14.2. Жизненный цикл организации

Рассмотрим основные модели организационного разви­тия (жизненного цикла организаций).

Концепция жизненного цикла Адизеса. Ицхак (Иса­ак) Адизес предположил, что развитие организаций, как и большинства других систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. В основе выделения стадий развития организа­ции лежат два параметра — гибкость и контролируемость.

Гибкость — это способность организации адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды и способность менеджмента действовать вне формальных процедур.

Контролируемость — это степень регламентации дея­тельности организации и ее членов, жесткость механизмов контроля.

Адизес выделяет следующие этапы развития организа­ции (рис. 14.1).

1. Выхаживание. На этом первом (нулевом) этапе появ­ляется бизнес-идея. Основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его

Смерть ►

Время

Рис.

идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробо­вать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе в организации гибкая структура, отсутствие четких процедур, отсутствие систем распределения полномочий и ответственности, мало ресур­сов. Каждое решение является новым. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Для этой стадии харак­терно увеличение объема продаж, бурный рост, динамич­ное развитие. Компания начинает работать все более про­дуктивно, сотрудники увлечены, поскольку осознают, что идея начала работать и приносить прибыль. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безгра­ничные горизонты. При этом в компании пока нет четкой структуры, нет формально закрепленных правил, регламен­тов, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Обороты и масштаб деятельности стреми­тельно растут, и руководитель (собственник) начинает осо­знавать, что управлять бизнесом самостоятельно и едино­лично уже невозможно, необходимо привлекать менеджеров и делегировать полномочия. В компании появляется менед­жмент и четко определенная организационная структура, профессиональные управленцы начинают внедрять методы

планирования, мотивации, контроля. На этой стадии — ста­дии постановки регулярного менеджмента — возможен кон­фликт «старой гвардии» — сотрудников, стоявших у осно­вания компании и новых профессиональных менеджеров, стремящихся внедрить стандарты управления.

5. Расцвет. На этой стадии организация уже имеет чет­кую структуру, налаженный менеджмент, определенную систему управления. Компания постепенно развивается, растет, усложняется ее структура, могут появляться допол­нительные подразделения. Внимание менеджмента сфоку­сировано на маркетинге, стратегии и прогнозировании.

6. Стабилизация. Динамичный рост постепенно прекра­щается, темпы роста объема продаж падают.

7. Аристократизм. На этой стадии организация «почи­вает на лаврах»: денежный поток стабилен, компания вла­деет значительными финансовыми активами, которые по­зволяют ей покупать интересные идеи и проекты, развивать корпоративный менеджмент, привлекать консультантов. На этом этапе компания развивает свой стиль и корпора­тивную культуру, появляются формальные правила, каса­ющиеся стиля поведения, укрепляются традиции, символы и ритуалы.

8. Ранняя бюрократизация. На этом этапе организация постепенно начинает погружаться в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов. Выявленные про­блемы в управлении менеджмент пытается решить, уволь­няя сотрудников, меняя руководителей отделов, но не меняя структуру. Менеджмент занят внутренними проце­дурами, попытками решить организационные проблемы, и эта внутренняя рутина все сильнее отдаляет компанию от понимания изменений, происходящих на рынке, от удо­влетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Организация полностью за­мыкается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, правила, регламенты, процессы и предписания в надежде, что это поможет в ре­шении проблем. Внутренняя структура организации на­столько громоздка, процедуры настолько сложны, что ори­ентация на потребности клиента окончательно теряется. Менеджмент и сотрудники сконцентрированы на выпол­нении процедур, осуществлении формального контроля за текущей деятельностью. Инновации отсутствуют, новых проектов нет, эффективность падает.

10. Смерть. Постепенно косность структуры и полная потеря внимания к клиенту приводят к тому, что клиенты постепенно клиенты начинают уходить к конкурентам.

Модель Грейнера. Концепция эволюционного развития организации американского ученого Ларри Грейнера была разработана в 1970-е гг. Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 14.2). Если организация преодолевает кризис, то она переходит к следующему этапу развития, если нет — погибает.

Рассмотрим характеристики каждого из этапов и возни­кающие в организации кризисы (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Рис. 14.2. Модель Грейнера

Модель Леона Данко (рис. 14.3). Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время или возраст организации (системы): молодой — зрелый. По вертикальной оси — изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать изме­нение капитализации, годового оборота, стоимости бизнеса, численности занятых на предприятии и др.

Катц и Кан предлагают модель жизненного цикла орга­низации, в которой основной изменяющейся характери­стикой организации является ее структура. В жизненном цикле организации выделяют три основных стадии.

1. Стадия примитивной системы, в которой элемен­тарные принципы производственной системы основаны на совместных усилиях членов организации.

Рис. 143. Модель организационного развития Л. Данко

2. Стадия стабильной организации — главные усилия менеджмента направлены на координацию и контроль. Системы полномочий и обеспечения возникают для того, чтобы регулировать организационную деятельность.

3. Стадия совершенствования структуры на основе выра­ботки механизмов адаптации для взаимодействия с окру­жающей средой.

Существуют и другие модели развития организаций, например модель Доусона (рассматривающая жизнен­ные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных ментали- тетах членов организации), а также модели Скотта, Ким­берли, Миллера и Фризена, Фламхольца, модель Лестера, Парнелла и Каррагера и др.