2.5. Система управления издержками предприятия в рамках СУР-подхода

Важность четко работающей на предприятии комплексной системы управления из­держками трудно переоценить. Например, при уровне рентабельности 15%, сокращение издержек на 6% по своему влиянию на прибыль равноценно росту реализации на 33%. Аналогичное изменение издержек с обратным знаком может нанести сокрушительный удар но благосостоянию предприятия.

На рис. 2.10 представлена принципиальная схема непрерывного процесса управления издержками предприятия.

Рис 2.10. Принципиальная схема управления издержками предприятия [34]

Анализ и измерение издержек

з

В основу данной схемы положен простой принцип: чтобы уметь управлять издержка­ми, необходимо научиться их измерять и анализировать. Поэтому схема управления из­держками включает две управляющие «линейки»: «измерение и анализ» и «контроль и снижение».

Рассмотрим каждое из направлений отдельно, используя теорет ический материал, по­мещенный в предыдущих параграфах данного раздела.

Измерение и анализ издержек является первым этаном системы управления издержка­ми. Это целостная аналитическая процедура, которая включает в себя следующие этапы:

• Сбор данных по издержкам на основании принятой системы центров затрат и центров прибыли.

• Выделение переменной части всех видов издержек, приходящейся на единицу про­дукции (на основании информации об издержках в течение последних 6-10 месяцев).

• Локализация постоянных издержек по видам продукции с использованием АВС-ме- тода.

• Проведение стандартного анализа безубыточности, который выражается в оценке точки безубыточности, запаса безопасности и прибыльности для каждого вида про­дукции.

• Проведение целевого планирования прибыли, которое позволяет оценить объем про­даж, для достижения заданной величины прибыли, и оценка запаса безопасности для планируемого объема реализации.

В реальной практике нельзя ограничиваться только этой аналитической процедурой. Данная процедура должна использоваться непрерывно в процессе деятельности предприя­тия. На рис. 2.11 представлен вариант реализации системы непрерывного анализа и плани­рования издержек. Существенной частью этой системы является совместный анализ двух дополнительных факторов:

• производственных возможностей предприятия (внутренний фактор),

• цен и потребностей рынка (внешний фактор).

Рис 2.11. Система непрерывного анализа и планирования [34]

При проведении этого анализа методика несколько меняется. Предприятие непрерыв­но собирает информацию о переменных издержках, желая использовать наиболее «све­жую» информацию для анализа и планирования. Вместе с тем. постоянные издержки при­ходится планировать, исходя из двух факторов:

• прогноза консервативной части издержек, т. е. той части постоянных издержек, кото­рая исторически сложилась на протяжении прежних периодов деятельности предпри­ятия,

• прогноза дополнительных объемов постоянных издержек, которые являются следст­вием дополнительных потребностей предприятия.

Выводы, сделанные на основании этой процедуры, должны стать источником для не- > довлетворенности предприятия состоянием своих издержек. Базовой философией деяте­льности предприятия должно стать стремление постоянно снижать свои издержки, не ухудшая при этом качества продукции. Данная философия присуща японскому менедж­менту, что во многом предопределило успех японского предпринимательства.

В то же время необходимо организовать деятельность но контролю и снижению из­держек. Известны три основных подхода к снижению издержек [34]:

• анализ структуры затрат и снижение критических видов издержек,

• анализ сравнительных показателей,

• анализ проводников затрат.

Рассмотрим каждый из трех подходов отдельно.

Сущность первого подхода базируется на известном принципе Парето, который в ин­терпретации издержек формулируется следующим образом: 20% видов из общей номенк­латуры издержек предприятия порождает 80% суммарной величины валовых издержек. Руководствуясь этим принципом, предприятие выбирает те издержки, которые являются наиболее «весомыми» в общей массе издержек, и пытается сокращать именно эти издерж­ки, достигая тем самым наибольшего эффекта в снижении себестоимости.

Второй подход, основанный на анализе сравнительных показателей, является в по­следнее время очень модным, и не только в области управления издержками. Общее назва­ние подхода произносится как «бенчмаркинг» от английского «bench-marking», букваль­но, анализ ориентиров. В соответствии с этим подходом предприятие выбирает некоторый ориентир для достижения определенного уровня издержек, который выбирается из сово­купности показателей других предприятий, имеющих более высокие экономические пока­затели. Логака этого пути очевидна: если кто-то смог достичь такого уровня издержек, то почему данное предприятие не сможет этого сделать? Иногда в качеств^ориентира пред­приятие выбирает свой собственный уровень издержек, который имел место несколько лет назад.

Следует признать, что, обладая очевидной рациональностью, первые два пути не от­личаются конструктивностью. В этом смысле третий подход выгодно отличается от пер­вых двух.

Сущность этого подхода состоит в анализе проводников (или носителей) затрат (cost drivers), т. е. процессов, которые порождают соответствующие издержки. При использова­нии этого подхода наибольший эффект достигается, когда объект анализа издержек мак­симально детализирован.

1) В рамках выбранного центра затрат составляют список основных проводников из­держек. Перечень проводников издержек составляется цеховыми экономистами совмест­но с технологами. К числу типичных проводников затрат можно отнести: объемы партий сырья, пути следования сырья по технологическому маршруту, место и продолжитель­ность хранения сырья в цехе, расположение технологического оборудования, производи­тельность и технические характеристики оборудования и т. д. Общий список может дости­гать величины от нескольких десятков до нескольких сотен проводников.

2) Следующим шагом является составление таблицы влияния выбранных проводни­ков затрат на конкретный вид издержек согласно номенклатуре затрат производственного цеха или любого другого подразделения предприятия. Подобную таблицу можно предста­вить следующим образом.

Таблица 2.36

Таблица влияния проводников затрат на различные виды издержек

3) На третьем шаге происходит заполнение этой таблицы, т.

4) На четвертом шаге из всего множества видов издержек выбираются тс, которые имеют наибольшую структурную составляющую в общей величине себестоимости. Здесь уместно вспомнить первый подход к управлению издержками, который был описан выше. С помощью этого анализа одновременно выявляются наиболее значимые проводники из­держек (в таблице проведено затемнение критических видов издержек). Следует заметить, что этот шаг является весьма уместным, учитывая большой изначальный объем проводни­ков затрат.

5) Последний шаг является наиболее от вегствешшм, так как на этом шаге выбирают­ся наиболее эффективные пути воздействия на проводники затрат с целью снижения соот­ветствующего вида издержек. Этот шаг — в большей степени искусство, чем наука, так как эффективность его реализации зависит от опыта и таланта менеджера или инженера.

Следует особо подчеркнуть, что данная схема описывает только «прямой ход» описываемого подхода. Метод проводников затрат предусматривает обратную связь, когда оценивается эффективность усилий предприятия, направленная на снижение из­держек. На рис. 2.12 представлена общая блок-схема подхода, основанного на провод­никах затрат.

Данная схема подчеркивает тот факт, что процесс управления издержками является замкнутым, т. е. никогда не останавливается. Эта особенность легко сопрягается с одним из принципов финансового учета, который предполагает, что предприятие будет функцио­нировать неопределенно долго. Следует рекомендовать аналогичный принцип контроля издержек — процесс уменьшения издержек должен длиться неопределенно долго, ровно столько, сколько будет существовать предприятие.