Управление финансами. Система финансового планирования деятельности организации

Кроме того, бизнес-план должен содержать раздел основных показателей финансово-экономического состояния организации; раздел, содержащий информацию о целях деятельности органи­зации, определенных количественно, и их достижение по времени. Приводятся данные о продукции, потребности в ней, показатели качества, экономические показатели продукции, характеристики дизайна и результаты его сравнения с другими аналогичными то­варами, патентные права, показатели экспорта и его возможнос-

ти, основные направления совершенствования как потребительс­ких качеств выпускаемой организацией продукции, так и ее ас­сортиментного состава.

Важным разделом бизнес-плана является раздел, характеризую­щий рынок сбыта продукции организации, который должен содер­жать анализ исследования рынка, потребителей и их сегментацию, уровня спроса, мотивации потребителей, положения организации на рынке, основных показателей рынка и объема продаж.

Необходим и раздел, характеризующий производственно-тех­нологическую и инновационную политику организации и содер­жащий информацию:

• о местонахождении организации (наличие трудовых ресур­сов, близость к потребителям и поставщикам, возможные транспортные расходы, доступность и развитость энергетичес­ких ресурсов, промышленная и социальная инфраструктуры, уровень местных налогов и т.д.);

• об объеме выпуска продукции с начала выпуска и на период 1—5 лет;

• о производственных мощностях (баланс мощностей, коэффи­циенты сменности оборудования и использования мощностей и т.д.);

• о долгосрочных активах (земля, основные производственные фонды, их состояние и потребность);

• о технологическом уровне производства, его соответствии со­временным требованиям, развитии НИОКР;

• о контроле за производственным процессом, гарантиях каче­ства продукции, анализе причин, потерь и простоев в произ­водстве, методах учета затрат материалов, труда и других эле­ментов себестоимости продукции, таких, например, как брак;

• о производственном кооперировании и материальном обеспе­чении производства;

• об охране окружающей среды;

• о государственном и правовом регулировании в сфере произ­водства той или иной отрасли народного хозяйства.

Составной частью бизнес-плана является раздел, посвященный кадровой политике и управлению персоналом, содержащий ин­формацию об организационной структуре организации, которая должна соответствовать целям и задачам, стоящим перед органи­зацией; об организации управления; о численности и отборе кад­ров; об оплате труда и мотивации трудовой деятельности, а также об организации труда, обучении работников и социальной инф­раструктуре.

При разработке бизнес-плана организации должны быть учте­ны оценка риска и страхование. Функционирование организации в условиях рыночной экономики неизбежно связано с риском, вызванным ошибочными решениями. Так как вопросы, связан­ные с риском в деятельности организации, интересуют всех ра­ботников организации, акционеров, инвесторов, поставщиков, потребителей, необходим анализ возможных рисков. Это могут быть вопросы сущности риска, причины риска, факторов риска, методов компенсации и снижения риска. Они подразделяются на внешние и внутренние.

Существующая система страхования рисков предусматривает договоры о страховании, страховании имущества, страховании транспортных средств, страховании невозвратных кредитов.

На основе принятого бизнес-плана, сформированного с учетом анализа финансово-экономического состояния организации, вы­рабатываются и принимаются решения в системе управления его финансовыми ресурсами.

Примерная схема принятия решений в системе управления финансами показана на рисунке.

Разработку финансового плана целесообразно начинать с про­гноза прибыли и убытков, так как, имея данные по прогнозу объе­ма продаж, можно рассчитать необходимое количество материаль­ных и трудовых ресурсов, определить материальные и трудовые затраты. Аналогично определяются и другие составные затраты на производство. Далее разрабатывается прогноз движения (потока) наличных средств. Необходимость его составления определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке про­гноза прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществ­ления платежей. Прогноз движения наличных средств учитывает

приток наличных (поступления и платежи), отток наличных (за­траты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефи­цит), начальное и конечное сальдо банковского счета.

Необходима разработка прогноза баланса активов и пассивов (по форме балансового отчета), который и является хорошей про­веркой прогноза прибылей, убытков и движения наличных средств.

На этой основе в целях обеспечения платежеспособного состо­яния организации просчитывается его финансовое положение, финансовая стабильность, устойчивость. Результаты анализа от­носительных показателей и коэффициентов могут вызвать необ­ходимость разработки нового варианта финансового плана, кото­рый должен начинаться с выбора заданных значений.

Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных ус­ловий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов организации. Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные ус­ловия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Важнейшим элементом обеспечения устойчивой производ­ственной деятельности является система финансового планирова­ния, которая состоит из:

• систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений организации;

• системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности организации.

Эти системы включают процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и испол­нение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контро­ля исполнения бюджетов.

Принципы бюджетного планирования деятельности структур­ных подразделений и всей организации необходимо внедрять в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения не­производительных расходов по пересмотру ежеквартальных пла­

нов и смет, большей гибкости в управлении и контроле за себе­стоимостью продукции, а также для повышения точности плано­вых показателей (для целей налогового и финансового планиро­вания).

Преимущества внедрения принципов бюджетного планирова­ния:

• помесячное планирование бюджетов структурных подразделе­ний дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета финан­совой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового плани­рования;

• в рамках утверждения месячных бюджетов структурным под­разделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в ус­пешном выполнении плановых заданий;

• минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего вре­мени работников экономических служб организации;

• бюджетное планирование позволит осуществить режим стро­гой экономии финансовых ресурсов организации, что особен­но важно для выхода из финансового кризиса.

В целях организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений организации целесообразно создать следующую сквозную систему бюджетов в организации, состоя­щую из следующих функциональных бюджетов:

1) бюджет фонда оплаты труда, с ним связаны платежи во вне­бюджетные фонды и часть налоговых отчислений;

2) бюджет материальных затрат;

3) бюджет потребления энергии; бюджеты материальных затрат и потребления энергии отражают основную часть сторонних пла­тежей организации;

4) бюджет амортизации в значительной степени определяет ин­вестиционную политику организации, кроме того, фактичес­ки амортизационные отчисления могут использоваться в каче­стве оборотных средств организации;

5) бюджет прочих расходов позволит экономить на наименее важ­ных финансовых расходах;

6) бюджет погашения кредитов и займов позволит осуществлять операции по погашению кредитов и займов в строгом соответ­ствии с планом-графиком платежей;

7) налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в бюджеты всех уровней, а также во внебюджетные фонды. Этот бюджет планируется только в целом по организа­ции.

Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финан­совых расчетов организации.

Примерная система бюджетов организации приведена в табли­це на с. 391.

При разработке бюджетов структурных подразделений и служб организаций необходимо руководствоваться принципом декомпо­зиции, который заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов являются «вложенными» в бюджет производства, бюджеты производства конкретизируют сводный (комплексный) бюджет.

Ежемесячно для каждого структурного подразделения целесо­образно разрабатывать сводный бюджет структурного подразделе­ния по форме:

В дополнение к сводному бюджету составляются функциональ­ные бюджеты по соответствующим статьям затрат. Бюджет фон­да оплаты труда предлагается составлять по форме:

Аналогично составляются и другие частные бюджеты.

В целях разработки прогнозного годового сводного бюджета рекомендуется использовать в качестве исходных данных:

• прогноз денежной выручки от реализации продукции;

• обобщенные данные по постоянным издержкам производства с распределениями их по основным видам продукции. Пред­варительное распределение постоянных издержек производства по видам продукции позволит более объективно оценить ее рентабельность. Предварительное распределение постоянных издержек позволит увеличить эффективность текущего управ­ления финансами;

• данные по переменным издержкам по каждой товарной группе;

• прогноз удельного веса бартера и взаимозачетов в объеме реа­лизации продукции организации;

• прогноз налоговых выплат, банковских кредитов и возможно­стей их возврата;

• данные по основным производственным и резервным фондам организации.

Для текущего управления финансами чрезвычайно важны дан­ные о разнице между временем отгрузки и временем оплаты про­дукции: удельные веса поставок продукции за предоплату; поста­вок, оплачиваемых в течение 1—3 месяцев после отгрузки; поста­вок по бартеру. Обобщение такой информации позволит спрогнозировать реальное поступление денежных средств в пла­нируемом периоде (месяц, квартал, год), которое является осно­вой для формирования плана движения денежных средств.

Рекомендуемая структура сводного бюджета, обобщающего работы по финансовому прогнозированию и планированию, пред­ставлена на рисунке.

В целях организации системы бюджетирования на предприя­тии рекомендуется выделять четыре центра ответственности (цен­тра принятия управленческих решений):

1) ЦО по доходам включает управление маркетинга и коммер­ческое управление;

2) ЦО по расходам включает управление производством и уп­равление технического обеспечения и ремонта;

3) ЦО по прибыли включает управление финансами и эконо­микой;

4) ЦО по инвестициям включает управление техническим раз­витием и управление по работе с персоналом.

Четкое определение состава ЦО позволяет более эффективно вне­дрить сквозную систему финансового планирования в организации. Составляющими сводного бюджета являются:

• исходные прогнозные данные;

• производственная программа;

• баланс прибыли и убытков;

• баланс организации;

• отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет организации состоит из доходной и расход­ной частей, основные статьи которого представлены в таблице:

Оптимальным бюджетом является такой, в котором доходная часть равна расходной части.

Доходная часть бюджета планируется на основании плана про­даж (реализации) продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников. Кроме того, необходимо учесть остатки средств на балансовых счетах организации. На основе всех этих данных рекомендуется составить сводный план финансовых по­ступлений (на месяц, квартал, год).

Сводный план финансовых поступлений позволит сформиро­вать расходную часть бюджета организации на контрольный пе­риод (месяц, квартал, год). Расходы сводного бюджета планиру­ются на основании:

• плана-графика налоговых выплат;

• бюджета фонда оплаты труда;

• плана-графика платежей во внебюджетные фонды;

• бюджета материальных затрат в расчете на планируемую про­изводственную программу;

• бюджета электроэнергии;

• плана-графика погашения кредитов;

• бюджета прочих расходов.

На практике часто случается ситуация, когда происходит задерж­ка платежей за отгруженную продукцию либо взаимозачет встреч­ных платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюд­жета сокращается и, соответственно, в целях ликвидации дефи­цита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе при­оритетов финансирования (оплаты) текущих расходов организа­ции.

В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты бюджета:

1 ) заработная плата работников в расчете на производственную программу организации;

2) платежи во внебюджетные фонды;

3) затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., не­обходимых для выполнения производственной программы орга­низации и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы инженерных сетей;

4) оплата потребляемой электроэнергии;

5) выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней. Рассмотрение этих вопросов (в части корректировки бюджета

организации) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, поскольку поступление средств на счета бюджета органи­зации происходит неравномерно.

При принятии оперативных решений по управлению финан­сами целесообразно использовать в схеме сводного бюджета орга­низации промежуточный вариант модификации учетной полити­ки, позволяющий создать необходимую и постоянно пополняемую информационную базу для формирования сводного бюджета.

Для этого предлагается движение денежных средств, с которым связано большинство оперативных решений, отображать с помо­щью динамических регистров, служащих для оперативного учета и, соответственно, текущего управления финансами компании. Состав показателей и общее количество указанных регистров мо­гут меняться в зависимости от возникновения новых задач опе­ративного управления финансами. В настоящее время целесооб­разно помимо обобщающего регистра движения денежных средств иметь регистры по управлению дебиторской и кредиторской за­долженностью, а также банковскими кредитами.

Составление сводного бюджета организации, а также прогно­зирование ставки банковского процента и платежеспособности клиентов позволяют определить объем прибыли, необходимый для обеспечения собственной платежеспособности. В качестве источ­ника данных для реализации указанных мероприятий рекоменду­ется использовать информационные носители (динамические ре­гистры) по движению денежных средств. В динамический регистр целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств организации:

• поступления средств на счет организации в текущем году за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом году;

• поступление оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем году;

• динамика доходов от фондовой деятельности (управление фон­довым портфелем, доходы от новых эмиссий акций);

• расходование выручки от продаж по основным направлениям — закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расхо­ды и другие текущие потребности организации;

• выплата процентов по кредитам;

• выплата дивидендов;

• инвестиционные расходы;

• величина свободных средств организации (или величина их дефицита).

Таким образом, оперативное управление финансами организа­ции рекомендуется строить на сочетании сводного бюджета с на­бором динамических регистров, используемых для каждой зада­чи оперативного управления финансами.

В рамках формирования сводных бюджетов составляются бюд­жеты по отдельным статьям затрат, процесс формирования кото­рых представлен в таблице на с. 397.

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень — контроль за исполнением бюджетов струк­турных подразделений организации, непосредственно осуществ­ляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово-экономической службой организации и его бухгалте­рией.

Основные элементы системы контроля:

• объекты контроля — бюджеты структурных подразделений;

• предметы контроля — отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

• субъекты контроля — структурные подразделения организации, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

• технология контроля бюджетов — осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состоя­ний бюджетов от плановых.

Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюд­жета является важной задачей, от решения которой во многом за­висит эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации. Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:

1) оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в том числе ана­лиз по отклонениям функциональных бюджетов);

2) разработку мероприятий по ликвидации непроизводствен­ных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе ана­лиза;

3) - оформление и представление руководству организации ана­литических материалов по исполнению сводного и функциональ­ных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и, со­ответственно, бюджетов структурных подразделений.

Предлагаемая система контроля за формированием и исполне­нием сводного бюджета организации представлена в следующей таблице:

Рекомендуется создать и внедрить комплексную автоматизиро­ванную систему бюджетного планирования деятельности органи­зации (на базе компьютерной локальной сети), что позволит мак­симально оперативно (ежедневно) получать информацию об ис­полнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности опе­ративного управления финансовыми ресурсами организации.

Хотя система управления финансами ориентирована на реше­ние краткосрочных и текущих задач, решаемых организацией, разработка стратегии ее развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб организации, устранить ог­раничения на взаимодействие между ними, особенно по вопро­сам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями организации.

При сужении внутреннего рынка, недостатке инвестиций соб­ственных средств и высоком риске долгосрочных банковских кре­дитов организации стоят перед необходимостью:

• добиться сокращения издержек производства;

• повысить качество выпускаемой продукции;

• реализовать агрессивную политику продвижения товаров на внутренний и внешний рынки (в сегментах традиционных и новых потребителей).

Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, ин­вестиционной политики, позволит существенно ускорить реорга­низацию деятельности организации. Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбыто­вых, производственных и других служб организации. Система финансового планирования должна быть нацелена на:

• повышение управляемости и адаптированности организации к изменениям на товарных и финансовых рынках;

• обеспечение оперативного получения информации о необходи­мости корректировки стратегии и тактики управления органи­зацией.

С переходом на качественно иной уровень текущего плани­рования организация расширяет внутренние возможности на­коплений для модернизации производства, становится более при­влекательной для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает организацию инфор­мационно «прозрачной» для коммерческих банков и инвестици­онных компаний, что способно расширить возможности органи­зации в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

6.2.3.