<<
>>

10.2. Факторы, формирующие качество в процессе производства и обслуживания

Успешная реализация функций управления качеством в процессе производства и обслуживания зависит от влияния множества факто­ров, среди которых выделяют две группы:

1) производственно-технологические факторы, включающие:

■ технический уровень и уровень освоения основных производ­ственных фондов;

■ научно-технический уровень и уровень освоения технологи­ческих процессов;

■ строгое соблюдение технологической дисциплины;

■ уровень механизации и автоматизации процессов производ­ства и обслуживания;

■ нормативно-справочную базу сферы производства;

■ организацию системы технического контроля;

■ качество сырья, материалов, комплектующих изделий, посту­пающих со стороны.

2) социально-психологические факторы, в состав которых входят:

■ культура производства;

■ уровень квалификации сотрудников, занятых в процессе про­изводства и обслуживания;

■ заинтересованность персонала в улучшении результатов сво­ей деятельности;

■ личная инициатива и творческое отношение к выполняемой работе со стороны персонала.

Рассмотрим содержание некоторых представленных факторов. Тех­нический уровень и уровень освоения основных фондов и прежде всего про­изводственного оборудования непосредственно отражаются на качестве продукции или оказываемой услуги. Чем выше точность, надежность и прогрессивность применяемого оборудования, тем выше качество ко­нечного продукта деятельности организации. Достижение необходимого технического уровня связано не только с его обновлением, но и с под­держанием соответствующего уровня действующего оборудования в про­цессе технического обслуживания и ремонта.

Выделяют различные виды деятельности по поддержанию обору­дования в надлежащем состоянии:

■ техническое обслуживание — это комплекс операций по под­держанию работоспособности оборудования при использо­вании по назначению, хранении и транспортировке, при ко­торых периодически повторяющиеся операции — осмотры, проверки на прочность и др.

— выполняются по заранее раз­работанному графику;

■ плановые ремонты, которые по содержанию выполняемых ра­бот и трудоемкости подразделяются на текущие, средние и ка­питальные.

Текущий ремонт осуществляется в процессе эксплуатации для га­рантированного обеспечения работоспособности оборудования. При этом заменяются и восстанавливаются отдельные части (детали, узлы) оборудования и выполняется регулировка его механизмов.

При среднем ремонте ремонтируют отдельные узлы, заменяют и восстанавливают основные изношенные детали, производят сборку, регулирование.

Капитальный ремонт осуществляют с целью восстановления ис­правности оборудования. Он предусматривает полный комплекс ра­бот, обеспечивающих восстановление технико-экономических и экс­плуатационных параметров машин: точности, скорости, производи­тельности и др.

Следующим фактором, оказывающим непосредственное влияние на качество в процессе производства и обслуживания, является уро­вень используемых технологических процессов и соблюдение технологиче­ской дисциплины. Производственный процесс невозможен без реали­зации системы технологических процессов, каждый из которых пред­ставляет собой часть производственного процесса, содержащую дей­ствия по изменению состояния предмета труда. Их отлаженность слу­жит необходимым условием создания качественной продукции. На­пример, на японских предприятиях на вооружение взят принцип: прежде чем повышать производительность труда или качество продук­ции, необходимо добиться четкой стабильности и непрерывности про­изводства. С точки зрения японских управляющих, качество — это бездефектность операции. Любая неполадка в какой-либо точке про­изводственного процесса рассматривается как проблема обеспечения качества. Наличие ремонтных участков — сигнал тревоги. Уже более 50 лет на японских предприятиях действует программа, получившая название «пять нулей». В общем виде она представляет собой корот­кие правила [17]:

S не создавать (условий для появления дефектов);

S не передавать (дефектную продукцию на следующую опера­цию);

S не принимать (дефектную продукцию с предыдущей опера­ции);

S не изменять (технологические режимы);

S не повторять (ошибок).

Эти правила доводятся до каждого работника фирмы. Они служат основой осуществления контроля качества в производственном про­цессе, а также при выходе готовой продукции.

Названная программа положена в основу организации производ­ства. Так, на заводах автомобильной фирмы Toyota рабочие места на сборочных конвейерах оснащены кнопками остановки. Каждый ра­бочий имеет право остановить конвейер, если не успевает выполнить свою операцию. Управляющий производством фирмы считает, что если конвейер стоит в течение часа, это плохо, но если совсем не останав­ливается — еще хуже, поскольку это свидетельствует о том, что либо велика норма времени на операцию, либо не уделяется должного вни­мания ее качеству. Допустимой нормой простоя считается 20 минут. Каждые два часа рабочие на конвейере меняются местами, чтобы сни­зить утомляемость от монотонности работы. Конвейер сконструиро­ван таким образом, чтобы рабочие, стоящие в начале конвейера, мог­ли видеть конечную продукцию, — это укрепляет осознание значи­мости выполняемой операции.

Рабочих и управляющих низового уровня ориентируют на то, что­бы они рассматривали каждую последующую производственную опе­рацию как своего потребителя, а к потребителю нельзя относиться как к «врагу» — это один из принципов, заложенных в японской системе управления качеством. Неудивительно, что при такой организации труда до 80 % автомобилей марки Toyota сходят со сборочного кон­вейера без дефектов [10].

Итак, научно-технический уровень и уровень освоения техноло­гических процессов оказывают прямое воздействие на качество про­дукции или услуги. Наибольший эффект может быть достигнут при высоком уровне отлаженности технологического процесса. Чем мень­ше сбоев в работе, тем выше качество конечного продукта.

Строгое соблюдение технологической дисциплины предполагает осуществление контроля качества выполнения технологических опе­раций. К важнейшим показателям, характеризующим качество техно­логического процесса, относятся:

■ коэффициент точности технологической операции;

■ коэффициент стабильности технологической операции, отра­жающий ее способность сохранять без дополнительных регу­лировок заданную точность за время обработки партии дета­лей с одной настройки оборудования;

■ коэффициент надежности технологических операций.

В результате определения всех названных показателей выводят ком­плексный показатель качества технологической операции. Некоторые показатели принято рассматривать не для отдельных операций, а для процесса в целом. Комплексный показатель качества технологического процесса получается суммированием комплексных показателей качест­ва всех технологических операций и показателей, рассчитываемых для технологического процесса в целом, с учетом коэффициентов их ве­сомости.

Кроме производственно-технологических факторов важную роль в формировании качества конечного продукта деятельности органи­зации играют социально-психологические аспекты. Культура произ­водства слагается из многих элементов:

S надлежащего состояния применяемого оборудования;

S соблюдения установленного порядка на рабочем месте;

S чистоты;

S удобной производственной мебели;

S достаточной освещенности помещений;

S допустимого уровня шума;

S соблюдения условий безопасности труда и т.д.

Влияние культуры производства на качество конечного продукта де­ятельности организации достаточно велико. Например, запыленность или загрязнение часто бывают причинами брака при окраске различ­ных изделий; хранение металлических деталей в сырых помещениях также приводит к браку; плохое освещение часто вызывает большое число ошибок, особенно в процессах, требующих высокой точности.

Повышение заинтересованности персонала в качественном выпол­нении своей работы связано с созданием в организации условий для вовлечения сотрудников в процессы совершенствования деятельно­сти, повышения квалификации и развития. Оплата труда выступает в качестве важного, но далеко не единственного фактора, способству­ющего росту заинтересованности персонала.

Еще Ф. Герцберг разработал систему мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Она получила на­звание «система обогащения труда» [1]. Идеология «обогащения труда» направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в орга­низации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей, когда ему недоступны ценности и цели орга­низации.

Конечно, идеальна ситуация, в которой человек мог бы быть востребован полностью. Но, к сожалению, это реализуется только в от­дельных видах профессиональной деятельности, в частности в творче­ских, когда человек может использовать свой потенциал, самостоятель­но планируя цели и достигая их. Технологии «обогащения труда» вклю­чают:

■ партиципативный менеджмент — технологию, пользующуюся большой популярностью и содержащую ряд мероприятий по расширению участия рядовых сотрудников в принятии управ­ленческих решений;

■ автономные рабочие группы — бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочи­ями, так и большой ответственностью за процесс и результаты совместной деятельности;

■ расширение должностных обязанностей и ответственности, ве­дущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к общему разнообразию выполняемых сотрудником действий;

■ ротацию — перемену рабочих мест и операций в течение дня или недели; эта технология не только расширяет полномочия сотрудников, но и вносит разнообразие в характер выполня­емой ими деятельности;

■ гибкий рабочий график — свободный выбор времени начала и окончания рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки (в часах в неделю), а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним;

■ периодические профессиональные перемещения — работу од­ного и того же человека на разных должностях, в разных отде­лах или исполнение им функций разных специальностей;

■ совмещение смежных профессий — овладение одним челове­ком навыками работы по нескольким специальностям, моти­вирующее сотрудника к расширению познавательной деятель­ности;

■ внутреннее совместительство — работа одного человека на не­скольких рабочих местах;

■ компенсаторные методы — усложнение ритмического рисун­ка работы (функциональная музыка, производственная гим­настика, реорганизация общения на рабочих местах);

■ правильную постановку целей.

Цели концентрируют внимание и усилия на определенных направ­лениях; могут служить в качестве нормативов, с которыми следует со­поставлять результаты работы; могут влиять на структуру и процедуры в организационных системах; нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций. Процедура постанов­ки целей требует от управленцев строгого мышления, планирования и четких коммуникаций. Формулированию целей следует придать ряд важных характеристик. Они должны быть измеримыми, однозначны­ми, мобилизующими, но достижимыми, контролируемыми; включать точные сроки, предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто их достигает; пользоваться поддержкой организации и т.д.

Естественно, что вся работа по качеству может быть сведена к нулю из-за некачественного изготовления. Если изготовитель располагает достаточным объемом знаний для ее выполнения, четко представляет свое значение в производственном процессе, внимательно относится к делу — все это будет способствовать достижению высокого качества изготовляемого им изделия.

Считается, что самый квалифицированный в мире персонал в об­ласти управления качеством работает в Японии. В основу его обуче­ния в этой стране положен ряд принципов: массовость, организован­ность в общенациональном масштабе, дифференцированность, во­влеченность всего персонала, организация по принципу «сверху вниз», т.е. начиная с высшего управленческого звена. При этом в различных фирмах применяются самые разнообразные методы обучения, способ­ствующие повышению квалификации и ответственности за качество выпускаемой продукции.

Так, в компании Nissan Motor в течение первых десяти лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В даль­нейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Обучение обязательно заканчивается атте­стацией, которая проводится периодически для всех категорий ра­ботников, включая управляющих. Аттестацию проводят руководите­ли соответствующих подразделений с привлечением необходимых спе­циалистов. Отдельные категории специалистов помимо аттестации сдают государственный экзамен. Такие работники, сдавшие государ­ственный экзамен, получают надбавку к зарплате, а работники, не сдав­шие государственный экзамен три раза подряд, получают «красную карточку» — свидетельство их профессиональной непригодности для работы на данном рабочем месте [17].

Другим способом повышения квалификации персонала и вовлече­ния его в процесс совершенствования деятельности являются кружки качества — небольшие группы рабочих одного производственного под­разделения, занимающиеся на добровольных началах проблемами уп­равления качеством. К задачам кружков качества в рамках общей дея­тельности по управлению качеством в организации относятся:

■ содействие совершенствованию и развитию предприятия;

■ создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосфе­ры на рабочем участке;

■ всестороннее развитие способностей работников и, как резуль­тат, ориентация на использование этих возможностей в инте­ресах организации.

Деятельность кружков качества базируется на следующих принци­пах: саморазвитии; добровольности; групповой деятельности; приме­нения различных методов управления качеством, взаимосвязи с рабо­чим местом; деловой активности и непрерывности функционирования; взаиморазвития; атмосфере новаторства и творческого поиска; осоз­нании важности улучшения качества продукции и необходимости ре­шения задач в этой области.

В настоящее время все большее распространение получают подхо­ды, позволяющие на системной основе объединить все рассмотрен­ные факторы. Одним из таких подходов является внедрение системы TPM (Total Productive Maintenance), которая зародилась в 1960-х гг. в Японии. Ее название не буквально, но точно по смыслу можно пере­вести как обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла продукции с участием всего персонала [16]. Данная система была сфор­мирована на основе оригинальной концепции обеспечения качества, согласно которой ставку необходимо делать не на контроль качества, а на его создание непосредственно в процессе работы. Начало этому было положено в компании Nippon, производившей автомобильную электронику, где в результате автоматизации производства возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Ре­шение нашли с помощью двух основных идей:

1) операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание;

2) на основе кружков качества была создана система поддержания в нормальном состоянии оборудования с помощью всего персонала [9].

В это же время было дано развернутое определение TPM для про­изводственных подразделений. Позднее данная система охватила не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, уп­равленческие и другие подразделения, т.е. стала универсальной. С уче­том этих обстоятельств в 1989 г. определение было скорректировано:

S целью TPM служит создание предприятия, которое постоян­но стремится к предельному и комплексному повышению эф­фективности производственной системы;

S средством достижения цели служит создание механизма, ко­торый, охватывая непосредственно рабочие места, ориенти­рован на предотвращение всех видов потерь на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

S для достижения цели задействуются все подразделения: кон­структорские, коммерческие, управленческие, но прежде все­го производственные;

S в достижении цели участвует весь персонал от высшего ру­ководителя до рабочего;

S стремление к достижению «нулевых потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1990-х гг. система TPM получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет TPM, поми­мо японских фирм находятся также Eastman Kodak, Ford, Procter & Gambel, несколько заводов Pirelli, группа Dupont и многие другие ком­пании Европы, Южной Америки и Азии, в том числе Китая. В Фин­ляндии учреждена премия TPM.

Внедрение TPM позволяет предприятию достичь предельной и ком­плексной эффективности производственной системы, т.е. получить максимально возможный результат в отношении объема производства (P), качества продукции (Q), себестоимости (С), сроков поставок (D), безопасности рабочих мест (S) и инициативы персонала (M) при ми­нимальном использовании человеческих, материальных и финансо­вых ресурсов. В табл. 10.1 приведены усредненные данные по несколь-

ким японским предприятиям, успешно внедрившим ТРМ, характери­зующие как материальные результаты, которых им удалось добиться, так и нематериальный эффект от внедрения этой системы в отноше­нии перечисленных шести показателей [12].

Таблица 10.1
Пока­затель Материальные ресурсы Нематериальный эффект
P Производительность труда по добавленной стоимости

Число случайных по­ломок и аварий Загруженность обору­дования

Увеличение в 1,5—2 раза

Сокращение в 10—250 раз Увеличение в 1,5—2 раза

Текущее обслуживание обору­дования операторами приоб­ретает завершенность: они на­чинают заботиться о нем сами, не дожидаясь указаний «сверху»
Q Число случаев брака

Число рекламаций от потребителей

Снижение в 10 раз Уменьшение в 4 раза У работников появляется уве­ренность в том, что если они будут стремиться довести по­ломки и брак до нуля, то смо­гут этого добиться
С Себестоимость про­дукции Снижение на 30 %
D Запасы готовой про­дукции и незавершен­ное производство Случаи нарушения сроков поставок Снижение на 50%

Нуль

Благодаря избавлению рабоче­го места от пыли, грязи, мас­ляных пятен появляется воз­можность преобразить его до неузнаваемости, сделав его светлым и чистым
£ Производственный травматизм, повлек­ший невыход на работу Нуль
Загрязнение окружа­ющей среды Нуль У посетителей создается хоро­шее впечатление о предприя­тии, что благотворно сказыва­ется на числе заказов
M Число рационализа­торских предложений Увеличение в 5—10 раз

До появления ТРМ считалось, что завод по природе является «рас­садником трех К». На эту букву в японском языке начинаются слова «грязь», «тяжелые условия», «опасность». Внедрение ТРМ позволяет предприятию избавиться от них.

Эффект от внедрения TPM на японских предприятиях

Так, завод Zukumi компании 1поёа ЗетеПо стал первым в мире це­ментным заводом, на котором отсутствует пыль. Завод Sigo поставил целью создать завод-парк. Благодаря внедрению ТРМ было значитель­но сокращено незавершенное производство и число ненужных вещей,

а высвободившейся площади хватило для создания благоустроенных зон отдыха с цветниками и аквариумами. К оборудованию здесь под­ведены кондиционеры, все в помещении сверкает чистотой [12].

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при внедрении системы TPM за счет согласованного изменения двух фак­торов:

1) профессионального развития человека: операторы должны уметь самостоятельно производить ежедневное обслуживание оборудования, обслуживающий персонал (механики и др.) — непрерывно поддержи­вать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инже­неры — проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта;

2) усовершенствования оборудования: повышение эффективности использования имеющегося оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового с учетом полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность.

Таким образом, TPM предполагает рост эффективности производ­ственной системы за счет ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности работы человека и использования обору­дования, энергии, сырья, инструментов.

Несмотря на то что в основе TPM лежат простые идеи, ее освоение требует немалых усилий и времени — от 3 до 10 лет, поскольку предпо­лагает коренное изменение как мировоззрения и психологии отдель­ного работника, так и всей совокупности отношений между сотруд­никами фирмы. Как показывает опыт предприятий, внедривших эту систему, результаты подобного рода перемен составляют сегодня одно из важных преимуществ в конкуренции на мировом рынке.

Среди других подходов можно выделить систему наведения поряд­ка, чистоты и укрепления дисциплины, которая сокращенно называ­ется «система 5£». Данный подход был разработан еще в середине про­шлого века в Японии. Эта система позволяет практически без капиталь­ных затрат не только наводить порядок на производстве — повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и трав­матизма, но и создавать необходимые условия для внедрения иннова­ций, в первую очередь за счет изменения отношения персонала к сво­ей работе [13]. Смысл системы заключается в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. Но самоконтроль у работника появится не раньше, чем он привыкнет к каждодневному выполнению элементар­ных требований, подробно описанных методикой.

5^* — это первые буквы японских слов «сейри», «сейтон», «сейсо», «сейкетсу», «сицуке».

Сейри — организация, предполагающая освобождение участка от лишних предметов, а также формирование на нем системы хранения инструментов и материалов.

Сейтон — порядок, включающий расстановку инструментов и ма­териалов по своим местам, расположение их на максимально удобном для работы расстоянии, разработку системы обозначений, которая об­легчит поиск предметов (наклейки на полки, каталоги и т.п.).

Сейсо — чистота. Поддержание чистоты на участке предполагает следование правилу: «Чисто там, где убирают ежедневно, уделяйте внимание уборке каждый день, и она станет легче, наведите чистоту и порядок даже в самых незаметных местах, и пусть ваш участок будет идеально чистым».

Сейкетсу — наглядность, предполагающая выделение мест, требу­ющих особого внимания: на приборах должны быть обозначены опас­ные и оптимальные режимы работы; инструкции, правила, описания режима работы приборов должны находиться на видном месте рядом с оборудованием.

Сицуке — ответственность, определяющая участие персонала в жиз­ни своего рабочего участка, улучшение дисциплины и безопасности, совершенствование рабочих процессов: «стань хозяином на рабочем месте и возьми на себя ответственность за чистоту участка»; «участвуй в уборке, поднимай упавшие предметы», «пусть уборка, порядок и си­стемный подход станут нормой твоей жизни» [6].

Отечественный аналог системы 5^ получил название «Упорядоче­ние».

<< | >>
Источник: Салимова Татьяна Анатольевна. Управление качеством : учеб. по специальности «Менедж­мент организации» / Т. А. Салимова. — 5-е изд., стер. — М. : Изда­тельство «Омега-Л», — 416 с.. 2011

Еще по теме 10.2. Факторы, формирующие качество в процессе производства и обслуживания:

  1. 6.2. ТЕХНИКО-ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ И ИНТЕНСИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА
  2. ФАКТОРЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ ИНВЕСТИЦИОННУЮ АКТИВНОСТЬ В РЕГИОНЕ Разгон А.В.
  3. Процесс производства новой стоимости
  4. Тема 9. Процесс производства и результаты деятельности фирмы 9.1.
  5. ГЛАВА 16. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПРОИЗВОДСТВА 16.1.
  6. Глава 27. Страхование от огня и сопутствующих рисков, включая перерыв процесса производства
  7. ГЛАВА 12. АДВОКАТ В ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА ПО ДЕЛАМ ОБ АДМИНИСТРАТИВНЫХ ПРАВОНАРУШЕНИЯХ
  8. 19.1. Этапы процесса производства рекламы
  9. Глава 21. Система регулирования и обеспечения процесса производства
  10. 21.1. Планирование процесса производства
  11. 21.3. Технологическое обеспечение процесса производства
  12. 6.1. Факторы, формирующие инновационную деятельность предприятий
  13. Глава 8. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ПРОЦЕССЕ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И РАЗРАБОТОК
  14. 8.3. Методы управления качеством в процессе проектирования и разработки
  15. Глава 9. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ПРОЦЕССЕ ЗАКУПОК
  16. 9.1. Элементы управления качеством в процессе закупок
  17. Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА И ОБСЛУЖИВАНИЯ