4.3. Мотивация 4.3.1. Общий обзор мотивационных процессов при управлении качеством

Мотивация - это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленнос­тью человек действует в определенной ситуации.

Мотив (или побуждение) - это понятие, которое используется для объяснения индивидуальных различий в деятельности, осуще­ствляемой в идентичных, тождественных условиях. Мотив - это по­вод, причина, необходимость действовать, побуждение к чему-либо.

Мотивация родственна понятию «отношение», которое также активизирует и направляет поведение человека. Мотивация со­стоит из двух частей - деятельности и направленности. Разница между мотивацией и отношением заключается в том, что мотива-

ция связана с определенной ситуацией, а отношение имеет более устойчивый характер и оказывает длительное воздействие.

Процессы мотивации могут иметь различную направлен­ность - достичь или избежать поставленной цели, осуществить деятельность или воздержаться от нее, что сопровождается пере­живаниями, положительными или отрицательными эмоциями (радость, удовлетворение, облегчение, страх, страдание). Мотива­ции сопутствует определенное психофизическое напряжение, то есть состояние возбуждения, прилив или упадок сил.

Цель и мотив не совпадают. Например, у человека может по­явиться цель - сменить место жительства, а мотивы могут быть различными: улучшить свое положение; сменить круг общения, приблизить место работы к месту жительства; жить рядом с род­ными и т.д.

Принципиально различают две формы мотивации - внеш­нюю и внутреннюю (рис. 4.2, 4.3).

Внешняя мотивация - это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую долж­ность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ - принцип надежды; как средст­во давления при ожидании недостатков - принцип страха.

Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринима­ется в качестве стимула или давления.

Рис. 4.2. Внешняя мотивация

Внутренняя мотивация - это понимание смысла, убежден­ность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, са­ма деятельность воспринимаются как достойные и целесообраз­ные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соот­ветствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преиму­щества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу.

Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение по­явления бракованных изделий должно стать их принципиаль­ной позицией в мире производства. Такая позиция справедли­ва для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутрен­ней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообраз­ными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответ­ственным за это и быть в состоянии прогнозировать результа­ты.

Значение внешней мотивации для работы велико. Внутрен­няя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременно­го влияния на результаты труда и отношение к работе. Ее влия­ние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содер­жанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состоя­ние человека.

88

Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации. Однако долговременная мотива­ция и эффективные изменения в поведении сотрудников достига­ются только при условии создания внутренней мотивации.

Внедрение системы качества на предприятии часто бывает ориентировано исключительно на получение сертификата, кото­рое является для них стимулом.

Это вполне справедливо и для сотрудников. Если преимуще­ства, например, премии, служебные автомобили и заграничные командировки, исчезают или к ним просто привыкают, то актив­ность деятельности снижается, а необходимое поведение будет все хуже и хуже.

Внешняя мотивация может, таким образом, действовать только кратковременно и периодически как побуждающее или вспомогательное средство. Реальную пользу для системы каче­ства может принести только создание внутренней мотивации на предприятии. Создание внутренней мотивации в значитель­ной мере связано с процессами осознания и сопереживания. При этом большое значение придается деятельности руководи­телей всех уровней иерархии и аудиторов. Сложная задача - создать внутреннюю мотивацию и сохранять ее. Необходимо сформировать убежденность в том, что она целесообразна и значима для предприятия и сотрудников, выработать у по­следних чувство ответственности и стремление к активному участию в ее реализации.

Существенными моментами в решении такой задачи являются: информация и содействие; коммуникация; активное вовлече­ние всех сотрудников; пример и руководство.

Процесс выработки осознанных мышления и поведения в об­ласти качества представлен на рис. 4.3.

Можно привести некоторые общие принципы создания и под­держания внутренней мотивации:

постоянная мотивация порождается работой, которая долж­на быть привлекательной, иметь творческий характер, требовать от исполнителя ответственности;

должны быть четко определены постановка и оценка целей, а также результаты работы;

мотивацию подкрепляют признание и благодарность за до­стигнутые результаты;

хорошими факторами мотивации служат продвижение по службе, планы на будущее и профессиональный рост;

существенным мотиватором является использование в произ­водстве личных разработок персонала.

Важное значение мотивации персонала для эффективной де­ятельности организации подчеркивали основоположники науки

управления: Ф. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, А. Файоль и Г. Эмерсон - о справедливом воз­награждении, а Г. Форд ввел 8-часовой рабочий день и мини­мальный уровень заработной платы. Но в полной мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине «человечес­ких отношений» и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей.

В управлении качеством мотивация персонала - это побуж­дение работников к активной деятельности по обеспечению тре­буемого качества продукции. В основе мотивации лежит прин­цип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Моти­вация в управлении связана прежде всего с умелым сочетанием методов управления, формированием наиболее действенного сти­ля руководства. Она реализуется в процессе и формах найма, ус­ловиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, по­вышении квалификации и является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом любой органи­зации, во многом определяющим ее конкурентоспособность.

Деятельность людей основывается на выдвигаемых ими ис­ходных положениях, которые в отношении других людей реа­лизуются в вопросах: можно ли им доверять? любят ли они ра­ботать? могут ли они работать творчески? почему они действу­ют так, а не иначе? как нужно с ними обращаться? и пр. Эти во­просы в своей совокупности и составляют философию кадрового менеджмента.

Одним из факторов, формирующих кадровую философию ме­неджера, является верхний уровень менеджмента в организации, пронизывающий все уровни и отделы организации. Эффектив­ный менеджмент учит работать умнее, а не быстрее.

Американский профессор Мишель Ле Беф открыл фундамен­тальный принцип менеджмента, который прост и очевиден: «Де­лается то, что вознаграждается». Но традиция вознаграждать ис­ключительно за достижение сиюминутных целей (квартальный, годовой, пятилетний план) или получение прибыли не стимули­рует к достойному финансированию социального и профессио­нального развития сотрудников.

Уровень управленческой культуры менеджеров высшего эшелона характеризуется:

- стратегическим мышлением;

- степенью ответственности перед обществом;

- способностью организовать взаимодействие;

- риском с умом;

- применением системы вознаграждения по результату;

- стремлением к обновлению, развитию личности;

- эффективным применением социокультурных технологий.

Эффективный менеджмент точно определяет, что нужно по­ощрять, чтобы использовать человеческий ресурс наилучшим об­разом. Цель рентабельно работающей организации - совершить маленькое чудо: помочь обычным людям превзойти себя, выпол­нить необыкновенное.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролиро­вать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный; качество выполне­ния задания; время получения задания; ожидаемое время выпол­нения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; кол­лектив, в котором работает подчиненный; инструкции, получен­ные подчиненным; убеждение подчиненного в посилъности зада­чи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную ра­боту; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень во­влечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и одновременно в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Д. Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхо­да к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управле­ния, характеризуется существенной централизацией власти, же­стким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управле­ния и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаи­моотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации ис­полнителей и их психологических потребностей, обогащение со­держания работы. Задача современного менеджмента - создание

таких условий, при которых потенциал персонала будет исполь­зован наилучшим образом. Традиционная «Теория X» или, как ее называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных стра­нах перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда.

Японские менеджеры изобрели свой стиль управления пер­соналом. Уильям Оучи назвал его теорией