2.6. Стратегическое управление издержками предприятия 2.6.1. Общие положения системы стратегического управления издержками

Рис 2.12. Структура процесса управления издержками

Появление СБМ явилось результатом слияния трех направлений стратегического ме­неджмента:

1. Анализ цепочек ценностей.

2. Стратегическое позиционирование.

3. Анализ и управление факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру [31], будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцепт де­лается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, вы­ходя за рамки конкретного предприятия.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преи­муществ. Согласно Портеру предприятие может добиться успеха в конкурентном сопер­ничестве

• либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат)

• либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продук­цию (стратегия дифференциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

Затратообразующне факторы рассматриваются в рамках СБМ более широко, чем в предыдущем разделе. Их список далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высо­кую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов — это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работни­ками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Затратообразующне факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в вы­боре — быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

В чем же существенное отличие традиционного подхода к управлению издержками от СБМ? Отличие состоит в принципиально другом отношении к процессу управления издержками. Можно говорить о том, что меняется парадигма управления издержками. Отметим основные различия в мировоззренческом отношении к традиционной системе и СБМ.

Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного подхода является сни­жение издержек любыми путями, как основной способ удержания и завоевания конкурен­тных преимуществ. В рамках СБМ эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического пози­ционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Бо­лее того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увели­чения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет! адекватное снижения издержек для других участков либо принесет фирме некоторое дру­гое конкурентное преимущество.

Оппичие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе произ­водится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение.

Опиичия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционном системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций СБМ затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты явля­ются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

В дальнейшем проводится характеристика основных разделов СБМ.