12.3. Методы проектирования организационных структур

Метод аналогий состоит в использовании опыта струк­тур управления в аналогичных организациях и предусма­тривает выработку типовых структур управления в раз­личных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управ­ленцев — практиков. Цель этого метода — выявить специ­фические особенности работы аппарата управления, воз­можные недостатки в деятельности различных; звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осу­ществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формулируют­ся научно-обоснованные формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятель­ности фирмы.

Метод структуризации целей состоит в выработке си­стемы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения соответствия системе целей. При его использовании выполняются сле­дующие этапы:

1) разработка системы «дерева целей»;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов органи­зационной структуры с точки зрения организационной обе­спеченности достижения каждой из целей;

3) составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материаль­ные ресурсы, производственные, информационные процессы); определение конкретных итогов, за достижение которых уста­навливается ответственность, полномочий, которыми наделя­ются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования состоит в раз­работке формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномо­чий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур, по взаимосвязи их перемен­ных. Выделяют следующие основные типы организацион­ных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и нера­венств (модели многоступенчатой оптимизации и др.);

• графоаналитические модели организационных си­стем, представляющие собой сетевые, матричные и дру­гие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий ответственности, организационных связей (матриц, распределения полномочий и ответствен­ности и др.);

• натурные модели организационных структур и процес­сов, заключающиеся в оценке их функционирования в реаль­ных организационных условиях (эксперименты и др);

• математико-статистические модели зависимостей меж­ду исходными факторами организационных систем и харак­теристиками организационных структур (регрессивные моде­ли зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организацион­ных задач и иных характеристик и др.).

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые использу­ются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1) характеризующие эффективность системы управ­ления, выражающиеся через конечные результаты дея­тельности организации и затраты на управление. В каче­стве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложе­ния, качество продукции и т.п.;

2) характеризующие содержание и организацию про­цесса управления, в том числе непосредственные резуль­таты и затраты управленческого труда.

3) характеризующие рациональность организацион­ной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов органи­зационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень цен­трализации функций управления и др.

Приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями является одной из важней­ших задач управления^[57]. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руково­дителями как часть их основных обязанностей. Как пока­зывает опыт, большинство крупных успешных организаций ежегодно проводит небольшие организационные измене­ния, а раз в пять лет проводятся значительные по масшта­бам организационные изменения.

Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

1. Неудовлетворительное функционирование пред­приятия. Наиболее распространенной причиной необхо­димости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по сни­жению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специ­альных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

2. Перегрузка высшего руководства. Некоторым пред­приятиям удается функционировать удовлетворительно только ценой чрезмерной перегруженности работой выс­ших руководителей.

3. Отсутствие ориентации на перспективу. Развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания стратегическим задачам независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопро­сам, а их решения, которые будут иметь влияние и в даль­ней перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую про­грамму с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность данного предприятия. Это почти всегда связано с преобразованиями организа­ционных форм, а также с введением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений.

4. Разногласия по организационным вопросам. Каж­дый опытный руководитель высшего ранга знает, что ста­бильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармо­нии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, высту­пает препятствием для осуществления чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов или под­разделений, недостаточно четко отражает значение неко­торых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и привилегий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда высшее руко­водство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры.

5. Рост масштаба деятельности. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несуще­ственных изменений в структуре. Тем не менее, если основ­ная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

6. Увеличение разнообразия. Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организа­цию. Когда они принимают огромные размеры (по исполь­зуемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможно­стям), структурные изменения становятся неизбежными.

7. Объединение хозяйствующих субъектов. Слия­ние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функ­ций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения.

8. Изменение технологии управления. Научные дости­жения в области управления оказывают все большее влия­ние на современные организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследо­вания операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменятся процессы при­нятия решений.

9. Влияние технологии производственных процес­сов. Влияние научных и технических изменений на орга­низационную структуру было в последние годы наиболее исследованным и популярным аспектом организационных изменений.

10. Внешняя экономическая обстановка. Большинство организаций находится в постоянно изменяющемся эконо­мическом окружении, что ведет к изменению целей и задач организаций, а значит, и к необходимости совершенствова­ния организационной структуры.

Как показывает опыт, процесс внесения корректив в ор­ганизационную структуру управления должен предусма­тривать:

• систематический анализ функционирования органи­зации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Ана­лиз может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

• разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

• гарантию того, что план нововведений содержит макси­мально простые и конкретные предложения по изменению;

• последовательную реализацию планируемых пере­мен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

• поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им оценить свою причастность к переменам, следовательно, усилит их ответственность.

Метод реинжиниринга бизнес-процессов. Радикальным методом организационной перестройки считается реинжи­ниринг бизнес-процессов, или реинжиниринг организации на основе бизнес-процессов.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысле­ние и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенных улучшений в таких клю­чевых показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определе­нии содержатся четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, существенный, процессы^[58].

Реинжиниринг нельзя путать и отождествлять с автома­тизацией производства, реструктуризацией и уменьшением размеров фирмы, с реорганизацией, в результате которой уменьшается число уровней управления или осуществляется переход к горизонтальной структуре, с улучшением качества продукции или комплексным управлением качеством.

С точки зрения технологии реинжиниринг означает бо­лее эффективное использование имеющихся у организации материально-вещественных ресурсов и возможность при­менения более совершенных средств производства. Вме­сте с тем здесь речь не идет о революционном изменении в производительных силах, хотя реинжиниринг может со­провождаться и таковыми. Однако потенциал реинжини­ринга следует связывать не только с технологической сто­роной рассматриваемой проблемы, но и с экономической.

Все дело в организации, упорядочивании элементов и из­менении самой структурной единицы фирмы, т.е. речь идет о переходе от технологических структурных единиц к эконо­мическим на основе бизнес-процессов. Реорганизация самих единиц ведет к изменению и способа их (единиц) упорядочи­вания, а именно: осуществляется переход от иерархической бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным подобным структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания частей (эле­ментов) в целое (комплексы).

Экономический аспект реинжиниринга состоит в том, что в результате такого рода реорганизации появляются эффективные организации, имеющие конкурентные преи­мущества не в силу эффектов от масштаба и разнообразия деятельности. Следовательно, происходит подрыв моно­полистической силы (власти) на рынках и они могут стать в конечном итоге более конкурентоспособными, а распре­деление общественных ресурсов — более эффективным.

Сущность реинжиниринга заключается в том, что вна­чале единая деятельность фирмы как экономического субъ­екта разделяется на определенные части (бизнес-процессы), а затем они соединяются в новое целое, которое и обеспечи­вает кардинальное, коренное улучшение ситуации.

Реинжиниринг приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение в единице структуры фирмы отражается на выборе из трех возможных форм экономиче­ской организации, которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию).

Бюрократическая форма нерыночной организации в ви­де вертикальной иерархии уступает место координации бизнес-процессов, которая может осуществляться в формах горизонтальных, сетевых и иных подобных внутрифирмен­ных структур.

Все это приводит к следующему.

1. Современные организации не просто становятся гиб­кими, они превращаются в «виртуальные» системы сетей, в «сумму контрактов» между поставщиками, специали­стами, потребителями и обществом в целом.

2. Организации становятся все более «невидимыми» и «неосязаемыми», коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источ­никами власти. Все более значимыми становятся способно­сти и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается но­вый «социальный контракт», определяющий взаимные обя­зательства работников, менеджеров и собственников.

3. Современные организации — это совокупности работ­ников и их взаимоотношений. В них практически отсут­ствуют вертикальные иерархические структуры.

Общий вывод, который может быть сделан на основании новых подходов к современной организации таков: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменя­ются горизонтальными, сетевыми, с другой — резко возрас­тает роль контрактной экономической организации.

Таким образом, можно определить рамки процесса перехода к новым организациям. Здесь фактически про­являются два направления. Первое — современная орга­низация представляет собой совокупность скоординиро­ванных бизнес-процессов, прошедших реинжиниринговую перестройку. Второе — современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, мало со­вместимая с таким анахронизмом, как вертикальная вну­трифирменная иерархия (такая организация получила на­звание виртуальной).

Развитие новых типов организаций можно представить следующим образом.

1. Экономический субъект осуществляет выбор формы защиты трансакции (сделки) из таких возможных типов экономической организации, как рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия, а также нерыночные отношения в рамках рыночных систем.

2. Размер организации определяется на основе учета транзакционных издержек, что предполагает ограничен­ную рациональность поведения экономических субъек­тов и небесплатность рыночных транзакций. Учитывается также и форма защиты транзакции (гарантии, обеспечивае­мые определенной формой экономической организации). Принципиальные изменения происходят при определе­нии элементарной единицы организации. Технологическая и функциональная единицы построения организации заменяются экономической — бизнес-процессом, имеющим своего конечного потребителя, находящегося как вовне, так и внутри организации.

3. Новая элементарная единица организации предпола­гает и иной способ упорядочивания ее элементов, им ста­новится координация совокупности бизнес-процессов, отрицающая бюрократическую организацию и внутрифир­менную иерархию как таковые.

4. Организация, построенная на основе координации сово­купности бизнес-процессов, становится гибкой, ее структура находится в постоянном движении. Изменение структуры организации (управление структурой организации) стано­вится одним из важнейших специфических менеджерских ресурсов, позволяющих повышать эффективность функцио­нирования организации.