Влияние УЧР на эффективность организации

Артур

Артур (Arthur, 1990, 1992, 1994) собрал информацию о 30 амери­канских сталелитейных заводах.

Сравнивая заводы со стратегией высокой степени привержен­ности с теми, где применялась стратегия низкой степени привер­женности, Артур обнаружил, что первые имели значительно более высокий уровень и производительности и качества. Средний уро­вень текучести кадров на заводах с высокой степенью привержен­ности был практически вдвое меньше, чем на заводах с низкой степенью приверженности.

Артур пытался определить зависимость эффективности рабо­ты от степени соответствия кадровой и деловой стратегий. Он рас­сматривал соответствие как результат комбинации низкозатратной деловой стратегии с ориентированной на контроль кадровой стра­тегией, а также комбинации деловой стратегии дифференциации с кадровой стратегией приверженности. Результаты оказались стати­стически несущественными, однако Артур действительно обнару­жил, что заводы, практикующие стратегию дифференциации и со­

ответствие, были на 25% производительнее, чем те, у которых не наблюдалось соответствия. Таким образом, была поддержана ситу­ационная гипотеза.

Хъюслид

Хьюслид (НшеШ, 1995) провел исследование влияния практики УЧР на эффективность компании методом анализа результатов опроса сотрудников 968 американских компаний.

• использование высокоэффективных методов работы; развитие высокоэффективных методов работы на основе принципа дополнительности и синергии;

• согласование организационной системы высокоэффективной работы с конкурентной стратегией.

Ниже приведены 13 вопросов, которые автор задавал предста­вителям компаний:

1. Какая доля работников включена в формальную информаци­онную программу?

2. Какая доля от общего числа работ официально анализирова­лась?

3. Какая доля вакансий за последние несколько лет была запол­нена изнутри?

4. Какая доля работников регулярно опрашивается?

5. Какая доля работников участвует в таких программах, как «качество рабочей жизни», «кружки качества» и/или «коман­ды сотрудничества с профсоюзами»?

6. Какая доля работников участвует в организационных програм­мах стимулирования или участия в прибыли и/или доходах?

7. Сколько часов обучался в среднем среднестатистический со­трудник за последний год?

8. Какая доля работников пользуется официальными дисципли­нарными процедурами и/или системой урегулирования жа­лоб?

9. Какая доля работников сдавала тест на соответствие должно­сти перед наймом?

10. Какая доля работников проходила аттестационные интервью для определения их компетентности?

11. Какая доля работников получает официальную оценку их ра­боты?

12. Какие из следующих правил продвижения по службе использу­ются наиболее часто: а) исключительно оценка по достижениям или заслугам; б) выслуга лет среди сотрудников, соответствую­щих минимальным требованиям оценки по достижениям; в) выслуга лет.

13. Сколько квалифицированных кандидатов приходится в сред­нем на каждую из пяти наиболее часто заполняемых вакан­сий?

Зависимыми переменными являлись средний годовой уровень текучести кадров, доля продаж в расчете на сотрудника и финансо­вая эффективность компании, измеряемая экономической прибы­лью (чистый доход на акционера) и бухгалтерской прибылью (ве­личина прибыли, содержащаяся в финансовой отчетности).

• текучесть кадров определяется квалификацией сотрудников и организационной структурой, при этом мотивация имеет не­значительный эффект;

• производительность обусловлена мотивацией сотрудников; финансовые результаты определяются квалификацией сотруд­ников, мотивацией и организационной структурой;

• уменьшение стандартного отклонения при использовании каждого вида практики ЧР на один пункт снижает текучесть кадров на 1,3%;

• увеличение стандартного отклонения при использовании практики ЧР на один пункт увеличивает объем продаж в сред­нем на 27 044 долл. в расчете на сотрудника;

• увеличение стандартного отклонения при использовании

практики 4P на один пункт приводит к увеличению прибыли

на 18 641 долл. в расчете на сотрудника.

По словам Хьюслида, влияние высокоэффективных методов работы на корпоративную финансовую эффективность «частично обусловлено ее влиянием на текучесть кадров и производитель­ность труда».

Однако его исследование не обнаружило убедительных свиде­тельств того, что внутреннее или внешнее соответствие увеличива­ет эффективность фирмы, поэтому автор пришел к выводу, что простое принятие высокоэффективной рабочей практики более важно, чем усилия по внутренней согласованности с конкурентной стратегией фирмы. Однако он убежден в том, что «теоретические аргументы в пользу внутреннего и внешнего соответствия остают­ся непоколебимыми».

Беккер, Хъюслид, Пикус и Спратт

Беккер, Хьюслид, Пикус и Спратт (Becker, Huselid, Pickus and Spratt, 1997) обобщили результаты нескольких самостоятельных или ассоциированных исследовательских проектов по изучению за­висимости между УЧР и эффективностью компании. Исследования были сосредоточены на изучении стратегического влияния на до­ход акционеров высокоэффективных рабочих систем (HP WS), опи­санных в главе 4. Модель этих отношений показана на рис. 7.1.

Хьюслид и Беккер (Huselid and Becker, 1996) разработали ин­декс систем УЧР, отражающий степень внедрения высокоэффектив­ных рабочих систем в 740 компаниях. Они обнаружили, что компа­нии с более высоким индексом, при прочих равных условиях, демонстрировали экономически и статистически значимые уровни организационной эффективности.

Организационные и стратегические требования \

Конфигурация системы управления 4P

I

Квалификация и мотивация сотрудников, проектирование работ и рабочие структуры

I

Производительность, творчество и степень ответственности

I

Повышенная операционная эффективность

I

Прибыль и рост \

Рыночная стоимость

Рис. 7.1.

Модель зависимости 4P и дохода акционеров (Источник: Becker et al, 1997.)

ло точно, каким образом такая система создает ценность. Беккер и соавторы (Becker et al, 1997), тем не менее, отметили следующее:

«Системы УЧР оказывают систематическое влияние на прибыль только тогда, когда они встроены в управленческую инфраструктуру и помогают компании достичь важных результатов, таких, как сокра­щение сроков разработки новой продукции, улучшение обслуживания потребителей, сокращение текучести кадров среди высококвалифици­рованных сотрудников и т.д.».

Паттерсон, Уэст, Лоутом и Никкелл

Исследование, проведенное Институтом психологии труда Шеффил­дского университета от имени Institute of Personnel Development (.IPD) (Patterson et al, 1997), показало, какие факторы наиболее силь­но влияют на эффективность организации. Исследование фокусиро­валось на изучении влияния установок сотрудников, культуры орга­низации, практики УЧР и другой управленческой деятельности на эффективность. Степень влияния каждого из вышеперечисленных факторов измерялась в показателях производительности и прибыли в расчете на сотрудника.

Переменные УЧР, используемые в исследовании, показаны в табл. 7.1. Они в общем отражают подходы, типичные для высоко­эффективной практики. Эффективность компании измерялась в показателях производительности труда относительно среднеотрас­левой величины и прибылью в расчете на сотрудника.

Результаты выражались в процентных изменениях эффектив­ности, относимых за счет определенного фактора:

• Удовлетворение работой объясняло 5%-ную разницу между компаниями по показателю прибыльности и 16%-ную разницу в производительности.

• Организационная культура объясняла 10%-ную разницу в при­быльности и 29%-ную разницу в производительности.

• Практика УЧР объясняла 19%-ную разницу в прибыльности и 18%-ную разницу в производительности.

Этот анализ показал прямую зависимость между установками сотрудников, организационной культурой, практикой УЧР и эффек­тивностью компании. Особенно убедительно эта зависимость про­является между эффективностью и практикой УЧР.

Анализ связей между управленческой практикой и эффектив­ностью выявил, что влияние на эффективность было намного ни­же - от 1 до 3% в отношении стратегии, технологии и качества, 6% от взаимосвязей НИОКР и производительности и 8% от взаи­мосвязей НИОКР и прибыльности. При этом цифры были статис­тически несущественны.

Как показывает отчет об исследовании:

«В общем эти результаты указывают на важность практики управления людьми при прогнозировании эффективности организа­ции. Результаты предполагают, что если менеджеры стремятся по­влиять на эффективность своих компаний, наиболее важной облас­тью является управление людьми».

Выводы, полученные 1РБ в этом исследовании, заключались в том, что приверженность сотрудников и позитивный психологичес­кий контракт являются решающими факторами улучшения эффек­тивности организации.