроля превра­тились в информационное обслуживание процесса, а деятель­ность предприятий по обеспечению качества предусматривала уменьшение вариаций.

В конце 20-х гг. ХХ в. стал формироваться системный, ком­плексный подход к решению проблемы качества, предполагающий интеграцию и координацию всех видов деятельности на пред­приятии. Например, в Bell Laboratories впервые выделили функции управления и создали кросс-функциональную команду под управ­лением Р.

Работы У. Шухарта положили начало статистическим ме­тодам управления качеством (статистическое управление), они получили дальнейшее развитие в трудах Э. Деминга и Дж. Джу- рана и сыграли огромную роль в послевоенных экономических преобразованиях в Японии.

Сущность статистического управления состоит в исполь­зовании статистических методов, позволяющих максимально снизить вариабельность процессов. Это управление Э. Деминг считал важнейшим компонентом научного подхода. У. Шухарт предложил концепцию цикла PDCA (Plan, Do, Check, Action), в котором планирование было направлено на улучшение процес­сов. Этот цикл использовался в работах Э. Деминга, в дальнейшем он получил название цикла совершенствования Шухарта—Де- минга) (рис. 2.2).

Этот цикл представляет собой последовательность дей­ствий, направленную на постоянное совершенствование и вне­дрение инноваций, позволяющих работникам предприятия и его поставщикам эффективно, экономно и творчески решать возникающие проблемы.

С позиций современного менеджмента качества цикл Шухарта-Деминга может быть описан следующим образом:

— планирование — разработка целей и процессов, необходи­мых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации;

— осуществление — внедрение процессов;

— проверка — постоянные контроль и измерение процессов и продукции в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщение о результатах;

— действие — принятие действий по постоянному улучше­нию показателей процессов.

Цикл PDCA универсален и подходит практически ко всем процессам в организации. В расширенном и измененном виде он применяется многими фирмами для совершенствования своей деятельности.

В книге Г. Нива [59] показано, какое значение придавал Э. Деминг данному циклу, трансформируя его к изменяющимся задачам менеджмента качества.

Содержание данного цикла он объяснял следующим об­разом: "Эта диаграмма, как я полагаю, чрезвычайно проста для понимания, я ее нарисовал в виде "колеса", разделенного на четыре сектора. Это колесо катится вдоль линий: "идеи, касающиеся качества продукции" и "чувство ответственности за качество продукции". Очень важно, что все четыре части колеса непосредственно соединены друг с другом, без какого бы то ни было начала или конца. Именно по этой причине я на­рисовал круг. Вы не должны приостанавливать проектирование или испытание продукции. Когда ваша продукция выходит на реальный рынок (после того как вы исследуете, насколько она полезна людям и что они думают о ней) вы перепроектируете ее. Управление качеством продукции не имеет предела. Я хочу, чтобы вы делали все более и более нужные покупателям изде­лия, используя управление качеством продукции, производя постоянно улучшающиеся товары, проектируя, перепроектируя и находя более дешевые и лучшие способы производства. В то время как это, без сомнения, принесет пользу покупателям, это также будет полезно и вам".

Из статистических методов родились современные си­стемы качества. Эти методы — универсальный инструмент регистрации информации, позволяющий осуществлять монито­ринг менеджмента всех жизненно важных элементов системы менеджмента качества, а также отделять реальные факторы, существенно влияющие на объект управления, от случайных.

Э. Деминг и Дж. Джуран, активно занимавшиеся статисти­ческими методами качества, первыми обратили внимание на организационные вопросы обеспечения качества и роль высше­го руководства в управлении качеством: в теории управления Деминга инженерные методы обеспечения качества уже тесно слиты с организационными методами менеджмента. В то же вре­мя эту теорию пронизывает философия нравственности, основу которой составляет уважение к работнику как к личности; во­влеченность в процесс управления качеством всех сотрудников компании; создание психологической атмосферы, искореняющей страх и раскрывающей творческий потенциал человека. Глав­ными ценностями Деминг считал цельность личности, трудолю­бие, честность, соблюдение этических норм и приличий во всем, уважение к другим, ответственное отношение к порученному делу. Э. Деминг активно пропагандировал в Японии внедрение системного подхода к решению проблем.

Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания "неестественных" отклонений и выяснения их причин, Э. Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками. Деминг пола­гал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе.

Благодаря человеку-легенде Э. Демингу — одному из соз­дателей "японского экономического чуда", теория управления качеством получила свое дальнейшее развитие.

Основы теории Деминга содержатся в разработанных им для менеджеров знаменитых 14 принципах. Действенность этих простых, на первый взгляд, принципов состоит в их единстве, системном подходе.

Э. Деминг писал: "Мы все выросли в условиях конкуренции между народами, группами, отделами, отделениями, учениками, школами, университетами. Экономисты учили нас, что конку­ренция решит все наши проблемы. В действительности, как мы теперь видим, конкуренция разрушительна. Было бы лучше, если бы все могли работать сообща, как единая система, с целью общего выигрыша. Что нам необходимо, так это кооперация и трансформация на пути к новому стилю управления. Путь к подобной трансформации я именую "глубинным знанием" [34]. В "глубинные знания" Э. Деминг включил следующие четыре взаимосвязанные части:

1) признание важности системы;

2) знание естественной изменчивости всех процессов;

3) теорию познания;

4) психологию.

В 50-80-е гг. ХХ в. проблема качества все еще рассматри­валась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства.

Появились различные внутрифирменные системы качества, но даже самые широкомасштабные из них рассматривались за рубежом как системы контроля качества.

"Всеобщий контроль качества" (Total Quality Control — TQC) — система, в которой контроль качества представлен как метод ведения бизнеса. Под всеобщим контролем качества А. Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьюторов. Фейгенбаум предложил рассматривать качество не как конеч­ный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания. По определению Фейгенбаума, контроль качества — эффективная система для координации усилий различных групп работников организации по поддержанию качества и его улуч­шению, обеспечению деятельности производства на наиболее экономичном уровне, позволяющем полностью удовлетворить потребителя. Под "контролем" в словосочетании "контроль каче­ства" подразумевается инструмент управления (менеджмента), состоящий из четырех основных этапов [80]:

1) создание стандартов качества;

2) оценка соответствия этим стандартам;

3) реакция на превышение требований стандартов;

4) планирование совершенствования стандартов.

Контроль качества должен осуществляться на всех стадиях

производственного процесса и включать:

• контроль проектирования;

• контроль поступающих материалов (входной контроль);

• контроль технологических процессов;

• контроль узлов и деталей;

• контроль готовой продукции и доставки ее потребителю;

• широкое использование статистических методов на каж­дом из этапов.

Всеобщий контроль качества Фейгенбаум рассматривал как инструмент управления качеством с постоянным акцентом всей деятельности организации на повышении качества. По существу это был прообраз всеобщего управления качеством — TQM. Созданная Фейгенбаумом система всеобщего контроля каче­ства была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом. В Японии она получила название "кайдзен" [41] и представляла собой новый подход к совершенствованию триады: качество, цена, дисциплина поставки. Дальнейшее развитие он получил в компаниях Toyota, Nissan, Matsushita, Canon, Honda и др. Являясь результатом эволюции TQM, кайдзен включил в себя все элементы бережливого производства: канбан, "точно в срок", принцип вытягивания, ориентацию на клиента, концеп­цию дзидока и др.

"Ноль дефектов" Кросби (Zero Defects — ZD). По опреде­лению Ф. Кросби, система "ноль дефектов" подразумевает не то, что люди никогда не делают ошибок, а то, что компания считает, что этого надо обязательно ждать.

Основную идею своего подхода к управлению качеством Ф. Кросби выразил следующим образом: "Главная идея за­ключается в том, что продукция должна производиться сразу качественной, чтобы потом ее не надо было переделывать или дорабатывать. Причем для этого не следует предпринимать какие-то специальные или особые усилия. Напротив, пред­приятие должно выпускать бездефектную продукцию, работая в обычном, нормальном режиме. Вот как я сформулировал свою концепцию "ноль дефектов": Начиная с раннего детства жизнь учит нас тому, что люди несовершенны и допускают ошибки. К тому времени, когда мы вступаем в самостоятельную взрослую жизнь, это убеждение уже прочно укореняется в каждом из нас. Модно говорить: "Люди есть люди, и им свойственно ошибаться. Везде, где они участвуют, ошибки неизбежны" [51].

Три абсолютных постулата менеджмента качества:

1. Качество — это соответствие предъявляемым требова­ниям, а не "добротность".

2. Качество достигается путем предупреждения ошибок, а не их обнаружением или исправлением.

3. Нормативный документ должен быть тем стандартом, которым необходимо руководствоваться в труде".

К. Исикава известен как основатель движения кружков качества в Японии. Впервые кружки качества (quality circles) появились в США в начале ХХ в. В начале 60-х гг. К. Исикава стал внедрять их в Японии, а позже это движение было реэк­спортировано на Запад. Именно с кружков контроля качества началось знаменитое японское движение "Контроль качества всей компании" Охватив вначале промышленность Японии, движение распространилось на другие сферы деятельности — банки, розничную торговлю.

Типичным кружком качества в Японии является добро­вольная группа из 5-10 рабочих одного цеха, которая регулярно собирается под руководством мастера, его помощника или одного из рабочих.

Цели этих кружков — улучшение и развитие предприятия; обеспечение удовлетворенности работой через успешную дея­тельность цеха и предприятия; использование всего потенциала способностей работников.

Члены кружков осваивали статистический контроль ка­чества и относящиеся к нему методы. Используя полученные знания, они достигали значительных результатов в улучшении качества, снижении затрат, повышении производительности и безопасности труда.

В настоящее время в Японии насчитывается более 10 млн членов кружков качества, вносящих существенный вклад в ре­зультаты работы компаний и экономики страны.

Важно отметить, что этот этап развития управления каче­ством характеризуется активным сближением методов обеспе­чения качества с методами общего менеджмента.

Имя К. Исикавы тесно связано с организацией движения "Управление качеством в рамках компании" (Company Wide Quality Control), которое началось в Японии в 1955-1960 гг. по­сле визитов Э. Деминга и Дж. Джурана. Управление качеством в Японии, по К. Исикаве, характеризуется участием всех сотруд­ников компании — от руководства высшего ранга до работника самого низкого уровня. Все они изучают статистические методы. В управлении качеством участвуют все подразделения и отделы предприятия, в том числе инженерные, проектные, исследова­тельские и производственные подразделения, подразделения планирования, отделы продаж, управления персоналом. Концеп­ции и методы управления качеством используются для решения всех проблем, связанных с проектированием, производством, контролем, сбытом продукции, управлением персоналом, а так­же в аналитической работе для помощи высшему руководству в принятии управленческих решений. Важнейшей частью этой деятельности является внутренний и внешний аудит.

Как и другие японские "наставники по качеству", К. Иси- кава активно занимался разработкой и внедрением статисти­ческих методов контроля качества в промышленность Японии. По мнению Исикавы, 95% проблем фирмы могут быть решены с помощью семи методов (инструментов) контроля качества. Это следующие методы:

1) причинно-следственные диаграммы;

2) диаграмма Парето;

3) контрольные листки;

4) контрольные карты Шухарта и графики;

5) стратификация;

6) гистограммы;

7) корреляционные диаграммы.

Инжиниринг качества Г. Тагути — принципиально новые разработки, сочетающие инженерные и статистические мето­ды. Эти разработки нацелены на быстрое повышение качества продукции и экономических показателей компании путем опти­мизации конструкции изделий и процессов их изготовления. Методология Г. Тагути включает общую философию качества и набор практических инструментов управления качеством.

Философия качества основывается на следующих посту­латах:

1.Мы не можем снизить расходы без воздействия на качество.

2. Мы можем повысить качество, не увеличивая расходов.

3. Мы можем снизить расходы за счет повышения качества.

4. Мы можем уменьшить расходы за счет снижения вариа­бельности, что автоматически ведет к повышению качества и эффективности.

Общепризнанное в то время определение качества: "соот­ветствие параметров изделий в установленных пределах" по­зволяло считать, что два изделия мало отличаются друг от друга, если параметры одного находятся вблизи границы допуска, а параметры другого — немного выходят за эти границы. Одна­ко первое из них считается "хорошим", а второе — "плохим". В отличие от традиционного подхода методы Тагути нацелены на обеспечение минимальных отклонений параметров изделий от заданных, при которых не происходит роста затрат, обуслов­ленных низким качеством.

Основу концепции обеспечения качества Г. Тагути состав­ляет теория потерь или ущерба, наносимого обществу ненад­лежащим качеством. Тагути рассматривал качество продукции как "потери (минимальные), которые несет общество с момента выпуска продукции". К ним относятся потери компании на переделки дефектной продукции; затраты на техническое об­служивание; издержки из-за отказов оборудования; потери по­требителя из-за плохого качества и низкой надежности товара; суммарные потери производителя, вызванные уменьшением его доли на рынке; дополнительные расходы производителя по гарантийным обязательствам; ухудшение репутации компании.

Г. Тагути рассматривал ущерб, наносимый обществу, как долговременные издержки компании, считая эти понятия экви­валентными. Для оценки скрытых затрат и потерь, возможных в отдаленной перспективе, он ввел понятие функции потерь от ненадлежащего качества, или Quality Loss Function (QLF), и установил, что поведение величины потерь в зависимости от разброса параметров качества во многих случаях хорошо ап­проксимирует простейшая квадратичная функция:

L = k (у - T)², (2.1)

где L — потери, долл.;

k — коэффициент затрат;

y — измеренное значение параметра качества;

T — номинал (требуемое значение параметра).

Величина потерь зависит от типа показателей, определяю­щих уровень качества изделий. Г. Тагути выделено пять типов показателей качества.

1. "Лучше всего — номинал (желаемое значение)". Надо стремиться к номиналу с минимальной вариабельностью. К числу параметров-номиналов относятся, например, геометрические размеры или выходное напряжение.

2. "Чем меньше — тем лучше". Необходимо минимизировать выходные параметры, отрицательно влияющие на качество (на­пример, величина усадки или износа материалов).

3. "Чем больше — тем лучше". Необходимо максимизировать выходные параметры, положительно влияющие на качество (на­пример, работоспособность или предел прочности на растяжение).

4. Дискретный показатель "атрибут", используемый для классификации или подсчета (например, количество появлений некоторых событий).

5. Динамическая характеристика, величина которой зависит от входных данных (например, воздухопроницаемость материа­ла в зависимости от его пористости).

Согласно философии Тагути компания несет потери в том случае, когда параметры качества продукции отличаются от номинала. Потери имеют место не только в случае выхода этих параметров за заданные пределы, но и при его нахождении в пределах допуска. Величина потерь возрастает по мере удаления значения параметра у от требуемого значения Т (см. формулу 2.1).

Предложенная Г. Тагути функция потерь имеет квадра­тичный характер, т. е. величина потерь растет пропорционально квадрату отклонения параметра от номинала. При удвоении отклонения потери возрастают вчетверо, а если отклонение утраивается, то потери вырастают в девять раз. Например, если отклонение размера на 0,02 мм соответствует потере 20 центов, то его отклонение на 0,04 мм приведет к потерям 80 центов, а отклонение на 0,06 мм — к потере 1,80 долл. и т. д.

Функция потерь позволяет учитывать не только очевидные расходы типа затрат на утилизацию или переделку брака, но и возможный ущерб от ненадлежащего качества продукции в долговременной перспективе.

Квадратичная функция потерь дает возможность еще на стадии проектирования продукции определить величину потерь от недостаточного качества и решить вопросы экономической целесообразности производства той или иной продукции, пер­спектив ее продвижения на рынке.

Большое значение имеют разработанные Г. Тагути методы планирования эксперимента применительно к системам каче­ства, позволяющие значительно снизить вариабельность про­цессов и повысить экономический эффект внедрения систем качества. Эти методы широко используются в Японии и других странах. Экономический эффект в результате их применения исчисляется миллионами долларов.

Из рис. 2.1 и рассмотренных выше систем и методов управ­ления качеством видно, что наиболее активно управление качеством в первой половине ХХ в. и в последующие годы раз­вивалось в Америке и Японии.

На территории Америки экономический кризис 1929—1933-х гг. (Великая депрессия), а затем и Вторая мировая война надолго пре­рвали интенсивную работу в области качества. Наибольшее разви­тие в послевоенные годы менеджмент качества получил в Японии.

Япония, разбитая и раздавленная во Второй мировой войне, сделала ставку на качество. Именно забота о качестве японской 90 продукции, идущей на экспорт, о национальном престиже на мировом рынке дала старт обновлению японской экономики.

Внимание к качеству продукции, выпускаемой националь­ными предприятиями, было возведено в ранг государственной политики. И основу ее составляло все то, что могло пробудить в человеке интерес к труду, дающему наилучший результат:

• введение государственной системы поощрений для пред­приятий, поставляющих продукцию высокого качества;

•жесткий государственный контроль экспортной продукции;

• идеи американского ученого Эдварда Деминга, сумевшего просто и ясно объяснить принципы управления качеством;

• обучение рабочих знаменитым сегодня во всем мире "семи простым статистическим методам" контроля качества (см. гл. 6);

•внимание ко всем, даже самым незначительным, на первый взгляд, инициативам, позволяющим улучшить качество выпу­скаемой продукции, и т. п.

Но главное — это внедрение в сознание людей прямой за­висимости социального благополучия от качественной работы, поощряемой всеми возможными способами, и воспринятая каж­дым гражданином идея национальной гордости за продукцию, сделанную в Японии.

Возобновление работы в области управления качеством в Америке началось с середины 70-х гг. ХХ в., когда сформиро­вались новые идеи, связанные с особым подходом к реализации научно-технического прогресса в производстве и потреблении продукции.

Толчком к восстановлению утраченного лидерства страны в области разработки и внедрения эффективных методов управ­ления качеством послужил американский фильм режиссера Л. Доббинса "Если это могут японцы, почему не можем мы".

Среди разработанных в то время методов управления ка­чеством наибольшее значение имеют инжиниринг, реинжини­ринг, использование модели совершенства на основе критериев национальной премии Малкольма Болдриджа и методология "шесть сигм".

Инжиниринг (от лат. 1^епшш — изобретательность, вы­думка, знания), представляющий собой инженерно-консульта­ционные услуги на коммерческой основе, получил развитие в США и других странах с середины 70-х гг. XX в. Услуги произ­водственного, коммерческого, научно-технического характера оказывались специальными независимыми инжиниринговыми организациями.

Цель инжиниринговой деятельности — повышение эффек­тивности производства на основе известных науке и практике достижений в области инженерных знаний и получение заказ­чиками и инвесторами наилучших результатов от вложенных средств. Этот вид деятельности сыграл определенную положи­тельную роль, однако увеличение конечного результата произ­водства при использовании практики инжиниринга составляло 10-20%.

Реинжиниринг — один из методов менеджмента, направ­ленный на совершенствование бизнес-процессов организации. Он получил большое развитие после опубликования в США в 1993 г. книги М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпо­раций: манифест революции в бизнесе". Авторы определили сущность реинжиниринга, как "фундаментальное переосмыс­ление и радикальное перепроектирование деловых процессов компании для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результа­тивности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность"^[11].

Наряду с понятием "реинжиниринг" они ввели еще один основополагающий в своей концепции термин — "бизнес- процесс".

Бизнес-процесс представляет собой совокупность различ­ных видов деятельности, в рамках которой "на входе" исполь­зуются необходимые ресурсы, а "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

В общем виде процесс реинжиниринга включает следующие этапы^[12]:

1. Формирование желаемого образа конкурентоспособной и успешно развивающейся организации, ориентированной на обеспечение удовлетворенности потребителей.

2. Диагностика деятельности, используемой организаци­ей для реализации своих целей; оценка эффективности этой деятельности; выявление недостатков; определение бизнес- процессов, требующих коренной перестройки.

3. Разработка модели нового бизнеса организации:

• перепроектирование бизнес-процессов, внедрение более эффективных рабочих процедур и технологий;

• формирование новых функций персонала, изменение должностных инструкций, создание оптимальной системы мо­тиваций, создание целевых рабочих групп (команд), разработка программ подготовки и переподготовки персонала;

• создание информационных систем, необходимых для осу­ществления реинжиниринга;

• анализ модели нового бизнеса организации.

4. Внедрение нового проекта бизнес-процессов в деятель­ность организации.

Реинжиниринг наиболее целесообразен для организаций, пребывающих в одном из следующих состояний:

• глубокий экономический кризис вследствие массового от­каза потребителей от продукции организации и очень высокий уровень издержек;

• текущее положение организации удовлетворительно, однако прогнозы ее деятельности неблагоприятны (снижаются конкурентоспособность продукции и уровень доходов);

•финансовое положение организации устойчиво, она успеш­но развивается, но стремится к обеспечению значительных кон­курентных преимуществ перед организациями-конкурентами.

В соответствии с методологией реинжиниринга организация должна отказаться от устаревших правил и подходов и начать свою деятельность словно бы "с чистого листа" по принципу "если невозможно изменить свою деловую среду, то необходимо перестроить свой бизнес".

При успешном внедрении реинжиниринга эффективность деятельности организации возрастает на 100% и более в резуль­тате обеспечения ее конкурентных преимуществ.

Недостатки реинжиниринга обусловлены сложностью его внедрения и большими затратами ресурсов на радикальное из­менение бизнес-процессов.

Модель национальной премии по качеству (организацион­ная модель совершенства) Болдриджа, принятая в США в 1987 г., сконцентрировала наиболее эффективные идеи управления качеством, которые и до настоящего времени воплощаются в американских компаниях с наиболее высоким уровнем дости­жений в области менеджмента (характеристика этой модели содержится в гл. 6).

Методология "Шесть сигм". В условиях жесточайшей конкуренции на современном рынке немаловажное значение в росте продаж продукции, предлагаемой той или иной компанией, имеет уменьшение несоответствий (дефектов) этой продукции. Данное обстоятельство связано с необходимостью повышения конкурентоспособности продукции и снижения затрат компании на обеспечение ее качества. Может сложиться ситуация, когда компания, исчерпав конкурентные преимущества, не сможет оплачивать производство дефектной продукции за счет роста отпускных цен.

Проблема уменьшения дефектов выпускаемой продукции весьма актуальна как для зарубежных, так и для отечественных производителей. Большинство зарубежных предприятий имеют выход годной продукции и услуг на уровне 93—99%. В России эти показатели значительно ниже, однако и в нашей стране предприятия, допускающие более 20% брака, вероятнее всего, обречены на банкротство. В настоящее время отечественные по­требители, познавшие качество европейского уровня, становятся все более требовательными и все более нетерпимыми к несо­ответствиям в продукции и обслуживании. Это обусловливает рост конкуренции на российском рынке, которая ужесточается с каждым годом.

В стремлении к улучшению качества американской компа­нией "Motorola" в 90-е гг. ХХ в. было разработано новое направ­ление в менеджменте — концепция "Шесть сигм"^[13]. Методология этой концепции представляет собой усовершенствованный вариант статистического управления процессами, сущность ее рассмотрена в ряде работ [18, 36, 61, 81, 85].

Как известно, все процессы функционируют в соответ­ствии с законом нормального распределения (закон Гаусса или Лапласа-Гаусса), которое характеризуется средней величиной (центр распределения) и сигмой (среднеквадратическое откло­нение распределения). Значение сигмы ("о" буква греческого ал­фавита) применяется как мера изменчивости (вариабельности).

Методология "Шесть сигм" основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увели­чением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей. При этом измеряемой характеристикой служит число дефектов на единицу продукции, возникающих на всех стадиях ее производства — от поставки сырья и материалов до транспортирования. Чем больше значение сигмы, тем менее вероятно, что возникнет дефект, тем выше надежность про­дукции, ниже затраты и продолжительность производственного цикла — соответственно, выше удовлетворенность потребителя. При нормальном распределении 99,74% данных оказываются в диапазоне "три сигмы" со знаком плюс или минус. Это не соот­ветствует требованиям заказчиков, так как связано с большими производственными затратами при использовании продукции. При шести единицах среднеквадратического отклонения (шести сигмах) вероятность выхода объекта бездефектных изделий может быть доведена до 99,99966%, что составляет около 3,4 де­фекта на миллион изделий.

В табл. 2.1 показано количество дефектов на 1 млн произ­веденных изделий при различных значениях сигмы и соответ­ствующие им издержки организации [81].

Таблица 2.1

Методология "Шесть сигм" основана на широком исполь­зовании статистических методов для выявления и устранения основных причин вариабельности конкретных процессов и по­вышения их характеристик.

М. Хэрри приводит пример того, как использование мето­да "Шесть сигм" влияет на бездефектность процессов. "...Если ковер, покрывающий пол зала от стены до стены площадью 100 кв. м, очистить до уровня трех о, то около 0,25 кв. м площади ковра останется неочищенной (эта площадь примерно равна площади, занимаемой пылесосом). Если же ковер очистить до уровня шести о, неочищенным останется участок величиной с булавочную головку" [81].

Для обеспечения успеха стратегии "Шесть сигм" фирмы осуществляют подготовку специалистов-менеджеров, способных организовать эффективную работу над проектами по своевремен­ному внедрению стратегии и инструментов метода "Шесть сигм".

Каждый проект, использующий методологию "Шесть сигм", обеспечивает для компании экономию средств в среднем 175 тыс. долл. ежегодно. При идеальном соотношении числа менеджеров к числу работников компании (1:100) и ежегодном выполнении пяти—шести проектов, основанных на методоло­гии "Шесть сигм", прибыль организации возрастает примерно на 1 млн долл. в год.

Эту концепцию затем освоили многие известные зару­бежные компании: General Electric, AlliedSignal, Sony, Nokia, Navistar, John Deere, Compaq, Toshiba, Ford, Am Express, Ko­dak, Canon, BMW, DuPont, Hitachi, Johnson & Johnson, Federal Express, Bank of America и др.

В России также растет интерес к методологии "Шесть сигм". Ее внедряют как производственные предприятия, так и органи­зации, оказывающие услуги населению. Например, это компа­ния "Инструм-Рэнд" (г. Павлово Нижегородской области); ООО "К-Системс" (Москва), производящее компьютерную технику; аудиторская фирма "Аваль" и др.

Опыт многих ведущих компаний, взявших курс на концеп­цию "шесть сигм", показывает, что непрерывное улучшение качества довольно быстро оправдывает себя не только ростом удовлетворенности клиентов и повышением операционной прибыли. Появляются выгоды в виде повышения мотивации со­трудников, укрепления корпоративной культуры и положитель­ного имиджа компании, роста дивидендов, совершенствования системы управления и повышения капитализации бизнеса и т. п. Достигается это путем поиска и исключения причин оши­бок и дефектов в бизнес-процессах благодаря сосредоточению деятельности на выходных параметрах, наиболее важных для потребителя. Методология "Шесть сигм" включает пять этапов, составляющих цикл DMAIC (Define — определить, Measure — измерить, Analyze — проанализировать, Improve — улучшить, Control — проконтролировать). На каждом из этапов выполня­ются определенные действия, необходимые для достижения основной цели — полной удовлетворенности потребителя.

1. Определить — выбрать соответствующую проблему, про­цесс или проект.

2. Измерить — выбирать необходимые, критически важные для качества дефекты, осуществлять необходимые измерения и оценивать воспроизводимость процессов.

3. Проанализировать — осуществить бенчмаркинг^[14] основ­ных показателей процессов и характеристик продукции; про­вести анализ предварительных данных для документирования текущего состояния и воспроизводимости процесса; иденти­фицировать основные причины дефектов; выбрать факторы, обусловливающие достижение наилучших показателей.

4. Улучшить — улучшить характеристики, диагностиро­вать полученные результаты и выявить основные источники изменчивости; на основе планирования эксперимента выявить переменные, оказывающие существенное влияние на процесс; установить допуски по показателям качества; определить, как следует изменить процесс для того, чтобы значительно снизить уровни дефектности, и выполнить (довести до конца) эти из­менения.

5. Проконтролировать — создать систему контроля, чтобы убедиться, что происходят улучшения.

При необходимости повторяются те или иные действия предыдущих этапов. Результат реализации всех этапов — удо­влетворенность потребителей и достижение необходимых фи­нансовых показателей деятельности компании.

Стремление к обеспечению высокого престижа продукции, экспортируемой Японией на мировой рынок, стало важнейшим стимулом развития методов менеджмента, обеспечивающих обновление японской экономики.

Особенности японского менеджмента основаны на "пяти великих принципах японского менеджмента", суть которых со­стоит в том, что главной ценностью любой организации, деятель­ность которой ориентирована на постоянное совершенствование, является человек. Все эти принципы взаимосвязаны и включают:

1) пожизненный найм;

2) обучение на рабочем месте;

3) ротацию сотрудников фирмы;

4) оценку достоинств;

5) справедливое вознаграждение.

Во второй половине ХХ столетия в Японии получили боль­шое распространение методы, направленные на повышение эффективности производства путем устранения различных потерь, связанных с организацией производства и изготовле­нием продукции. Это методы, разработанные компанией Тоуоtа, составившие основу методов и инструментов производственной системы Тоуоtа (Тоуо1а Production System — TPS), или "береж­ливого производства".

Производственная система Toyota направлена на повыше­ние эффективности производства путем тщательного и последо­вательного исключения потерь. Ее главным создателем является Тайити Оно^[15], который стал искать способы устранения производ­ственных потерь еще в 1950-х гг. Эта система разрабатывалась в течение 30 лет, постепенно дополняясь нововведениями с целью повышения эффективности производства.

Целями производственной деятельности предприятия в соответствии с концепцией TPS являются: значительное со­кращение трудозатрат и сроков разработки новой продукции; отсутствие товарно-материальных запасов; обеспечение рит­мичности производственного процесса и сокращение его про­должительности; гарантия своевременной поставки заказчику качественной продукции; использование "вытягивающей", а не "выталкивающей" системы с ориентацией на внутреннего по­требителя; серийное производство (сокращение объемов партий продукции).

Для достижения этих целей все операции и процессы, со­ставляющие деятельность предприятия, подразделяются на две группы: добавляющие ценность для потребителя и не добавляю­щие этой ценности. Все, что не добавляет ценности для потре­бителя, рассматривается как потери и должно быть устранено.

Тайити Оно выделил семь видов потерь, требующих устра­нения. Это потери из-за перепроизводства деталей, узлов, комплектующих изделий, готовой продукции; лишних этапов обработки; лишних запасов; ненужных перемещений; выпуска дефектной продукции, а также потери, связанные с ненужной транспортировкой и временем ожидания.

Устранение потерь может значительно повысить эффектив­ность работы предприятия. Чтобы добиться этого, нужно произ­водить лишь необходимое количество изделий без образования запасов, поскольку их хранение требует дополнительных затрат (строительство и поддержание в рабочем состоянии складских помещений, использование дополнительной рабочей силы, разработка и использование процедур по управлению запасами и т. д.).

Постепенно деятельность по устранению потерь и повы­шению эффективности производства на основе концепции TPS преобразовалась в совокупность определенных систем и инструментов:

• "Точно вовремя" — оперативная система производства с нулевым уровнем запасов, обеспечивающая своевременную передачу деталей и комплектующих узлов с одного производ­ственного процесса на другой в нужное время, в строго опреде­ленном количестве. Данная система в равной степени приме­нима как для операций, осуществляемых внутри предприятия, так и во взаимоотношениях предприятия с организациями- заказчиками и поставщиками. Детали на предыдущей операции процесса должны быть изготовлены не раньше и не позже того момента, когда они потребуются на последующей операции. О необходимости пополнения запасов деталей работники узнают по степени заполнения ими специальной полки (стеллажа) или места для размещения заготовок. Могут также применяться специальные сигнальные карточки заказа и отбора материалов. Система, основанная на применении таких карточек, называ­ется "канбан" (kanban — "карточка", "бирка", "квитанция") [36]. Она позволяет избежать лишних запасов и ненужной до­кументации. Отпадает необходимость в складских помещениях и работниках склада. Канбан передает информацию по вер­тикальной и горизонтальной производственной иерархии как внутри самой компании Toyota, так и в системе сотрудничества Toyota с партнерами.

Кайдзен — подход к менеджменту, обеспечивающий реали­зацию механизма постоянного совершенствования любой дея­тельности организации путем установления и выполнения все более высоких требований на основе цикла Шухарта—Деминга и статистических методов управления качеством. Кайдзен на­правлен на постоянное совершенствование бизнес-процессов, в которое вовлекается весь персонал предприятия, — от высших менеджеров до рабочих. Важнейшими элементами кайдзен являются: приверженность качеству; постоянный анализ дея­тельности предприятия и принятие решений на основе точных фактических данных; ориентация процессов не только на внеш­них, но и на внутренних потребителей (продукция предыдущего процесса в идеальном варианте должна быть поставлена ее по­требителю в последующем процессе без дефектов).

Выравнивание производства направлено на производство строго определенного количества деталей, передаваемых с пред­шествующего процесса на последующий. В этой системе произ­водственные процессы выстроены так, чтобы способствовать вы­пуску требуемого количества деталей в требуемое время, и для этого определенным образом организованы рабочие, оборудова­ние и все остальные элементы производственной деятельности.

Дзидока — это предоставление рабочему без особых затруд­нений выявлять отклонения качества производимых деталей или их сборки от установленных требований, останавливать конвей­ерную линию для осуществления необходимых улучшений. При этом внимание должно быть акцентировано на остановленном оборудовании и обслуживающем его операторе для осуществле­ния требуемых улучшений. Система дзидока основана на вере в рабочего как вдумчивого исполнителя и дает всем рабочим право остановить конвейер, на котором они работают.

Система TPM (Total Productive Maintenance — всеобщий уход за оборудованием) направлена на улучшение качества оборудования, его максимально эффективное использование посредством профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов.

Система "пять S" (5S) содержит способы создания каче­ственной рабочей среды. Она применима к обустройству любых рабочих мест и построена на реализации следующих принципов:

• сортировать (исключить все лишнее и ненужное);

• соблюдать порядок (привести в порядок все оставшееся);

• содержать в чистоте (навести чистоту на рабочем месте);

• стандартизировать (регулярно убирать рабочее место и поддерживать на нем порядок);

• совершенствовать (стремиться к тому, чтобы система 5S стала привычным образом жизни на производстве).

Быстрая переналадка — SMED (Single-Minute Exchange of Dies — буквально: "быстрая смена пресс-форм" — пере­наладка (переоснастка) оборудования за непродолжительное время). В связи с отсутствием на предприятии запасов деталей, комплектующих узлов и других изделий, а также при произ­водстве небольших партий продукции быстрая переналадка оборудования необходима для обеспечения уверенности в том, что на предыдущем процессе производства будет изготовлено ровно столько деталей, сколько понадобится последующему процессу. Наиболее результативными усовершенствованиями SMED являются:

• четкое разделение внутренней и внешней наладки, а при необходимости полное преобразование внутренней наладки во внешнюю;

• устранение регулировок;

• осуществление крепления без винтов.

Эти способы позволяют сократить переналадку оборудова­ния примерно в 20 раз по сравнению с традиционными способами переналадки.

Пока-екэ (защита от ошибок, защита от дураков) — метод обнаружения дефектов или ошибок путем оснащения исполь­зуемого производственного оборудования специальными устрой­ствами. Действия этих устройств могут проявляться, например, следующим образом:

— станок не включается, если обрабатываемая деталь имеет дефект или возникли ошибки в рабочем процессе;

— следующий этап производства не начнется при пропуске одной из операций предыдущего этапа;

— срабатывание устройства пока-екэ приводит к вклю­чению звуковой или световой сигнализации, чтобы привлечь внимание рабочего.

Крупнейшие мировые компании, такие как Alcoa, Boeing, Ford, , Xerox, United Technologies (США), Porsche (Германия), "Инструм-рэнд" (Россия) и многие другие, успешно используют опыт Toyota.

В целом TPS — это сложная интеграция различных тех­нологий, персонала и процессов управления, направленных на повышение эффективности производства путем устранения различных потерь. Но самая тяжелая потеря, по мнению вид­ного японского специалиста в области управления качеством Киоси Сузаки, — неиспользование потенциала людей. Главный результат внедрения — состояние, когда организация работает как живой организм, в котором активен не только мозг, но и все клетки в теле. Без людей система не может функционировать, и это проблема для любой компании^[16].

Система "20 ключей управления". Все большое распро­странение в Японии и во всем мире получает разработанная Ивао Кобаяси система "20 ключей управления" [48]. Интерес к системе обусловлен высокой результативностью при ее примене­нии. Данная система направлена на повышение эффективности деятельности предприятия путем внедрения 20 различных, но взаимосвязанных ключевых аспектов (ключей), направленных на повышение качества, снижение затрат, увеличение скорости производства.

Ключ 1. Наведение чистоты и порядка.

Ключ 2. Рационализация системы управления.

Ключ 3. Деятельность малых групп.

Ключ 4. Сокращение материально-производственных за­пасов.

Ключ 5. Технология быстрой переналадки.

Ключ 6. Стоимостной анализ производственных операций.

Ключ 7. Производство без постоянного присмотра.

Ключ 8. Совместное производство.

Ключ 9. Обслуживание машин и оборудования.

Ключ 10. Учет и распределение рабочего времени.

Ключ 11. Система контроля качества.

Ключ 12. Помощь поставщикам в повышении качества их продукции.

Ключ 13. Устранение потерь с помощью "карты горы со­кровищ".

Ключ 14. Наделение рабочих полномочиями проводить улучшения.

Ключ 15. Обучение смежным профессиям.

Ключ 16. Планирование производства.

Ключ 17. Управление производительностью труда.

Ключ 18. Использование информационных систем (микро­процессоров).

Ключ 19. Сбережение энергии и материалов.

Ключ 2.0 Общая технология, технология производства.

Ключи тесно связаны между собой, поэтому улучшение одного из них повышает уровень остальных девятнадцати.

Система включает не только методы совершенствования, но и методы оценки прогресса предприятия в баллах по мере внедрения методики "20 ключей".

Каждый ключ имеет 5 уровней внедрения, максимальная оценка по ключу — 5 баллов. Как правило, предприятия, толь­ко приступающие к внедрению методики "20 ключей", получа­ют оценки 20-30 баллов, набирая каждые последующие 3-4 года в среднем по 20 баллов.

Высшая совокупная оценка по всем ключам составляет 100 баллов. Компании, достигшие высшей оценки, т. е. 5-го уров­ня по всем ключам, должны соответствовать как отраслевым стандартам совершенства, так и глобальным требованиям рынка.

Во второй половине ХХ в. получили распространение эф­фективные концепции, методы управления качеством и системы менеджмента:

• Модели совершенства.

• Всеобщее управление качеством (TQM).

• Системы менеджмента качества.

•Специализированные системы менеджмента для конкрет­ных секторов экономики.

• Метод анализа рисков и критических контрольных точек (Hazard Analysis and Critical Control Point; в русской транскрип­ции — ХАССП).

• Интегрированные системы менеджмента.

Эти системы и методы рассмотрены в гл. 6—8.

Большую роль в распространении эффективных методов

управления качеством и инноваций в этой области играют меж­дународные организации в области качества.

Международная академия качества (IAQ) — международ­ная некоммерческая организация, объединяющая 66 действи­тельных членов из 28 стран. Она реализует проекты, направ­ленные на развитие и совершенствование глобальной системы знаний в области философии, теории и практики качества.

Европейская организация по качеству (ЕОК) образова­на в 1956 г. Миссия ЕОК состоит в содействии развитию евро­пейских национальных организаций, занимающихся проблема­ми качества, повышению конкурентоспособности и устойчиво­сти развития Европы на основе европейской политики в обла­сти качества. В настоящее время Россия является одним из ак­тивных членов ЕОК.

Основные виды деятельности ЕОК: распространение ин­формации о новых идеях, инструментах и методах менеджмен­та качества; разработка тематики, связанной с проблемой соци­альной ответственности компаний; развитие членской базы ор­ганизации.

Традиционными направлениями деятельности ЕОК яв­ляются проведение конгрессов, семинаров, лекций, учебных мероприятий по распространению информации о новых идеях, инструментах, методах менеджмента качества; подготовка пер­сонала в области качества; инновационная деятельность; орга­низация конкурсов на соискание Европейской премии качества; издание специальной научной литературы и т. д.

Членство в ЕОК Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии (Ростехрегулирование) дает воз­можность российским специалистам участвовать в деятельности проектных групп, занимающихся разработкой и реализацией общеевропейских проектов.