<<
>>

12.3.1. Функциональные бюджеты Бюджет продаж

Процесс разработки операционных бюджетов всегда начинается с бюджета продаж, поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж продукции нельзя составить бюджет производства, бюджеты закупок и использования сырья и материалов, затрат труда и т.д.
При этом следует обращать особое внимание на ограничивающие факторы деятельности компании — такие, например, как максимальная емкость рынка, наличие производственных мощностей, возможности мобилизации финансовых ресурсов и т. д.

При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности и рыночной ситуации (например, возможные действия конкурентов или эластичность цен на выпускаемую продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действие которых относится к планируемому периоду (например, ожидаемый темп инфляции или изменение налоговой политики). Разработчики бюджетов должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние предполагаемых изменений спецификации или ассортимента выпускаемой продукции. И только после тщательной оценки всех факторов (внешних и внутренних), которые могут повлиять на объем продажи продукции, следует приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре выпускаемой продукции.

Рассмотрим процесс разработки бюджетов на примере компании «Селена», представленной в примере 12 (начало примера — в разделе 11.4).

Пример 12 (продолжение)

После исследования рынка сбыта продукции коммерческая служба компании «Селена» подготовила прогноз продаж, на основе которого был разработан бюджет продаж компании на сентябрь 200х года; Миска блюдо Ваза Сервиз Всего План реализации, ед. 3000 1600 600 800 Нормативная цена продажи, руб.

35 92 140 310 Выручка, руб. 105000 147 200 112 000 248 000 612 200

Бюджет производства

Только после утверждения бюджета продаж можно приступать к разработке и детализации бюджета производства.

Компания основывает решение о структуре производства продукции, принимая во внимание прогнозируемый спрос, отраженный в бюджете продаж, и желаемый объем запасов готовой про-дукции на конец планируемого периода (с учетом конечного запаса продукции текущего периода). По каждой позиции товарной номенклатуры бюджет производства рассчитывается как:

объем продаж

объем производства

запас на конец планируемого периода

запас на начало - планируемого периода.

Пример 12 (продолжение)

Рассчитаем бюджет производства компании «Селена» на сентябрь 200х года: Миска Блюдо Ваза Сервиз План реализации, ед. 3000 1600 800 800 Остатки на начало, ед. 200 200 120 20 Остатки на конец, ед. 200 100 80 50 План производства, ед. 3000 1500 760 830

Оценим теперь объем выпускаемой продукции в денежном выражении: Миска Блюдо Ваза Сервиз Всего План производства, ед. 3000 1500 760 830 Нормативная иена продажи, руб. 35 ' 92 140 310 Продажная стоимость ВП, руб. 105 000 138 000 106400 257 300 606 700

Отметим, что плановая стоимость реализованной продукции за данный период (612 ООО руб. — см. бюджет продаж) превысит стоимость вылущенной продукции.

Теперь, имея данные об объемах производства, можно приступить к разработке бюджетов прямых затрат труда и материалов.

Бюджеты прямых материальных затрат и закупок

Для разработки бюджета использования материалов потребуются сведения о планируемом выпуске по всей номенклатуре продукции, отраженные в бюджете производства, и о нормативах использования материалов из нормативных спецификаций на все виды продукции.

Пример 12 (продолжение)

Бюджет прямых затрат материалов компании «Селена^ на сентябрь 200х года: Мисс.а Блюдо Вээа Сервиз Всего нет. ед. руб. нат. ед. руб. нат. еа. руб. нат. ед. руб. нат. ед. руб. Глина, кг 900 9000 750 7500 304 3040 1245 12 450 3199 31 990 Глазурь, л 150 6000 225 9000 76 3040 415 16 600 866 34 640 Всего прямых материалов 15 000 16500 6080 29 050 66 630 Упаковка, кор.

760 2280 830 4980 7260

Нормативная цена 1 кг глины — 10 руб., 1 л глазури — 40 руб. Стоимость одной упаковочной коробки для ваз — 3 руб., для сервизов — 6 руб.

Поэтому прямые производственные затраты по цехам в денежном выражении составят: по цеху формовки:

3199 X 10 + 866 х 40 = 31 990 + 34 640 - 66 630 руб.;

по цеху отделки:

760 х 3 + 830 х6 = 7260 руб.

Напомним, что нормативы, формирующие бюджет, должны быть реально достижимыми при достаточно высокой эффективно-, сти работы, т. е. они должны включать в себя некоторый процент потерь, неизбежных при существующих условиях и технологии производства. Включение в нормативы и бюджеты ожидаемых потерь сырья позволит руководству контролировать уровень реальных потерь и, если он превысит бюджетный, оперативно принять меры к исправлению ситуации.

Бюджет использования сырья и материалов играет роль отправного пункта при составлении бюджета закупок. Сырье должно закупаться в количестве, достаточном для достижения запланированного уровня производства и для образования желаемого уровня запасов сырья на конец бюджетного периода с учетом уровня начальных запасов (т. е. запасов, ожидаемых на конец текущего периода). По каждой позиции номенклатуры видов сырья и материалов бюджет закупок в натуральном выражении рассчитывается как:

запас на конец запас на начало объем закупок = объем затрат + планируемого - планируемого

периода периода.

Пример 12 (продолжение)

Бюджет закупок прямых материалов компании «Селена» на сентябрь 200х года: Глина, кг Глазурь, л Упаковка, кор. для ваз для сервизов Бюджет прямых затрат материалов, нат. ед. 3199 866 760 830 Начальные остатки, нат. ед. 1300 600 210 350 Конечные остатки, нат.ед. 1600 500 400 450 Объем закупок прямых материалов, нат. ед. 3499 766 950 930 Нормативная цена, руб. за ед. 10 40 3 6 Бюджет закупок прямых материалов, руб. 34 990 30 640 2850 5580 Бюджеты использования и закупок материалов можно составить в виде единого документа, однако он может оказаться трудно воспринимаемым, особенно тогда, когда в ходе производства ис-пользуется несколько видов прямых материалов.

Кроме того, за-купки материалов обычно осуществляются коммерческой службой, а за использование материалов несут ответственность произ-водственные подразделения и прочие центры затрат. Таким обра-зом, в целях контроля по центрам ответственности разумнее разнести два эти бюджета по отдельным документам.

Бюджет прямых затрат труда

Как и рассмотренный выше, бюджет прямых трудовых затрат базируется на данных бюджета производства и нормативах затрат труда основных рабочих на изготовление каждого изделия.

Бюджет затрат прямого труда позволяет рассчитать потребность в работниках для выполнения планового объема работ.

Пример 12 (продолжение)

Бюджет прямых затрат труда компании «Селена» на сентябрь 200х года: Миска Блюдо Ваза Сервиз Всего Ч руб. ч руб. ч руб. ч руб. ч руб. Трудозатраты в 300 15 000 300 15 000 228 11400 996 49 800 1824 91 200 цехе формовки Трудозатраты в 2400 13 200 17 328 13 280 46 208 цехе отделки В том числе: роспись 150 12 000 190 15 200 340 27 200 контроль 60 2400 30 1200 15,2 608 166 6640 271,2 10 848 упаковка 38 1520 166 6640 204 8160

Найдем количество работников, которые необходимы компа-нии «Селена», чтобы обеспечить плановый объем выпуска, и среднюю заработную плату этих сотрудников.

Продолжительность рабочей недели сотрудников компании «Селена — 41 ч. В течение планового периода (сентябрь) полностью проходят 4 недели, и, таким образом, продолжительность планового периода для одного работника составит 164 ч.

Для выполнения запланированного объема работ в цехе формовки потребуется

1824

- = 11,12 ставки основных работников. В цехе отделки потребность в работниках для выполнения росписи составит 2,07 ставки, а для контроля и упаковки (пред-полагается, что эти действия может выполнять один и тот же че-ловек) — 2,90 ставки.

Аналогично тому, как мы составили бюджет затрат прямого труда на месяц, его можно рассчитать и на год, приняв во внимание также продолжительность отпусков сотрудников. Обратим внимание на то, что в расчете из примера 12 мы считали, что все «астрономическое» время в течение рабочего дня работники тратят исключительно на выполнение нормативов по изготовлению продукции.

Однако такое допущение обоснованно лишь там, где в нормативы затрат на изготовление одного изделия уже включают в себя «нормальные», технологические потери ресурсов (в данном случае речь идет о времени). Если же нормативы приняты достаточно жесткие, без учета перекуров, промывки приспособлений и тому подобных технологических потерь, потребность в работниках будет больше, чем рассчитана в соответствии с нормативной производительностью1.

Пример 12 (продолжение)

В результате анализа рабочего времени компании «Селена» за предыдущие периоды выяснилось, что 20% этого времени уходит на простои, болезни и т, п. и лишь 80% — на выполнение нормативов. Таким образом, потребность в полном рабочем времени за месяц составит:

1824

по цеху формовки — = 2280 ч,

для росписи — 425 ч,

для контроля и упаковки — 592,75 ч.

Это потребует 13,9 ставки основных рабочих в цехе формовки, 2,6 — для росписи и 3,6 - для контроля и упаковки в цехе отделки.

Суммы оплаты их труда в месяц составят соответственно 91200

; = 6561 руб., 10 462 руб. и 5280 руб., а эффективные поча- 13, У

совые ставки — 40 руб., 64 руб., 32 руб.'

Отметим, что поскольку в основе всех бюджетов, в том числе бюджета затрат прямого труда, лежит бюджет производства, то неправильная оценка предполагаемого объема продаж может привести к «перекосам» в политике найма персонала. Если бюджет производства занижен, оценка требуемой численности рабочих также даст величину, которая будет ниже реальной потребности (в случае переоценки объема производства штат сотрудников ока-жется, наоборот, переукомплектованным). Кроме того, возникнут дополнительные затраты (например, на оплату сверхурочного тру-да), которые приведут к разного рода нежелательным последствиям (например, необходимость оплаты сверхурочных снизит объем свободных денежных средств организации и не позволит направить их на другие, может быть более полезные, цели). Таким образом, в этом вопросе еще раз проявляется необходимость серьезной координации бюджетов.

Бюджет производственных накладных расходов

Термин «накладные расходы» является весьма общим, агрегирующим в себе самые разные виды расходов , поэтому факторы, которые влияют на их возникновение и величину, на реальном предприятии будут весьма разнообразными, и идентифицировать их гораздо сложнее, чем факторы, влекущие за собой возникновение прямых производственных затрат.

Стандартные статьи производственных накладных расходов приведены на рис. 4.6 .

Рассмотрим бюджет производственных накладных расходов компании «Селена» .

Пример 12 (продолжение)

Бюджет производственных накладных расходов компании «Селена» па сентябрь 200х года, руб: Цех формовки Цех отделки Всего Вспомогательные материалы 6800 4915 11715 Отчисления с оплаты труда основных производст-венных рабочих 34 650 ' 17 559 52 209 Труд вспомогательных рабочих 51 ООО 16 000 67 000 Отчисления с оплаты труда вспомогательных ра-бочих 19 380 6080 25 460 Амортизация 5000 2000 7000 Расходы на цеховое управление 30 000 27 000 57 000 Прочие 11 000 5000 16 000 Всего 157 830 78 554 236 384

Найдем цеховые ставки распределения накладных расходов. Предполагается, что основными факторами, вызывающими воз-никновение и потребление накладных расходов, в цехе формовки являются прямые затраты (на материалы и оплату прямого труда), а в цехе отделки — труд основных производственных рабочих (затраты по этой статье существенно больше прочих). В качестве баз распределения выбираются прямые затраты и затраты на оплату труда. Ставки распределения накладных расходов со-ставят:

157836x100% 1ПМ/ в цехе формовки: г——— = 100% прямых затрат,

78539x100% 4„лп/ в цехе отделки: — — = 170% прямых затрат на оплату труда. 46208

Отметим, что так же, как и сумму затрат на оплату труда, мы могли бы в примере 12 выбрать в качестве базы распределения накладных расходов затраты труда в натуральном выражении (в часах), однако регистрация этого показателя на практике потребовала бы дополнительных усилий (например, найма специального сотрудника-нормировщика). Вряд ли компания сочтет затраты на оплату труда такого сотрудника целесообразными.

Бюджет производственных затрат

Сведения о различных производственных затратах позволяют сформировать бюджеты производственных затрат центров ответственности по каждому виду производимой продукции. Формат бюджетов зависит от принятого метода калькулирования — по полным или по переменным затратам. Если точно соблюсти классификацию статей затрат, это позволит в дальнейшем прямо использовать эти бюджеты при составлении бюджетного отчета о прибылях и убытках.

Бюджетные показатели для отдельных элементов производственных затрат по каждому виду продукции рассчитываются как:

бюджетный объем выпуска х удельные нормативные затраты.

Представим бюджет производственных затрат компании «Селена» в обоих форматах.

Пример 12 {продолжение)

Бюджет производственных затрат цеха формовки компании «Селена» (калькулирование по полным затратам) на сентябрь 200х года, ден. ед.: Миска Блюдо Ваза Сервиз Всего Выпуск (бюджет производства) 3000 ед. 1500 ед. 760 ед. 830 ед. Прямые затраты материалов 15000 16 500 6080 29 050 66 630 Прямые затраты на оплату труда 15 000 15 000 11 400 49 800 91 200 Накладные общепроизводственные рас-ходы 30 000 31 500 17 480 78 850 157 830 Производственные затраты 60 000 63 000 34 960 157 700 315 660

Бюджет производственных затрат цеха отделки компании «Селена» (калькулирование по полным затратам) на сентябрь 200х года, . дек. ед.: Миска Блюдо Вээа Сервиз Всего Выпуск (бюджет производства) 3000 ед. 1500 ел. 760 ед. 830 ед. Прямые затраты на оплату труда 2400 13 200 17 328 13 280 46 208 Упаковка 2280 4980 7260 Накладные общепроизводственные расходы 4080 22 440 29458 22 576 78554 Производственные затраты 6480 35 640 49066 40836 132 022

Предположим теперь, что затраты на оплату труда являются постоянными. Тогда бюджет производственных расходов при ис-пользовании калькулирования по переменным затратам будет выглядеть иначе.

Бюджет производственных затрат цеха формовки компании «Селена» (калькулирование по переменным затратам) на сентябрь 200х года, ден. ед.: Миска Блюдо Ваза Сервиз Всего Выпуск (бюджет производства) 3000 ед. 1500 ед. 760 ед. 830 ед. Прямые затраты материалов 15000 16 500 6080 29050 66 630 Всего, переменные затраты 15 000 16 500 6080 29 050 66630 Прямые затраты на оплату труда 15000 15000 11400 49800 91 200 Накладные общепроизводственные рас-ходы 30000 31500 17 480 78 850 157 830 Производственные затраты 60000 63 000 34 960 157 700 315 660

Бюджет производственных затрат цеха отделки компании «Селена» (калькулирование по переменным затратам) на сентябрь 200х года, дек. ед.: Миска Блюдо Ваза Сервиз Всего Выпуск (бюджет производства) ЗОООец. 1500 ед. 760 ед. 830 ед. Упаковка 2280 4980 7260 Всего, переменные затраты 2280 4980 7260 Прямые затраты на оплату труда 2400 13 200 17 328 13 280 46 208 Накладные общепроизводственные рас-ходы 4080 22440 29 458 22 576 78 554 Производственные затраты 6480 35 640 49 066 40 836 132 022

Бюджет производственных затрат, основанный на нормативных затратах на единицу продукции, может ввести менеджеров и аналитиков в заблуждение, поскольку создает уже отмеченную выше иллюзию того, что все затраты, рассчитанные по нормативам, являются переменными и могут контролироваться на уровне производства.

Однако в различных релевантных диапазонах выпуска эти затраты могут быть либо постоянными, либо условно-постоянными. Попытка анализировать выполнение бюджета при различных объемах выпуска может привести к неправильным выводам относительно эффективности деятельности менеджеров данного центра ответственности. Поэтому целесообразно с самого начала процесса бюджетирования четко различать переменные и постоянные затраты, т.е. использовать принципы калькулирования по переменным затратам.

Бюджеты накладных управленческих и коммерческих затрат

Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности.

При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из предполагаемых в течение бюджетного периода объемов продаж, так и представлений руководства о необходимости и интенсивности усилий по продвижению своей продукции на рынок. Следует отметить, что такие виды деятельности, как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими целями организации, и поэтому затраты подобного типа в рамках операционных и тактических бюджетов всегда будут определяться целями поддержания или усиления рыночной позиции на долгосрочную перспективу.

Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации и выпуска всех видов продукции, а также поддержания организации как бизнес-единицы.

Рассмотрим бюджеты накладных коммерческих и управленческих расходов компании «Селена».

Пример 12 (продолжение)

Бюджет коммерческих (накладных) расходов компании «Селена» на сентябрь 200х года: руб. Оплата труда сотрудников коммерческой службы 14 ООО Отчисления с оплаты труда сотрудников коммерческой службы 5320 Амортизация оборудования (погрузчик и компьютер} 800 Затраты на аренду транспортных средств 10 000 Расходы на рекламу 8000 Комиссионные агентам (4% от выручки) 24 488 Прочие 3000 Всего 65608

Бюджет административных (накладных) расходов компании «Селена» на сентябрь 200х года: РУб- Оплата труда сотрудников администрации 42000. Отчисления с оплаты труда сотрудников администрации 15960 Амортизация оборудования (компьютеры) 700 Затраты на аренду транспортных средств 9000 Расходы на бумагу и прочие расходные материалы 2000 Аренда помещений, страховка 20 000 Прочие 3000 Всего 92 660 —

Обратим внимание, что среди коммерческих расходов есть статья, являющаяся переменными расходами, — это комиссионное возна-граждение сотрудникам коммерческой службы, прямо зависящее от объема реализации. В бюджете административных расходов статей, пропорциональных объемам реализации, обычно нет (за исключением случаев, когда выплаты премий руководителям ведутся в процентах от объема реализации или объема производства), что отражает природу данного вида затрат — они способствуют поддержанию бизнеса как целого, независимо от результатов текущей деятельности. Исходя из этого на практике бюджеты административных и коммерческих расходов разрабатываются относительно независимо от прочих функциональных бюджетов (см. рис. 12.3). В обоих бюджетах часть затрат являются условно-переменными (расходы на транспорт для перевозки продукции — в бюджете коммерческих расходов, расходные мэтериалы — в бюджете административных расходов), часть — условно-постоянными (расходы на рекламу, транспорт для администрации). Остальные виды затрат в рамках релевантного диапазона в коротком периоде можно считать постоянными.

Хотя ничто не препятствует установить вознаграждение высших менеджеров организации (или, по крайней мере, его премиальную часть) пропорционально объему реализации, так же как это имеет место у сотрудников коммерческой службы, на практике обычно премии руководителей рекомендуется -«привязывать» не к объему продаж, а к целевым показателям возглавляемых ими центров ответственности. Это связано с разделением ответственности за достижение определенных результатов в каждом конкретном центре ответственности.

Основной задачей коммерческой организации как целого является получение прибыли, поэтому величину финансового результата можно считать целевым показателем результативности работы организации как целого и ее высшего менеджмента персонально. Можно выделить несколько показателей финансовой результативности (прибыли) организации — валовой доход, валовая прибыль, чистая прибыль и др. Чистую прибыль можно рассматривать как результат управления всеми центрами ответственности и всеми ресурсами организации, поэтому с данным финансовым результатом целесообразно соотнести деятельность руководителя всей организации и ее финансовой службы. Валовой доход или объем продаж — главные целевые показатели для руководителя коммерческой службы, в то время как менеджеры производственных подразделений несут ответственность только за производственные затраты. Выполнение бюджетов в отношении этого показателя является главным целевым индикатором результативности центров затрат, однако, полагая, что деятельность каждого центра ответственности и каждого менеджера должна быть сонаправлена целям всей организации, разумным будет ориентировать руководителей центров затрат также на финансовую результативность организации в целом. Величины непроизводственных затрат (административных и коммерческих) никоим образом не зависят от усилий линейных руководителей, однако на результаты реализации они, хотя бы косвенно, через достижение высокого качества своей продукции, могут повлиять. Поэтому целесообразно размер их материального возна-граждения связывать с валовой прибылью, определенной до вычета административных, коммерческих и внеоперационных расходов.

В примере 12 мы рассмотрели систему функциональных бюджетов коммерческой организации на примере небольшого производственного предприятия. Сопоставим теперь систему разработанных нами бюджетов с распределением ответственности за их выполнение.

Пример 12 (продолжение)

В структуре компании «Селена» выделены следующие центры ответственности:

производственные подразделения: цех формовки (1),

цех отделки (2), непроизводственные подразделения: коммерческая служба (3),

администрация (4).

Менеджеры производственных подразделений совместно отвечают за выполнение бюджетов производства, затрат материалов и прямого труда и персонально — за бюджеты накладных расходов по каждому из подразделений. Руководитель коммерческой службы отвечает за организацию снабжения компании всеми необходимыми материальными ресурсами и сбыт готовой продукции. ' Таким образом, он несет ответственность за бюджет продаж, бюджет закупок (совместно с менеджерами цехоа), бюджет коммерческих накладных расходов. Руководитель всей организации несет ответственность за выполнение бюджета административных расходов, а также (в первую очередь!) финансовых бюджетов.

<< | >>
Источник: Волкова О.Н.. Управленческий учет. 2005

Еще по теме 12.3.1. Функциональные бюджеты Бюджет продаж:

  1. БЮДЖЕТ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ
  2. БЮДЖЕТ ОПЕРАЦИОННЫЙ
  3. 12.7. Классификация и содержание оперативных бюджетов
  4. 11.6. Систематизация и содержание оперативных бюджетов
  5. Как составить бюджет, чтобы получить прибыль — «непредсказуемая» точка отчета
  6. 10.3. Положение о бюджетах
  7. 12.1.1. Бюджеты в структуре центров ответственности
  8. 12.2. Мастер-бюджет организации
  9. 12.3. Система бюджетов организации
  10. 12.3.1. Функциональные бюджеты Бюджет продаж
  11. 12.3.2. Финансовые бюджеты
  12. 13.3. Гибкие бюджеты как инструмент контроля
  13. 20. Виды бюджетов
  14. 22.1. Базовые понятия. Бюджет и план
  15. 22.4. Формирование сводного бюджета предприятия