ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ

Основная проблема, о которой нужно помнить при проведении такого анализа, состоит в том, что финансовый директор обычно консервативен и хочет максимизировать использование имеющихся производственных мощ­ностей и избавиться от всего, что не используется. Это может быть непра­вильное решение, если в ближайшее время предполагается заметно повысить уровень производства. Если бы руководство последовало совету финансо­вого директора и избавилось от излишних производственных мощностей как раз накануне крупного расширения производства, то потребовались бы огромные и, возможно, дорогостоящие усилия, чтобы вернуть в компанию вновь понадобившиеся мощности. Поэтому финансовый директор должен поработать вместе с отделом продаж, чтобы определить будущие тенденции сбыта (и, следовательно, производства), прежде чем рекомендовать какие- либо сокращения производственных мощностей.

Загрузка производственных мощностей также обнаруживает те места в производственном процессе, где работа тормозится. Эти технологически «узкие места» мешают производственной линии достичь ее потенциального объема производственной выручки. Финансовый директор может исполь­зовать информацию об «узких местах» двумя путями. Первый —это поре­комендовать улучшить технологически «узкие места» для того, чтобы по­высить потенциальный объем создаваемой выручки. Второй — указать, что любые капитальные усовершенствования в других секторах производства являются, по существу, бесполезной тратой денег {с точки зрения увеличе­ния объема производства), поскольку вся продукция будет скапливаться перед технологически «узким местом».

Другой полезный способ использования финансовым директором инфор­мации о загрузке производственных мощностей состоит в определении це­новых уровней. Например, если компания имеет крупный избыток произ­водственных мощностей и не намерена продавать их в ближаишее время, то имеет смысл (и выгодно) устанавливать на дополнительно реализуемые то­вары такие цены, которые обеспечивают лишь минимальную норму прибы­ли. Это обусловлено тем, что нет другого применения для оборудования или производственного персонала. Если не созданы низкоприбыльные рабочие места, то единственной альтернативой этому является отсутствие рабочих мест вообще, и, соответственно, вообще никакой прибыли. Однако если фи­нансовый директор знает, что производственное оборудование работает с максимальной загрузкой, то в такое время надо быть разборчивым в отно­шении дополнительных продаж и соглашаться только на те, которые прино­сят крупную прибыль. Кроме того, можно подумать о прекращении приема заказов на низкоприбыльную продукцию, вымывая таким образом низкопри­быльную продукцию из ассортимента производимых товаров в пользу более современных и высокоприбыльных изделий. Хотя это довольно прибыльный метод, но он может вызвать раздражение покупателей, поставленных в ситу­ацию «бери или уходи» компанией, которая отказывается принимать новые заказы, если покупатель не соглашается на более высокие цены.

Последней областью, где анализ производственных мощностей можно использовать для изменения уровня прибыли, являются слияния и поглоще­ния. Если группа, занимающаяся поглощением, изучает возможность покуп­ки другой компании, но может оправдать ее только при наличии значитель­ной синергии, тогда пристальный взгляд на загрузку производственных мощностей целевой компании может обеспечить требуемое увеличение при­быль. Например, если целевая организация имеет большой объем избыточных производственных мощностей, то компания-покупатель может предположить, что значительная часть избыточного оборудования или производственных линий может быть продана, давая тем самым дополнительный денежный поток. Другой подход состоит в покупке компании с целью немедленного использо­вания ее избыточных производственных мощностей. Этот подход дает допол­нительную выгоду, позволяя компании тщательно проанализировать нормы прибыли по продуктам, продаваемым обеими компаниями, устраняя низко­прибыльную продукцию, производимую по настоянию клиентов, и оставляя высокоприбыльную продукцию обеих компаний, а также перегруппировав производственные мощности в соответствии с запросами наиболее ценных покупателей. Еще одним фактором является то, что создание требуемых про­изводственных мощностей с нуля может обойтись дороже, чем покупка ком­пании, которая уже имеет не только оборудование, но и опыт его использова­ния. В силу всех этих причин, анализ загрузки производственных мощностей должен быть основной частью стратегии любого слияния или поглощения.

Компания имеет разные виды деятельности, где отслеживание использо­вания мощностей представляется достаточно важным. Больше всего измеря­ют загрузку оборудования, поскольку команда менеджеров всегда заинтере­сована в том, чтобы дорогие станки работали как можно больше с тем, чтобы инвестированные средства не были потрачены впустую.

Развивая мысль о планировании загрузки технологически узких мест, отметим, что недостаточно отслеживать загрузку одной такой операции, пос­кольку по мере того, как в систему вносятся улучшения, узкое место будет перемещаться на другие стадии производственного процесса. Так, ключевым принципом концепции «точно вовремя» является постоянная работа менед­жеров по выявлению и ликвидации узких мест. В результате, каждое конк­ретное узкое место устраняется, но затем на первый план анализа и усовер­шенствования выходит вторая самая ограничивающая операция, за которой, в свою очередь, последует третья, и т. д. Поэтому лучше выявить See опера­ционные центры и отслеживать их загрузку в комплексе. Используя этот более совершенный подход, менеджеры могут выявить зарождающиеся узкие места и преодолеть их, прежде чем они превратятся в серьезные проблемы.

Что касается станочного парка, то отслеживание загрузки практически всего оборудования также полезно, не только потому, что оно также потен­циально является технологически узким местом, но и вследствие обратной проблемы. Станок, который не используегся, является бесполезной растратой инвестированного капитала, и его следует, по-возможности, продать. Деталь­ный отчет о загрузке производственного оборудования позволяет выделить простаивающие станки, что дает подсказку менеджерам, какое оборудование потенциально можно устранить. Эта информация особенно полезна, когда станки группируются в отчете по типам, и, таким образом, по каждой груп­пе станков имеются итоговые данные о загрузке. Если станки в каждой груп­пе могут использоваться взаимозаменяемо для выполнения однотипной ра­боты, то менеджеры могут затем определить общий объем работ по каждой группе и добавить или убрать станки, чтобы удовлетворить производственные потребности, что ведет к более эффективному использованию капитала. Та­кой отчет показан ниже в табл. 11.4.

Компания часто думает о производственном потенциале только в кате­гориях текущего показателя отработанных смен и соответствующим образом отслеживает использование своих производственных мощностей. Например, производственное подразделение, работающее одну смену в восемь часов и использующее в течение этого времени все свое оборудование, считает, что оно использует свой производственный потенциал на 100%. На самом деле, оно использует только одну треть имеющегося времени суток, что оставля­ет значительный простор для расширения производства. Поэтому при раз­работке показателей загрузки производственных мощностей всегда следует использовать в качестве основы максимальную величину теоретической производительности, а не продолжительность времени в течение суток, которая задействована в настоящее время. Для отдельного дня это 24 часа, а для недели 168 часов. По месяцам общее число часов будет варьироваться, поскольку количество дней в месяце колеблется от 28 до 31.

ДРУГИЕ ЗОПРОСЫ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА 237 Таблица 11.4. Отчет о загрузке производственных мощностей

Мегяц

Некоторые компании уменьшают величину производственного потенциала на величину простоев в праздничные дни, например, в Рождество или День Благодарения, Хотя это возможно и законные праздники, но производственные мощности все равно остаются в наличии в это время и могут использоваться, если компания сможет найти людей, готовых работать в эти дни. Следователь­но, хотя традиция и говорит, что этих часов нет, они могу г быть, если компа­ния ютова заставить персонал отработать их, и поэтому их все же следует включать в базовый потенциал для всех показа!елей загрузки.

Если решение о проведении анализа загрузки мощностей принято, ю какой формат следует использовать для представления его резулыашв* Пос­мотрите на отчет о загрузке производственных мощностей, представленный в табл 11.4, который указывает часы работы 28 машин по формовке пласт­массы Идентификационный номер каждой машины указан в левом а олбце, а ее производительность в тоннах — в соседнем. Последующая группа из пяти столбцов показывает недельную загрузку в часах каждой машины. Три последних столбца показывают среднюю недельную загрузку машины в пре­дыдущие три месяца. Кроме того, имеются промежуточные ито1 и для всех прессов и для пяти видов машин литья под давлением, сгруппированных по величине тоннажа.

Формат этого отчета позволяет менеджерам, просмотрев его слева напра­во, определить тенденции в использовании оборудования, и, исходя из ниж­ней части страницы, рассчитать загрузку по группам машин. Этот второй фактор исключительно важен в штамповочном бизнесе, поскольку каждая машина является очень дорогой и должна быть продана, если не использует­ся в достаточной степени. Например, посмотрите диапазон от 300 до 400 тони, показанный в средней части отчета. Группа из шести машин стабильно де­монстрирует коэффициент использования от 68 до 76%. Можно ли убрать одну машину и, распределив работу между их меньшим числом, повысить общий показатель загрузки всех машин? Чтобы получить ответ, исходя из отчетного периода с самой высокой загрузкой в 76%, каковым является пер­вая неделя мая, сложим все фактические часы работы этой группы машин, составляющие 770, и разделим итог на общее количество часов, которое мо­гут работать машины этой группы, предполагая, что одна машина продана. Общее количество часов, которые можно использовать для производства, будет равно 168 (т. е. 7 дней умноженные на 24 часа в день) умноженное на 5 машин, что составляет 840. Результатом является использование 92% мак­симального объема работы, который имел место в последнем квартале года. Следовательно, ответ состоит в том, что теоретически возможно убрать одну машину в диапазоне от 300 до 400 тонн и все же выполнить всю работу.

Однако при использовании отчета о загрузке производственных мощ­ностей для такого рода выводов необходимо учитывать несколько дополни­тельных факторов. Первый — это надежность машины. Если в прошлом она ломалась, то в формулу загрузки надо вставить стандартное число часов ремонта на период работы, которое уменьшит теоретическую производи­тельность оборудования. Другой проблемой является то, что демонтаж машины обычно производится с целью денежных поступлении от ее про­дажи. Но как быть, если машины, которые с наибольшей вероятностью пойдут на продажу, принесут лишь небольшую сумму денег? Если это так, то, может быть, имеет больше смысла сохранить оборудование, даже неис­пользуемое, чшбы оно могло выполнять дополнительную работу в случае увеличения объема продаж. Еще одной проблемой являются возможные трудности привлечения достаточною числа работников для обслуживании или управления машиной на протяжении всех теоретических часов ее ра­боты. Например, обычной практикой организации с сокращенным количес­твом ремонтных рабочих является объединение их в дневной смене для максимально эффективной работы, что означает, что любые поломки машин в остальные часы приведут к их простою до тех пор, пока на следующий день не появятся ремонтник». Наконец, предыдущий пример показывает, как менеджеры доводят фактическую загрузку оборудования до 92%. Разум­но ян это, если менеджеры, но существу, удалили всю оставшуюся резервную мощность, продав излишнюю машину? Что если один из клиентов внезап­но увеличит заказ и обнаружит, что компания не может выполнить работу, поскольку все машины загружены? Результатом будет не только потеря выручки, но, возможно, даже и потеря покупателя.

Одним из направлений, где анализ использования оборудования может дать искаженные результаты, является ситуация, когда процесс состоит либо из множества мелких работ, каждая из которых требует небольшого времени на переналадку оборудования, либо, напротив, из незначительною числа работ, требующих очень длительной переналадки. В обоих случаях величина отчетной загрузки мощностей никогда не достигнет 100%, поскольку необходимое для переналадки время займет часть рабочего времени, которое предположительно считается производительным. Одной из мер, которые руководство может пред­принять с целью смягчения этой проблемы, является сокращение времени переналадки, необходимой для перехода на другое изделие. Это обычно пред­полагает видеозапись процесса переналадки, и затем анализ пленки вместе с бригадой наладчиков с целью определения и внесения технологических изме­нений, которые приведут к сокращению времени переналадки.

Проблема выручки, возникающая в случаях, когда время переналадки съедает значительную часть общего рабочего времени, состоит в том, что отдел продаж может пообещать покупателям, что работа над их заказами начнется очень скоро, поскольку отчет о загрузке оборудования, казалось бы, обнаруживает наличие большой избыточной мощности. Когда оказы­вается, что длительные переналадки не оставляют какого-либо времени на выполнение дополнительных клиентских заказов, то покупатели могут раз­местить их в другом месте. Чтобы решить эту проблему, необходимо опре­делять величину практической мощности, которая равна общей мощности

минус среднее время переналадки. Если усилия по сокращению времени переналадки, упомянутые в предыдущем абзаце, дают результаты, то вели­чина практической мощности будет возрастать, поскольку время, имеюще­еся для производительного использования, будет увеличиваться по мере того, как время переналадки сокращается. Следовательно, анализ практи­ческой мощности следует проводить довольно час го, чтобы убеди ться, что используется правильная величина.

Проблема использования практической мощности в качестве стандартной меры того, как много работы еще можно загрузить в производственную сис­тему, состоит в том, что она основана на средней величине фактических данных о наличной мощности за несколько недель или месяцев. Однако если имеется одна или несколько работ с запланированной переналадкой, которая требует необычно большого времени, то отчетная величина практической мощности не будет отражать реальность. Аналогичным образом, если фак­тическое время переналадок очень невелико, то истинная мощность будет выше отчетной практической мощности. Поскольку практическая мощность является исторической средней, фактическая мощность почти всегда будет несколько выше или ниже этой средней величины. Хотя компания со значи­тельным избытком мощностей может назвать это крохоборством, но компа­ния с максимальной загрузкой оборудования может обнаружить, что оказалась в тупике из-за отсутствия резервного времени или каких-то неплановых про­стоев. В любом случае, недостоверная информация о наличной мощности обходится дорого. Компании с хорошо отлаженным программным обеспече­нием планирования производственных ресурсов (manufacturing resource plan­ning, MRP II) могут избежать этой проблемы путем точного планирования работ и времени переналадки и обновления данных сразу после того, как сделаны изменения.