13.2. Классификация и оценка организационной культуры

Материальная культура — это вся сфера материальной деятельности и ее результаты.

Духовная культура — это целостная система, включаю­щая все виды, формы и уровни общественного сознания, образования и воспитания, религии, науки, нравственности. Она включает: социальные нормы, социальные ориентиры, ритуалы, верования, знания.

Существует деление организационной культуры по отрас­лям профессиональной деятельности на инженерную, управленческую, производственную, маркетинговую, фи­нансовую и др.

Харис и Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1) осознания себя и своего места в организации;

2) коммуникационной системы и языка общения;

3) внешнего вида, одежды и представления себя на ра­боте;

4) что и как едят люди, привычек и традиций в этой об­ласти;

5) осознания времени, отношения к нему и его исполь­зования;

6) взаимоотношений между людьми;

7) ценностей и норм;

8) веры во что-то, отношения или расположения к че- му-либо;

9) процесса развития и обучения работника;

10) трудовой этики и мотивирования.

Геерт Хофштед, исследуя культуру организаций, раз­работал модель, которая помогает разобраться в этом явлении и в то же время легко применима на практике.

Он классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе пяти характеристик.

1. Индивидуализм/коллективизм. Индивидуализм пред­полагает, что человек действует исходя из своих интересов, а также интересов ближайших к нему людей, т.е. его род­ственников. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее.

2. Зона власти — степень неравенства между людьми, которую члены данной организации считают допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в организации, а высокая — наоборот. Неравноправие существует во всех культурах, но лояльность к нему в различных культурах неодина­кова. В качестве критерия, определяющего пределы вла­сти, могут выступать различия в уровне доходов. Внутри компаний данный критерий включает не только выплаты и право собственности на проценты, но и атрибутику долж­ности (например, модель машины, выделяемой компанией; личный шофер; возможность общения с боссом либо отсут­ствие таковой).

3. Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления избежать ситуаций, в которых люди чувствуют себя неуверенно. В качестве примера можно привести практику навязывания жестких поведенческих стандартов и призывы верить в абсолютную истину.

Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоционально­стью и нетерпимостью, в то время как культура, воспри­нимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью к другим мнениям).

Стремление избежать неопределенности может быть рассмотрено как степень, с которой люди данной органи­зации оказывают предпочтение структурированным ситуа­циям в противоположность неструктурированным.

Структурированными являются ситуации с ясными и чет­кими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традици­ями. В организациях с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять боль­шое волнение, беспокойство, лихорадочность в работе, авраль- ность.

4. Мужественность/женственность. Эта характеристика устанавливает степень восприимчивости культуры к особен­ностям, присущим женской модели поведения, т.е. чем выше этот показатель, тем выше «женственность».

В сущности, все культуры несут в себе преобладающее мужское начало. В таких культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и со­риентирован на достижение материального успеха. Муж­чины питают уважение к величине, силе и напористости. В «мужественных» культурах женщине отводится лишь деятельность, связанная с улучшением качества жизни, а также с воспитанием детей и заботой о престарелых и не­мощных.

Женственность предполагает способность к восприятию малого, слабого и медлительного.

Короче говоря, в «мужественных» культурах акцент делается на материальном успехе и решительности. В «жен­ственных» же приоритет отдается качеству жизни и заботе о слабом.

5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в пове­дении членов организации. Долгосрочная ориентация харак­теризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характе­ризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Данные, полученные Г. Хофштедом по измерению вы­шеуказанных переменных по десяти странам, показаны в табл. 13.1. Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой

Рассмотренная модель может быть использована при оцен­ке работы организации, а также для сравнительного анализа организаций, стран, регионов.

Говоря об особенностях культуры в различных странах и в различных организациях, нужно иметь в виду, что в Рос­сии существуют различия и по регионам. Так, исследова­ния показывают, что, например, шведская модель (в своей основе) более приемлема для Северо-Западного региона Рос­сии и в первую очередь для Санкт-Петербурга, Новгорода и Пскова, а также для отдельных регионов Западной Сибири, экономико-организационная культура которых в некото­рой степени схожа. Приоритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, что, по теории голланд­ского исследователя Хофштеда, свидетельствует о «жен­ском» ее начале. Носители такой культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их одолевает чувство неуверенности и т.д. И этим они отличаются, в частности, от американцев.

Последние тоже индивидуалисты, но гораздо дальше находятся от своих лидеров, для управления ими нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопреде­ленность, напористы в достижении поставленных целей, являясь носителями «мужского» начала в экономической культуре. Определенная схожесть в этом плане свойственна экономико-организационной культуре таких регионов на­шей страны, как Московская область, центр Урала, Забай­калье и другие, которым ближе американская или немецкая экономические модели. Следовательно, модель хозяйство­вания, приемлемая для Северо-Западного региона, может оказаться несостоятельной и недейственной в Центральном регионе, Среднем Поволжье или на Кавказе хотя бы только из-за различий в проявлении фактора культуры.

Данное обстоятельство в полной мере касается и отдель­ных организаций, расположенных в соответствующих реги­онах.

Таким образом, основополагающая роль экономи- ко-организационной культуры в моделях организационных систем проявляется и при создании в них соответствующей системы управления, и при формировании организацион­ной культуры. Если, например, какая-либо система имеет организационную культуру с «женским» началом, то стиль управления в ней должен быть более демократичным, от­личаться коллегиальностью в принятии управленческих решений. В соответствии с этим необходимо строить орга­низационную структуру данной системы, для которой наи­более приемлемым будет линейно-штабной, матричный или другой аналогичный тип структуры управления.

В условиях же организационной культуры с «мужским» началом стиль управления в организации должен отли­чаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятии управленческих решений, что отражается и на организационной структуре, которая должна быть, скорее всего, линейной или линейно-функциональной.

По месту организации и степени влияния на нее выде­ляют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим ко­личеством основных ценностей и норм, но требования к ори­ентации на них неукоснительны. Она не допускает спонтан­ного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное един­ство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нор­мы при необходимости сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеоргани­зационных ценностей и норм. У каждого элемента органи­зации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются вну­треннему и внешнему влиянию и изменяются под его воз­действием. Такая культура разъединяет участников органи­зации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками, организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится силь­нее.

Необходимо иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и неэффектив­ной в другом.

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидно­сти организационных культур.

У. Холл предлагает азбуку (ABC) корпоративной куль­туры, где:

А — артефакты и этикет (поверхностный уровень). Кон­кретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытые или закрытые помещения);

В — поведение и действия (более глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам;

С — мораль, убеждения, ценности (ядро). Ценностные суждения большинства сотрудников организации («пра­вильно — ошибочно», «справедливо — неэтично»). Нередко в организациях формируются различные коллективные или общие точки зрения на этические проблемы бизнеса.

Ч. Хэнди разработал типологию управленческих куль­тур. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ре­сурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управ­ления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руково­дителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюро­кратическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источни­ком власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или культура Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выра­ботке идей и общих ценностях. Фундаментом власти явля­ются знания, компетентность, профессионализм и облада­ние информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или культура Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарож­дения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; ста­дию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Американский исследователь У. Оучи выделил три основ­ных вида организационной культуры:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господ­ством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является соб­ственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господ­стве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции орга­низации, направляющие деятельность последней.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация куль­туры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы.

1. Бюрократическая культура характеризуется регули­рованием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником вла­сти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабиль­ность, безопасность, избавляет от конфликтов.

2. Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу ста­бильность, развитие и участие в делах организации.

3. Праксиологическая культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле их выполне­ния, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основы­вается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работ­ников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффек­тивность работы.

4. Предпринимательская культура поддерживает дей­ствия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлека­тельность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и со­вершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также на привле­чении персонала к творчеству. В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили четыре типа та­ких культур.

4.1. Культура торговли присуща в первую очередь тор­говым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь домини­рует стремление к краткосрочному успеху, который во мно­гом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная под­держка сотрудников и дух коллективизма.

4.2. Культура выгодных сделок свойственна органи­зациям типа бирж. Для нее также характерна нацелен­ность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими каче­ствами и твердостью характера.

4.3. Административная культура присуща крупнейшим фирмам и государственным учреждениям. Во главу угла ставится не прибыль или громкий успех, а минимизация риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрокра­тичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

4.4. Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается центра­лизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотруд­ников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

В одной организации может быть несколько «локаль­ных» культур: преобладающая в организации культура и культура ее частей — уровней, подразделений, профес­сиональных, национальных, возрастных, половых и дру­гих групп. Эти различные субкультуры могут сосуще­ствовать в пределах одной общей культуры. Культура организации — подвижный феномен. Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из других организаций, для которых характерна иная куль­тура, и привносящих в нее новые элементы.