Введение наилучшей практики и обязательства дальнейшего усовершенствования стратегии

Для того чтобы достичь эффективных и продуктивных показа­телей при создании цепочки ценностей, каждому отделу и ор­ганизации необходимо установить базу с целью следить за процессом выполнения специальных заданий и операций на уровне отраслевых или мировых стандартов.

Деятельность по выявлению, изучению и осуществлению лучших методов работы послужила началом интенсивного реин­жиниринга (реконструирования деловых процессов), разработки программ постоянного совершенствования и общего менедж­мента качества (ОМК). Как показали отчеты советов директо­ров, в 1991 г. 93% компаний по производству товаров и 69% компаний, занятых в сфере услуг, уже обеспечили выполнение некоторых программ по улучшению качества. Другое исследова­ние выявило, что 55% американских и 70% японских руководи­телей использовали информацию по улучшению качества по меньшей мере раз в месяц как неотъемлемую часть программы для оценки конечных результатов работы. Действительно, в по­следнее время процессы улучшения качества стали частью про­изводственной стратегии компании, ведущей к бездефектному производству, более высокому качеству продукции, более высо­кому уровню обслуживания и полному удовлетворению покупа­тельского спроса.

Заинтересованность руководства в программах улучшения качества возникает в различных сферах производственной дея­тельности компании — при секционной сборке и сборке гото­вых изделий на предприятиях, в процессе банковских операций, при сортировке, подборке и отправке изделий по каталогам фирмы, или взаимодействии с покупателями в организациях, предоставляющих услуги.

В то время как управление качеством сосредоточено на производстве качественных про­дуктов и обеспечении высокого уровня обслуживания покупате­лей, для большего успеха необходимо также расширить органи­зационные усилия служащих во всех сферах: кадровой работе, выписывании счетов, исследованиях и опытных разработках, проектировании, бухгалтерском учете и регистрации, информа­ционных системах, т. е. там, где непосредственный стимул к совершенствованию работы с клиентами отсутствует. Введение наилучшей практики и программ постоянного совершенствова­ния включает в себя преобразование корпоративной культуры и изменение философии бизнеса, нацеливая фирму на полное, качественное и постоянное совершенствование, охватывая все грани организации. Целью общего менеджмента качества явля­ется развитие энтузиазма и ответственности за правильное ис­полнение работы во всех подразделениях организации. Это вле­чет за собой постоянный поиск путей дальнейшего совершенст­вования, продвижение маленькими шажками вперед и каждо­дневно, как говорят японцы, kaizen^[24]. ОМК — гонка без финиша.

Задача управления заключается в стимулировании в людях

врожденного, горячего желания использоватЬ на практике их изобретательность и инициативу для прогрессивного улучшения качества исполнения заданий в различных звеньях цепочки цен­ностей.

Иллюстрация 10.2

ПОДХОД КОМПАНИИ MOTOROLA К ОБЩЕМУ МЕНЕДЖМЕНТУ КАЧЕ­СТВА И РАБОТЕ В КОМАНДЕ

Motorola считается одной из лучших компаний в плане соответствия ее деятельности стра­тегическим целям компании и поощрения методов достижения наивысшего качества про­дукции, что ведет к продолжительному улучшению позиций фирмы. В 1988 г. эта фирма одна из первых выиграла премию за качество (Malcom Baldrige Quality, Award) и с тех пор предприняла дополнительные усилия в этом направлении. В 1993 г. экономия компании за счет командного подхода к общему менеджменту качества и упрочению своих позиций оценивалась в 2,2 млрд долл. ежегодно.

Основной чертой подхода компании Motorola является организация постоянного со­ревнования, в ходе которого выявляются успехи различных команд служащих из разных уголков мира в улучшении внутренней организации работы компании, выпуске продукции более высокого качества, экономии средств, удовлетворении требований клиентов, обмене опытом с другими группами компании. В этом соревновании, известном как "командное соревнование по полному удовлетворению требований клиентов", в 1992 г. приняли уча­стие около 4 ООО команд, в состав которых входили 40 ООО из 107 ООО сотрудников компа­нии Motorola.

Предварительный отбор сократил число финалистов 1992 г. до 24 команд, представ­ляющих разные страны. Все они были приглашены в январе 1993 г. в Чикаго, где каждой команде было предложено сделать 12-минутную презентацию перед жюри, в которое входили 15 членов Совета директоров фирмы, в том числе и исполнительный директор. 12 команд получили золотые медали, 12 — серебряные. Список золотых медалистов приведен ниже.

Расходы на проведение подобного соревнования не отразились на доходах компании, так как полученная прибыль просто ошеломляет.

Команды золотых медалистов

В. Е. А.P. Goes On

The Expedition

Место расположения

Флорида

Малайзия

Достижения

Удаленная проверка неисправностей пейджеров с использованием роботов Разработка и доставка нового чипа для Apple Computer

Operation Paging Storm Сингапур

ET/EV=1 Иллинойс

The Mission Аризона

Class Art Иллинойс

Dyna-Attackers Дублин

Orient Express Малайзия

The Dandles Япония

Cool Blue Racers Аризона

Ю Plastics Misload Манила

Исключение дефектов элементов регу­лировки

Направленный процесс поиска в авто­электронике

Разработка системы контроля качества для проекта, создание иридиумных спутников

Сокращение сроков программ подготовки с 5 до 2 лет с улучшением результатов Сокращение сроков производства и процента брака для нового компонента батареи

Сокращение времени выполнения зака­зов на инструменты с 23 дней до 4 дней Повышение эффективности процесса термической обработки изделий Сокращение в 2 раза времени на разра­ботку товара с целью выиграть контракт фирмы IBM

Устранение просачивания канифоли при сборке модулятора

Источник: Барнеби Д. Федер. Motorola. Качество — командный спорт. New York Times, January 21, 1993.

Наилучшие методы выполнения работы, реинжиниринг, по­стоянные усилия по совершенствованию, такие как общий ме­неджмент качества, — все это имеет своей целью повышение эф­фективности и снижение издержек производства, производство более качественной продукции и всеобъемлющее удовлетворение запросов клиентов.

тить в ход программы по ОМК для устранения ошибок, улучше­ния процесса и постепенного совершенствования одновременно продуктивности и эффективности. Такой двойной подход к осу­ществлению изменений в организации труда подобен бегу на длинные дистанции, когда первые четыре круга бежишь так быст­ро, как только можешь, затем постепенно сбавляешь скорость и увеличиваешь ее на оставшихся этапах гонки.

Отчеты показывают, что не­которые компании получают прибыль от реинжиниринга и программ по ОМК, а некоторые нет. Обычно с наибольшей при­былью оказываются компании, которые рассматривают такие программы не как конечную цель саму по себе, а как инстру­мент для более эффективного осуществления и исполнения стратегии компании. Самые скромные результаты от использо­вания наилучшей практики, ОМК и реинжиниринга получают в том случае, когда руководители компаний хватаются за откры­вающиеся возможности, считая их панацеей от всех бед, новыми идеями, которые могли бы улучшить положение дел. В боль­шинстве случаев это приводит лишь к стратегически неоправ­данным попыткам просто улучшить управление. Это важный урок.

Наилучшая практика, общий менеджмент качества, реинжи­ниринг — все это необходимо рассматривать и использовать как часть широкомасштабных усилий по профессиональной реали­зации стратегии. Только стратегия может указать, какие дейст­вия необходимо предпринимать и какие задачи имеют наиболь­шее значение сегодня.

Чтобы извлечь максимум преимуществ из применения со­временной практики работы, управления качеством, реинжини­ринга и связанных с ними инструментов для усиления органи­зационных возможностей при исполнении стратегии, руководи­тели должны с самого начала зафиксировать по пунктам основ­ные пути успешного выполнения стратегии — бездефектное

производство, своевременная доставка, низкие общие издержки, предвидение ожиданий покупателей, ускоренный цикл произ­водства, разработка новой продукции или другие специфические меры. Определение уровня работы как "лучшие в отрасли" или "лучшие в мире" в большинстве или во всех звеньях цепочки ценностей обеспечивает реальную основу для установления вех для внутреннего планирования и долгосрочных целей.

Затем следует управленческая задача создания общей культуры качества и установления необходимых обязательств по достиже­нию целей и показателей работы, которых требует стратегия. Основные действия руководителей могут быть следующими:

• Видимые, определенные и твердые обязательства достижения общего качества и его постоянного совершенствования, включая качественное видение и специфические, измеримые качественные цели.

• Легкое подталкивание людей к поддержанию общего качест­ва путем ведения таких организационных программ, как: тщательный отбор всех кандидатов на работу и выбор тех, чье отношение к работе и способности подходят для осно­ванной на постоянном улучшении качества стратегии, тренировка служащих по вопросам качества, использование команд и их образование для укрепления и развития индивидуальных способностей (расширение куль­туры общего качества происходит, когда команды работают с большим самоуправлением, выполняют многофункциональ­ные, пересекающиеся между собой операции), систематическое и регулярное признание и поощрение ин­дивидуальных и командных усилий,

усиление работы по предупреждению ошибок (контроль за выполнением работы в первый раз), а не на инспекции (изучение путей исправления ошибок).

Когда наилучшая практика, общий менеджмент качества, реинжиниринг не являются частью широкомасштабных усилий, направленных на улучшение выполнения страте­гии и конечных результатов, они превращаются в стратегически неоправданные усилия по улучшению управления.

• Наделение служащих такими полномочиями, чтобы ответствен­ность за выполнение основных услуг или совершенствование то­варов находились в руках исполнителей, а не контролеров.

• Обеспечение исполнителей оперативной электронной ин­формацией для достижения более эффективных решений, обратной связи и постоянного улучшения выполнения дей­ствий в цепочке ценностей.

• Проповедование того, что исполнение заданий может и должно быть совершенным, так как конкуренты не почивают на лаврах прошлого успеха, а покупатели всегда ищут чего-то лучшего.

Если эти меры приемлемы для вашей стратегии и если все члены организации (высшие руководители, менеджеры среднего звена, профессиональный штат и рабочие на конвейере) под­держат программу постоянного совершенствования, то рабочий настрой будет способствовать профессиональному исполнению стратегии и достижению хорошо обоснованных результатов.