6.2.2. Недостатки действующих структур управления и требования, предъявляемые к их построению

Среди главных источников бюрократического противодействия переменам можно назвать инертность и консерватизм персонала. Сильны внутрифирменные «политические причины» — возникновение коалиций и групп по интересам, ощущение выигрыша одних за счет других, связанное прежде всего с необходимостью пересмотра многих старых решений, честного признания ошибок и просчетов, самокритичного отношения менеджеров к собственному поведению. Нежелание и неготовность людей к переменам присутствует как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха. Источники сопротивления реорганизациям коренятся также в сложившейся системе корпоративных традиций и нравственных ценностей, влияющих на поведение людей, в ностальгии по «старым добрым временам».

Главные надежды сегодня менеджмент возлагает на сильного хозяйственного лидера— носителя организационных перемен, который видит не только недостатки действующих структур, но и пути их устранения.

При разработке программы реформирования фирмы необходимо помнить о том, что действующие структуры управления имеют следующие основные недостатки:

Прежде всего следует иметь в виду, что структуры управления обладают крайней консервативностью и чрезвычайно трудно поддаются перестройке. Поэтому важно показать, что именно в эти формах в настоящее

время содержится источник многих недостатков и без их перестройки они неустранимы. Иначе говоря, надо идеологически опрокинуть представление о незыблемости действующих структур управления.

Для действующих структур управления характерно отсутствие четкой ответственности в системе управления за достижение тех или иных результатов.

В условиях всеобщей ответственности и вертикального (сверху вниз) характера взаимодействия складывается система принятия решений, для которой характерны два главных недостатка:

а) так называемое отфутболивание — бюрократический подход, когда вместо принятия решения осуществляется формальное исполнение своих обязанностей;

б) вместо решения проблемы на том уровне, где она возникает, — выталкивание проблемы наверх в целях перестраховки и в силу того, что каждый высший уровень иерархии также «подвешен» и отвечает за решение проблемы, как и низший. Отсюда сложившаяся практика, когда высший уровень руководства полностью занят решением проблем ни­жестоящего уровня.

4. Каждый блок управления (технический, производственный, экономический, снабженческий и т. д.) ориентирован в своей деятельности

на частные, локальные цели, которые находятся вне связи с общей це лью фирмы, они действуют, но не взаимодействуют.

Стремление к достижению только своих целей неизбежно приводит к противоречиям между техническими службами и производственными (новая техника и текущий план), производственными и экономическими (производственный план любой ценой) и т. п. Эта изолированность в целях деятельности приводит по крайней мере к двум отрицательным по­следствиям:

а) потери принципа единоначалия в системе управления, когда ру­ководители функциональных служб (заместители руководителя по мар­кетингу, по производству, по финансам и т. п.) обладают по отношению к руководителям производственных подразделений правом командования (каждый в своей области, но в ущерб другой сфере деятельности).

б) применение специализированных плановых документов, исхо­дящих из функциональных служб, но не скоординированных между со бой по срокам, ресурсам, финансовым источникам.

5. Большинству специалистов свойственно так называемое туннельное видение, которое остается даже при их перемещении из одного органа управления в другой. Эти шоры на глазах — главная трудность (психологический барьер) после того, как принято решение о новых формах организационной работы.

Структура управления в сегодняшних условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности фирмы задач (см. рис. 6.4), прежде всего:

надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

ориентацию фирмы при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается производить, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов; рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы;

создание такого товара, товарного ассортимента, который со ответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя; сбыт своей продукции и финансовое благополучие; прогнозную оценку прибыли предприятия и ее распределение.

Это принципиально новые задачи, которые сегодня являются первоочередными. Причем концепция и программа реформирования фирмы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления позволяла бы успешно решать эти задачи.

Можно изложить общие принципиальные направления структуры управления перестройки, исходя из тибольшинству фирм. Затем на основе этих общих направлений и установленных целей можно разработать конкретные проектные фрагменты структуры, которые и сформируют в конечном итоге структуру управления фирмой.

При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования:

Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с по мощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рациональному разделению и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.

Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера;

необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в

системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих действий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т. п.

Согласование интересов. Вследствие глубокого разделения тру да, приведшего к созданию подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т. п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности.

обеспечении сборки всем необходимым. Причем поступление деталей, сборочных единиц, комплектующих изделий должно осуществляться типичных ситуаций, свойственных в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует значительных складских площадей и дополнительных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т. п.

Таким образом, в организационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.

Этого можно достичь введением в структуру юридической и социологической служб, соответствующего специалиста, организацией советов трудового коллектива.

Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее

особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные данные.

Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работни

ков при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий, в том числе созданием подразделений, в функции которого входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т. п.