Проектирование сервисной организации

Влияние потребителя на структуру организации отражается на ее погранич­ных ролях и структурном разукрупнении⁴⁰. Пограничные роли широко исполь­зуются в производственных фирмах, что позволяет вести работу с потребителя­ми, не нанося ущерба основному производству. В сервисных организациях та­ких должностей меньше, поскольку услуги нематериальны и не могут переда­ваться через пограничные области.

Сервисная фирма оперирует информацией и нематериальным продуктом, поэтому она не должна быть большой. Наибольшей экономии она достигает посредством разукрупнения, образования небольших подразделений, которые могут быть расположены ближе к потребителю. Брокерские конторы, медицин­ские учреждения, консультативные фирмы и банки организуют свои представи­тельства в региональных и местных офисах. Сети быстрого питания, такие как Тасо Bell, делают еще один шаг вперед, продавая блюда из куриного мяса и бо­бов в аэропортах, супермаркетах, студенческих городках, просто на перекрест­ках. Напротив, производственные фирмы стремятся сосредоточить все опера­ции в одном месте, там, где есть сырье и рабочая сила. Экономию производст­венным фирмам обеспечивают дорогое оборудование и изготовление изделий крупными партиями.

Сервисная технология также определяет внутренние особенности организа­ции, связанные с функциями управления и контроля. С одной стороны, мастер­ство сотрудников, занятых на основных технологиях, должно быть высоким. Они должны обладать знаниями и уметь решать проблемы клиентов, а не просто ме­ханически выполнять одну и ту же операцию. Помимо технических, сотрудники должны обладать социальными и межличностными навыками⁴¹. Высокое мастер­ство сотрудников и структурная рассредоточенность приводят к тому, что в сер­висных фирмах решения часто принимаются децентрализованно, а формализация процедур незначительна. В целом сотрудники сервиса располагают в работе большей свободой и независимостью. Тем не менее некоторые фирмы, например многие сети предприятий быстрого питания, имеют ряд правил и процедур, ка­сающихся обслуживания клиентов. Сеть Prêt A Manger, расположенная в Лондо­не, надеется привлечь внимание потребителей своим особым подходом.

Prêt A Manger

I Из практики

«Не хотите ли еще и жареного картофеля?» Пройдя предварительное обучение, со­трудники предприятия быстрого питания обычно работают, как на конвейере.

Prêt a Manger (искаженное французское выражение «готово для еды») имеет 118 предприятий е Соединенном Королевстве и начинает осваивать США. «Никто не приходил в Америку, на родину быст­рого питания со своей концепцией, позволяющей создать успешную национальную сеть. Мы думаем

что нам удастся это сделать», — сказал председатель и генеральный директор компании Эндрью Ролф (Andrew Rolfe). Концепция Prêt основана на организации массовых услуг за счет инноваций, а не стан­дартизации. В меню включены салаты, супы, суши, множество десертов из йогуртов и соков. Меню постоянно обновляется с учетом того, что продается лучше и что нравится покупателям. Prêt A Manger нашла различные способы быстрого получения обратной связи. Генеральный директор знакомится с мнением покупателей и сотрудников каждую пятницу. Сотрудники, выдвигающие лучшие идеи измене­ния блюд и приемов работы, могут получить премию до 1500 долл. Каждый квартал менеджеры один день работают в самих ресторанах, чтобы соприкоснуться с клиентами и посмотреть, как политика ком­пании влияет на сотрудников.

В своей родной Англии Prêt A Manger имела большой успех. Повторить его без борьбы в Соеди­ненных Штатах будет невозможно. Чтобы облегчить себе задачу, Prêt A Manger вступила в союз с влия­тельным партнером — фирмой McDonald's. Некоторые считают, что McDonald's может разрушить цен­ности компании, ослабить ее внимание к свежей, здоровой пище и индивидуализации обслуживания, однако Ролф верит, что он и его служащие справятся с задачей⁴².

Понимание природы сервисной технологии помогает менеджерам Prêt A Manger выстраивать стратегию, структуру и менеджмент принципиально иначе, чем при технологии, ориентированной на изделия или традиционные способы производ­ства. Традиционная технология требует дробления сложных задач на серии про­стых операций и экономии на масштабах производства. Однако исследователи обнаружили, что применение этих приемов в сфере обслуживания часто не сра­батывает⁴³. Некоторые сервисные фирмы вынуждены были реорганизовать свою работу и ввести различные правила для сотрудников, работающих с клиентами в слабом и в тесном контакте. Работа первой категории служащих более стандарти­зирована и организована на основе правил. Работники второй категории, напри­мер служащие Prêt A Manger, для пользы клиентов нуждаются в большей свободе и меньшем контроле.

Понимание сервисной технологии важно и производственным фирмам, осо­бенно если они занимаются послепродажным обслуживанием. Чтобы усилить внимание своих компаний к этой стороне их деятельности, менеджеры- производственники могут использовать концепции и идеи данной главы.

Рассмотрим еще один аспект технологии: производственную деятельность подразделений внутри самой организации. Часто их контакты и обмен услугами напоминают технологию сервиса.