<<
>>

3.6. Вспомогательные методы анализа конкурентных преимуществ (SWOT, GAP, LOTS, PIMS, "Профиль", McKinsey) 3.6.1. Метод SWOT-анализа

При разработке стратегических планов многие фирмы при­меняют SWOT-анализ (рис. 3.8).

Слабости (IV)

Превращение

Вне фирмы

Рис. 3.8. Схема применения SWOT-анализа'

1 Менеджмент предприятий электросвязи: Учебник для вузов / Е.В.

Деми­на, Н.П. Резникова и др. М.: Рацио и связь, 1997.

В Проанализированной нами литературе сущность ^ОГ-ана- лиза раскрывается укрупненно. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея ^ЖОГ-анализа заключается в следующем: а) применение уси­лий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее огра­ниченными возможностями.

/'07'-анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.

На первом этапе 5Ж07"-анализа глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

• патентоспособность выпускаемых товаров;

• цена товаров;

• прогрессивность технологии;

• квалификация кадров;

• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

• возраст основных производственных фондов;

• географическое расположение фирмы;

• инфраструктура;

• система менеджмента (в том числе маркетинга);

• сила конкуренции на входе и выходе системы менедж­мента фирмы и др.

На втором этапе Т-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конку­рентоспособности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокуп­ные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — кон­кретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответ­ствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Опреде­ляются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе ^^ОТ-анализа изучаются факторы макро­среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убыт­ков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе ЗЖОГ-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разде­лов стратегии фирмы. 146

3.6.2.

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. 7-е изд., испр. и доп. - М.: — 448 с.. 2005

Еще по теме 3.6. Вспомогательные методы анализа конкурентных преимуществ (SWOT, GAP, LOTS, PIMS, "Профиль", McKinsey) 3.6.1. Метод SWOT-анализа:

  1. 10.2. Национальные конкурентные преимущества и слабости
  2. 3.3. Маркетинговые решения по обоснованию конкурентных преимуществ
  3. 3.3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАК ОСНОВА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА 3.3.1. КОНКУРЕНГОСПОСОБНОСТЬИ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  4. 2.6. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОБЪЕКТОВ: СУЩНОСТЬ, КЛАССИФИКАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ
  5. 11.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ 11.1.1. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру
  6. 11.1.2. Анализ конкурентных преимуществ на основе идей Ж.-Ж. Ламбена
  7. Понятие конкурентного преимущества
  8. Конкурентное преимущество, основанное на рыночной силе
  9. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  10. Понятие конкурентного преимущества
  11. Конкурентное преимущество, основанное на рыночной силе
  12. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  13. 8.4. Инновационная активность как конкурентное преимущество предприятия
  14. 11.1. Формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их эксклюзивной ценности