<<
>>

3.4. Персонал и обеспечение системного управления качеством 3.4.1. Роль персонала и основные направления их деятельности по системному управлению качеством

Достижение целей в области качества в условиях рыночных от­ношений возможно только при достаточно эффективном обеспече­нии управления качеством. Среди всех видов обеспечения управле­ния в целом и управления качеством в частности наиболее значимым является управление специалистами — персоналом (скорее, адекват­ное обеспечение персоналом), чему способствуют объективные тен­денции, которые проявляются в деятельности современных руководи­телей (менеджеров или лиц, сочетающих функции предпринимате­лей и менеджеров).
Среди таких тенденций необходимо обратить внимание на усиление:

1) роли управления качеством и его влияния на социальные, эко­логические, экономические и другие результаты деятельности, что становится характерным для многих предприятий Западной Европы, Японии и США;

2) поведенческой роли (в том числе этики поведения) работников предприятий как во взаимоотношениях в своем коллективе, так и, что особенно важно, с потребителями, партнерами и др.;

3) «технократических» направлений в управлении качеством, т.е. возрастающие требования к технологическому оснащению и всей материально-технической базе производства и сервиса продукции на основе научно-технических достижений, что позволяет обеспечить необходимый уровень качества и конкурентоспособности продук­ции, а также более высокую производительность труда. Эта тенден­ция обусловливает необходимость наличия у руководителей разно­сторонних современных знаний.

В соответствии с этими тенденциями и необходимостью опера­тивно принимать решения по управлению качеством наиболее важ­ная роль в деятельности принадлежит управленческим кадрам выс­шего звена. Наличие такой ответственности у высшего звена обуслов­ливает необходимость их более высокой технико-технологической подготовки, понимания сущности используемых и новых технологи­ческих процессов. Недостаточно высокая ответственность данного звена управления может вызвать у других звеньев управления нере­шительность, вследствие чего неизбежно замедлится процесс приня­тия решений.

Подтверждением правильности такого вывода являет­ся, например, практика японской корпорации «Омрон».

Следовательно, именно от высшего звена управления качеством зависит, будет ли отдан приоритет качеству продукции в четырех­угольнике «качество — срок поставки — количество — затраты». Од­нако при приоритетном отношении к качеству и конкурентоспособ­ности продукции без интегративного системного подхода невозмож­но достичь основных целей и обеспечить решение важнейших задач функционирования предприятия.

В зависимости от того, насколько руководители предприятия по­няли и приняли к действию современную концепцию управления качеством и конкурентоспособностью продукции, зависит конечный результат деятельности предприятия. Без их прямого заинтересован­ного участия, рациональной организации труда и высокой профес­сиональности, а также, как показывает опыт зарубежных менедже­ров, занятию не менее 50—60 % рабочего времени только решению вопросов качества успехов не добиться. При этом необходима не мнимая, а фактическая со стороны управленческих работников ини­циатива и поддержка работ по реализации системного подхода при соз­дании и функционировании рыночно ориентированных СМК. По­мощь в этом может оказать взаимодействие руководителей с проф­союзами, новая роль которых в условиях рынка в достаточной степе­ни пока не оценена. Руководителям следует довести до сознания ка­ждого работника предприятия, что изготавливать продукцию нужно без дефектов, не допускать в работе ошибок. Однако в любом случае качество должно быть на первом месте. Американский профессор Р. Шонбергер писал, что «руководство предприятия должно попро­сту довести до производственных подразделений, что на первом мес­те стоит задача обеспечения качества, а объем производства — только на втором, и настоять на этом принципе». Главное — данный прин­цип реализовать на практике, что следует обеспечивать на каждом уровне управления качеством. Для этого высшему звену управления качеством необходимо при содействии среднего и низового звеньев сформировать систему целей, политику и обязательств в области ка­чества.

К этой работе можно привлечь специально создаваемый со­вет, такой, какой был создан, например, в фирме «Джонсон пла- стикс» (США). В него вошли не только менеджеры различных звеньев, но и специалисты высокого класса некоторых подразделе­ний. Этот совет заседал один раз в две недели, что в дальнейшем предотвращало возникающие проблемы в области качества. Таким образом, цели в области качества следует рассматривать как глав­ные цели всей СУ.

Реальная заинтересованность, инициатива и требовательность руководителей в отношении работ в области качества объективно точно выявляются при проведении на предприятии предпроектных мероприятий по созданию СМК, удовлетворяющих требованиям рынка. Наглядно это видно при выполнении анализа состояния дел по качеству в готовности действующей СМ К. В зависимости от глу­бины, полноты и объективности такого анализа и по сформирован­ным на основе этого целям, политике и обязательствам можно сде­лать объективный вывод о настоящем отношении и стремлении ме­неджеров к повышению и обеспечению качества и конкурентоспо­собности продукции предприятия. Работа руководителей высшего звена не может ограничиваться только выполнением функций СО УК. Им следует выполнять и функциональное разделение труда, и часть специальных функций управления качеством. Это относится, на­пример, к функции организации МТС. метрологического обеспече­ния, специальной подготовки и обучению кадров по повышению и обеспечению качества и др. Высшее звено обязано уделять больше внимания вопросам организации, координации, контроля и т.п. Особенно важно при этом добиться тесного взаимодействия и со­трудничества со службами и подразделениями, нужно придать этой работе систематический характер и не допускать личного противо­борства между отдельными руководителями и тем более между под­разделениями.

Исключительна роль управляющих работников по отношению к службе повышения и обеспечения качества, в противном случае дея­тельность этой службы будет малоэффективна. Особенно это важно в переходный период к рыночной экономике и функционированию предприятия в условиях конкуренции.

В связи с этим возникает не­обходимость усиления в организационной структуре управления бло­ка качества, непосредственно подчиняющегося заместителю гене­рального директора по качеству. В блок целесообразно включать, кроме традиционно входящего ОТК, подразделения по организации управления качеством, аналитическую службу качества, подразделе­ния по стандартизации, метрологии, испытаниям, разработке техно­логии контроля, надежности, наблюдению за эксплуатацией продук­ции, ЦЗЛ и другие подразделения, непосредственно связанные с по­вышением, обеспечением и управлением качеством. Только наличие на предприятии примерно такого состава подразделений в блоке ка­чества может оказать существенное влияние на повышение уровня качества, его стабильность и конкурентоспособность продукции.

При создании и функционировании системы управления качест­вом руководители всех уровней должны уделять внимание группам качества и конкурентоспособности, так как опыт организации и вне­дрения таких групп на наших предприятиях показал недостатки в направлении активизации работ, а именно: члены групп не заинтере­сованы в результатах своей работы; при организации и функциони­ровании таких групп недостаточное внимание уделялось обучению и самообразованию каждого члена группы; практически не осуществ­лялись учет, анализ, контроль и отсутствовал механизм реализации предложений групп качества; нерегулярно проводились заседания и совещания; не был регламентирован порядок использования группа­ми материально-технических ресурсов при проведении опытно- экспериментальных работ; руководители предприятия и подразделе­ний не представляли группам перечни актуальных вопросов в облас­ти КП. Эти недостатки наряду со всеми другими были обусловлены недостаточным вниманием со стороны руководства к деятельности групп качества.

Нельзя не отметить определяющую роль руководства в органи­зации сертификации СМК и продукции. Эти вопросы объективно не могут быть решены без финансовой поддержки и активного участия высшего звена управления.

С их стороны необходима ре­альная помощь в подготовке и выделении соответствующих фи­нансовых ресурсов и кадров для организации, подготовки и про­ведения этой работы.

От среднего звена зависит эффективность вертикальных, горизон­тальных и диагональных связей при создании продукции необходи­мого для потребителей качества. Среднее звено менеджеров является связующим элементом при реализации этих связей, оно должно идти высшему звену навстречу, каждый должен нести свою долю ответст­венности за главнейший аспект деятельности предприятия.

При рассмотрении роли руководства в повышении и обеспечении качества и конкурентоспособности нельзя не обратить внимание на такое явление, которое для наших предприятий ранее было нетипич­ным и почти неизвестным. Речь идет о проявляющемся на западных предприятиях «психическом терроре» (моббинге).

Психический террор связан с тем, что на промышленных пред­приятиях в условиях конкуренции и рыночных отношений люди претерпевают высокие физические, умственные и психологические нагрузки. По существу, многие работающие находятся в постоянном состоянии стресса, вызываемом высокой концентрацией внимания, большой отдачей физических сил и/или умственным напряжением. Последствиями стрессовых состояний являются: появление у работ­ников агрессивности по отношению к своим коллегам, зависть к ус­пехам других, желание заниматься разного рода интригами и т.п., а главное — постоянный страх потерять работу. В результате ряд ра­ботников предприятий становятся жертвами возникающего психиче­ского террора со стороны своих же коллег, вследствие чего возника­ют различные заболевания (язвенная болезнь, сердечно-сосудистые, невротические и др.). В конечном счете нарушается психологический климат в коллективе, ухудшаются производственные отношения, что, безусловно, отрицательно влияет на результаты деятельности всего предприятия. Зародилось такое явление, как известно, в по­следние в США, а «прижилось» в Германии и других благопо­лучных в экономическом отношении странах.

Очевидно, что обстановка на рабочем месте при наличии, даже только при проявлении начальных фаз психического террора, не по­зволяет создавать продукцию высокого качества и активно участво­вать в работе групп качества и конкурентоспособности, поэтому про­филактика психического террора является важнейшей задачей руко­водства. К наиболее часто используемым мерам относятся:

1) гласное обсуждение и осуждение малейших признаков прояв­ления моббинга;

2) оперативное предупреждение возможных случаев этого фено­мена, рассмотрение жалоб и при необходимости принятие мер в от­ношении виновников (например, лишение на определенный период работы или увольнение с работы, возмещение ущерба и т.п.);

3) защита жертв как работодателями и руководством, так и проф­союзами, юристами, судом и т.п.

В нашей стране моббинг проявлялся ранее, но не столь явно, не­жели в настоящее время в западных промышленно развитых странах. Тем не менее в период безработицы, снижения нравственных устоев в обществе и предпочтения сиюминутных материальных интересов общечеловеческим ценностям делает этот негативный феномен для наших условий потенциально реальным и значимым. Предпосылок для предотвращения моббинга у нас пока недостаточно, даже мень­ше, чем до начала экономических реформ. Следовательно, роль ру­ководства в нераспространении и предупреждении психического террора именно сейчас нельзя переоценить, при этом очень важно, чтобы каждый работник постоянно ощущал поддержку и требова­тельность руководства к своей деятельности по обеспечению качест­ва и конкурентоспособности.

Среди других направлений обеспечения управления качеством большое значение имеет взаимодействие высших звеньев управления предприятиями с федеральными, региональными иместными органами власти. Это объективная необходимость в любой системе хозяйст­вования, поэтому руководителям предприятий следует учитывать политику государственных, региональных и местных органов управления и взаимодействовать с ними. Предприятия часто зави­сят от органов власти при получении заказов и т.п., при этом по­следние оказывают существенное влияние не только на предпри­ятие, как ПХС в целом, но и на управление качеством и конкурен­тоспособность продукции.

В СССР в условиях плановой централизованной экономики взаимодействие с органами государственного управления осуществ­лялось в рамках Единой системы государственного управления каче­ством и через ее территориальные системы. Нужно особо отметить

наличие в территориальных системах управления качеством функции правового обеспечения качества, которая предусматривала со сторо­ны государственных органов управления своего рода регулирование и государственный контроль за соблюдением законов и других пра­вовых актов в области качества, поставок продукции и т.п. Таким образом, инициатива взаимодействия в условиях централизованной плановой экономики исходила сверху. В современных же условиях эти процессы взаимодействия следует осуществлять взаимонаправ- ленно. Руководители предприятий могут это осуществлять через ад­министрации территориальных образований (исполнительные орга­ны), представительные (законодательные) органы, государственную налоговую службу, антимонопольные структуры, органы инспекций и надзора, статистики, суд, прокуратуру. Однако такое взаимодейст­вие в новых условиях хозяйствования должно осуществляться на принципиально новой основе, исключительно на правовой базе. При этом следует руководствоваться законами и соблюдать все правовые требования при социально направленном и взаимовыгодном сотруд­ничестве, в интересах любого гражданина, общества, государства. Стремление к взаимодействию должно быть встречным и заинтере­сованным, но с приоритетом удовлетворения требований потребите­лей и защите его интересов, что обусловливает необходимость повы­шения качества и конкурентоспособности продукции. Например, органы управления регионом могут оказать влияние на организацию рационального сотрудничества и тесных взаимосвязей предприятий с научно-техническими организациями, находящимися на их террито­рии. Такое сотрудничество не только позволяет достичь взаимовы­годности для непосредственных участников взаимосвязей — пред­приятий и организаций, но и дает возможность решать некоторые региональные задачи (обеспечение занятости населения, развитие научно-технического потенциала региона, повышение квалифика­ции работающих и др.). Наибольших успехов в деле осуществления связей предприятий с научно-техническими организациями в регио­не можно добиться при использовании системного подхода.

Вопросы взаимодействия руководства предприятия в области ка­чества и конкурентоспособности с государственными, региональными и местными органами следует документировать. Так, в рамках СО УК может быть разработан СТП «Взаимодействие предприятия в области качества и конкурентоспособности продукции с федеральными, ре­гиональными и местными органами управления. Основные положе­ния» или иной документ.

В целом, процесс управления персоналом с его кратким описани­ем может быть представлен в виде взаимодействующих между собой входов и выходов этого процесса и используемых при этом процедур и ресурсов (рис. 3.4.1).

Рис. 3.4.1. Входы и выходы процесса управления персоналом и используемые при этом процедуры и ресурсы

Пример отображения процесса управления персоналом

Цель процесса. Своевременное обеспечение персоналом всех под­разделений в необходимом и достаточном количестве, требуемого квалификационного уровня для выполнения установленных задач.

Критерии процесса. Выполнение плана комплектования необхо­димым персоналом. Снижение текучести. Эффективность обучения. Число поданных персоналом предложений по улучшению деятельно­сти предприятия.

Границы процесса. От получения годового плана до обеспечения подразделений квалифицированным персоналом. Процесс включает в себя прием, обучение, расстановку н увольнение персонала.

Владелец процесса. Владельцем процесса является генеральный директор, ответственный за оперативное управление процессом — начальник организационного управления, члены команды — началь­ники отделов управления персоналом, подготовки персонала, орга­низации труда и зарплаты, финансов.

Основныедействия по процессууправленияперсоналом. Предпри­ятие осуществляет управление персоналом с целью своевременного обеспечения производства необходимым персоналом, включая обу­чение его вновь, повышение квалификации до уровня, необходимого для качественного н своевременного выполнения заказов в установ­ленные потребителем сроки. Годовой план комплектования персона­лом разрабатывается начальником отдела управления персоналом,

план обучения на год и поквартально составляется начальником от­дела подготовки персонала. Контроль выполнения планов осуществ­ляет начальник управления персоналом. Исходными данными для составления планов комплектования персоналом и обучения являют­ся заявки подразделений, планы работы предприятия. Процесс управ­ления персоналом осуществляется посредством:

♦ анализа численности персонала в соответствии с расчетной по­требностью обеспечения производства;

♦ организации подбора, отбора и расстановки кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

♦ планирования карьеры, формирования кадрового резерва и про­движения персонала;

♦ психологического обеспечения работы с кадрами;

♦ проведения работы по профориентации и профотбору;

♦ проведения обучения и повышения квалификации работников в со­ответствии с имеющимся документом (указывается шифр документа);

♦ проведения аттестации на право выполнения работ на объек­тах повышенной опасности согласно РД (указывается шифр документа);

♦ проведения аттестации на право выполнения работ при изготов­лении заказов для государственных нужд согласно МОК (указы­вается шифр документа);

♦ проведения аттестации на право выполнения специальных про­цессов согласно соответствующим руководящим документам;

♦ организации проведения производственной практики студентов высших и средних учебных заведений и учащихся профессио­нально-технических училищ (ПТУ) в соответствии с заключен­ными договорами;

♦ измерения критериев процесса в соответствии с настоящим опи­санием. Более подробное описание процесса описывается в пас­порте на процесс (шифр документа ...).

Документирование процесса. Документированию подлежат:

♦ план комплектования персоналом;

♦ план обучения персонала;

♦ журнал учета проведения занятий по обучению персонала;

♦ приемные, переводные, увольнительные записки;

♦ протоколы аттестации;

♦ удостоверения на право выполнения разрешаемых работ.

<< | >>
Источник: Мишин Виктор Михайлович. Управление качеством: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организа­ции» (061100)/ В.М. Мишин — 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 463 с.. 2005

Еще по теме 3.4. Персонал и обеспечение системного управления качеством 3.4.1. Роль персонала и основные направления их деятельности по системному управлению качеством:

  1. 1.6. Правовые основы и правовое обеспечение государственного управления экономическими объектами, процессами, отношениями
  2. ГЛАВА III. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
  3. ГЛАВА III. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
  4. Глава 3. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
  5. 3.6.“Директ-костинг” как система методического и информационного обеспечения внутрифирменного управления затратами.
  6. Полномочия органов местного самоуправления по обеспечению условий управления многоквартирными домами
  7. 8.3. Кадровое обеспечение муниципального управления
  8. 8.4. Информационное обеспечение муниципального управления
  9. 51. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ЗАДАЧИ В ОБЕСПЕЧЕНИИ НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ РФ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
  10. ТЕМА 1. Предмет, система, задачи, принципы и основные направления прокурорского надзора. Прохождение службы, кадро­вое обеспечение, организация работы и управления в органах прокуратуры
  11. 6.2. Основные направления психологического обеспечения работы с кадрами
  12. 3. БУХГАЛТЕРСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ В СИСТЕМЕ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА
  13. РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ ПО ОСНОВНЫМ СФЕРАМ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  14. Глава 7. ОБЩИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ ПО ОСНОВНЫМ СФЕРАМ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  15. Глава 3. Информационное обеспечение финансового управления
  16. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  17. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА