2.3. Уровни планирования стратегии

В диверсифицированной компании, которая одновременно ориен­тирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную (рис. 2.3, а). Специализированные фирмы ограничи­ваются тремя уровнями (рис. 2.3, б). В данном случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса.

Характеристика уровней стратегии с точки зрения предназначения, ответственных за их разработку лиц и основных задач представлена в табл. 2.4.

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверси­фицированной компанией. Корпоративная стратегия охватывает все на-

правления деятельности компании. Общий стратегический план, как правило, разрабатывается на промежуток времени до 5 лет и отражает то, какую позицию компания хочет занимать в ближайшие годы. По сути определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации. Разработка корпоративной стратегии обычно включает 6 основных элементов (рис. 2.4).

Миссия корпорации и ее характеристики достаточно подробно были рассмотрены в разделе 2.1. Здесь же выделим то, что определение сфе­ры деятельности в рамках корпоративной миссии — это проблема опре­деления набора видов деятельности, т. е. проблема диверсификации. В частности, в каких отраслях будет действовать компания, какой уровень интеграции выберет, будет ли диверсификация ограничи­ваться несколькими отраслями или распространится на многие, будет ли компания ориентироваться на стратегические соответствия между

Рис. 2.4. Основные составляющие корпоративной стратегии

различными видами деятельности или нет. Другими словами, требу­ется установить:

• каким должен быть набор видов деятельности на длительную перспективу, в том числе какие рынки (сегменты, ниши) фирма будет стремиться освоить или покинуть;

• какого рода взаимозависимость и сходство будут поддерживаться между различными видами деятельности фирмы;

• как можно защитить этот набор от воздействия неожиданных со­бытий.

Набор видов деятельности (хозяйственный портфель фирмы) дол­жен удовлетворять следующим конкретным стратегическим ориенти­рам: краткосрочные и долгосрочные перспективы роста и рентабель­ности, стратегическая гибкость и синергизм.

Рост и рентабельность диверсифицированной фирмы в кратко­срочной и долгосрочной перспективе во многом зависят от того, в ка­ких фазах жизненного цикла находятся различные виды деятельно­сти.

Совпадение фаз жизненных циклов видов деятельности оптимизи­рует краткосрочные результаты деятельности фирмы и в то же время делает ее бесперспективной в долгосрочном периоде. Для обеспече­ния равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельно­стью необходимо создание сбалансированного набора с точки зрения фаз жизненных циклов различных видов деятельности (см. рис. 6.7). В результате сокращения жизненных циклов и нестабильности внеш­ней среды, о которых уже говорилось выше, менеджмент организаций все чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложе­ний в расчете на краткосрочные итоги деятельности фирмы, жертвуя интересами длительной перспективы.

Стратегическая гибкость — это ориентация на снижение уязвимо­сти компании путем перераспределения риска между различными ви­дами деятельности. Высокая вероятность различных неожиданно­стей — как позитивных, так и негативных — заставляет руководство компании минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Осуществляется это в основном путем уве­личение видов деятельности, предпочтительно без взаимосвязи меж­ду собой, в рамках хозяйственного портфеля фирмы.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Применительно к рассматриваемой проблеме это решение вопроса взаимосвязи между различными видами деятель­ности диверсифицированной компании, которая приводит к достиже­нию больших результатов, чем в тех случаях, когда они же функцио­нируют автономно. Растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического взаимодействия всех видов деятельности фирмы вызывает рост конкурентного давле­ния.

При управлении набором видов деятельности следует учитывать противоречие между стратегическими ориентирами фирмы. Если пред­почтение отдается краткосрочным показателям роста и рентабельно­сти, то тем самым подрываются долгосрочные показатели. Слишком широкая диверсификация в различные сферы деятельности для умень­шения уязвимости компании подавляет потенциальный синергизм. Поэтому когда фирме приходится преследовать множественные цели, они должны быть распределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромисс между противоречащими друг другу ориентирами. Приоритеты зависят от того:

• что предпочитает руководство компании — текущие прибыли (модель американского менеджмента) или долгосрочные доходы от возрастания рыночной стоимости их акционерного капитала (модель японского менеджмента);

• как оценило руководство допустимый уровень риска, связанный с уровнем нестабильности окружающей среды, и привлекатель­ность различных видов деятельности с точки зрения перспектив роста и рентабельности.

Корпоративные задачи. Исходная база постановки задач — это в основном результаты маркетинговой и инновационной деятельно­сти. Именно эффективность в этих сферах определяет спрос на про­дукцию или услуги фирмы. Задачи компании должны быть ориен­тированы не на прибыль, а на методы ее получения. Руководству компании следует составить сбалансированный перечень задач, кото­рые затрагивают все сферы деятельности, способные повлиять на эти два ключевых фактора.

• Задачи расширения доли рынка. На тех рынках, на которых ком­пания ведет или имеет намерения вести конкурентную борьбу, она должна завоевать устойчивые позиции.

• Инновационные задачи. Без инноваций в товарах и услугах, мето­дах маркетинга и производства компания не имеет конкурентно­го преимущества и неизбежно уступит позицию.

• Задачи по привлечению ресурсов. Компания, чтобы быть конку­рентоспособной, должна стремиться к обладанию наилучшими интеллектуальными, информационными и материальными ре­сурсами: квалифицированными работниками, современными ин­формационными технологиями, качественным сырьем и матери­алами, высокопроизводительным оборудованием.

• Социальные задачи. Здесь можно рассматривать две формы соци­альных обязательств бизнеса: перед обществом (решение вопро­сов образования, безработицы, экологии и других социальных проблем) и перед своими сотрудниками.

• Финансовые задачи (прибыль, рентабельность). Формулируются после того, как определены предыдущие.

Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В рамках разра­ботки корпоративной стратегии большинство крупных диверсифи­цированных компаний выделяют в организационной структуре са­мостоятельные бизнес-единицы, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей и кон­курентов. Каждая СБЕ должна быть реальной административно-хо­зяйственной единицей и, по сути, действовать как независимая фирма, отвечающая за конечный результат — прибыль в своей сфере деятель­ности.

Размещение ресурсов. Диверсифицированные фирмы в своем составе имеют набор СБЕ, или, иначе, деловой хозяйственный «порт­фель». Входящие в структуру компании СБЕ могут различаться по­тенциалом развития и текущими финансовыми показателями. Одни СБЕ занимаются выводом на рынок новой продукции или освоением новых рынков. Для них, очевидно, необходимы дополнительные фи­нансовые вложения. Другие, имеющие устойчивую долю на зрелом рынке, являются источником денежных средств. Для соблюдения кор­поративных целей руководство компании должно обеспечить пере­распределение денежных ресурсов между СБЕ.

Использование синергизма. Каждый вид деятельности предполага­ет источник синергизма. Координация усилий в таких видах деятель­ности, как закупка, внедрение новых технологий, НИОКР, производ­ство, маркетинг, управление человеческими ресурсами, позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от постав­щика скидок, а объединение научных исследований и разработок — успешнее справляться с разработкой технологий, которые будут ис­пользоваться в различных СБЕ.

Синергизм, помимо сокращения издержек и расходов на управле­ние, позволяет компании ускорить внедрение инноваций, оптимизи­ровать загрузку производственного оборудования, добиться увеличе­ния объемов продаж. Если крупные фирмы не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед ма­лыми фирмами. Важно, чтобы кроме руководства компании к постоян­ному поиску возможностей использования синергизма подключались менеджеры СБЕ.

Корпоративное развитие. Это заключительный этап разработки корпоративной стратегии, который, как уже было отмечено, заверша­ется разработкой интегрированного плана, включающего решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие которых мож­но свести к трем основным типам: наступательные (рост), оборони­тельные (сокращение), компромиссные (стабилизация). В рамках ди­версифицированной компании возможны сочетания этих стратегий по отношению к различным видам деятельности. Альтернативные ва­рианты общекорпоративных стратегий будут рассмотрены в главе 4.

Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая опре­деляет направление действий на обеспечение конкурентных преиму­ществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление развития ком­пании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достиг­нуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возмож­ные последствия; разработку выбранной стратегии.

Применительно к деловым стратегиям часто используется термин «конкурентные стратегии»; они будут рассмотрены в разделе 5.3. Если фирма занята одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью корпоративной стратегии. Когда фирма имеет несколько орга­низационных структур внутри организации, куда входит определенная группа продукции/услуг, предназначенная для конкретных рынков, каждая структурная единица разрабатывает собственную целевую конкурентную стратегию. Основные компоненты разработки деловой стратегии приведены на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Основные компоненты разработки деловой стратегии

Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подразде­лений фирмы являются частью общекорпоративного процесса пла­нирования. Возможны различные задачи, стоящие перед СБЕ: рост, сохранение существующего положения, использование в качестве ис­точника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.

Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии актуально, если СБЕ имеет дело с определенным числом товаров и рынков. Дан­ный подход с учетом масштабности деятельности копирует процесс размещения ресурсов на общекорпоративном уровне. Для оптималь­ного распределения ресурсов внутри СБЕ необходим анализ и оценка привлекательности рынков (рыночных сегментов, ниш) и конкурент­ной позиции. Методика этих процессов будет рассмотрена в главе 3.

Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления разви-

Долгосрочная прибыльность

тия СБЕ применительно к существующей продукции: это увеличение объема продаж или повышение эффективности производства и реа­лизации продукции.

Направления возможных стратегических усилий представлены на рис. 2.6.

Например, если установлены перспективы роста и привлекатель­ности базового рынка (сегмента), усилия следует сконцентрировать на увеличении объема продаж. Если предполагается, что в будущем темп роста спроса на данную продукцию будет стабилизироваться, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. Следует учитывать, что повышение рентабельности продукции как стратеги­ческая цель путем усилий по наращиванию объема продаж требует вложения инвестиций в расширение производства и каналы распре­деления товара, проведения агрессивной политики продвижения то­вара, расширения рынка и т. п. В свою очередь, усилия по повышению эффективности способствуют получению денежных средств посред­ством повышения цен, сокращения издержек и исключения малорен­табельных операций и процедур. Обычно по мере насыщения рынка ориентация на увеличение объема продаж плавно переходит в страте­гию повышения эффективности. То есть продукция превращается из потребителя финансовых средств в их созидателя.

По мере снижения перспектив роста задачей стратегического ме­неджмента становится поиск новых видов продукции и новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса.

Цели в отношении потребителей. Здесь следует выделить два су­щественных момента, влияющих на эффективность данного элемента стратегии СБЕ. Это правильный выбор своей целевой группы потре­бителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают кон­куренты.

Сегментация рынка (см. раздел 3.3), позволяющая выделить целе­вые группы потребителей, является ключевым фактором успешной стратегии СБЕ. Рынки не однородны по составу участников, а форми­руются из различных групп покупателей и продавцов, имеющих соб­ственные потребности и представление о ценах. Поэтому целесообраз­но разрабатывать особые предложения для каждого сегмента рынка.

При анализе целевой группы потребителей следует в первую оче­редь выделить их главные проблемы или неудовлетворенные потреб­ности. Каждый выявленный «дефицит» может стать фактором успеха, если решать возникшую проблему на рынке лучше конкурентов. Та­ким образом, рассматриваемый этап разработки стратегии СБЕ мож­но свести к ответам на три вопроса.

1. Кто относится к потребителям продукции СБЕ?

2. Какая главная проблема существует у потребителей на нашем рын­ке (сегменте)?

3. Как эффективно решить эту проблему?

Долгосрочная ориентация на предоставление пользы клиенту обес­печивает в течение длительного времени рентабельность. При этом следует учитывать изменения той среды, в которой действует СБЕ. Если упорно придерживаться однажды выбранной стратегической ори­ентации в отношении клиентов, можно упустить перемены в их пове­дении и специфических запросах и тем самым проиграть своим кон­курентам. Поэтому необходимо периодически пересматривать цели в отношении целевых групп потребителей, соотнося их с внешними изменениями.

Цели в отношении конкурентов формулируются на основе анализа конкуренции (см. раздел 3.5). По сути исследование конкурентов сво­дится к ответу на вопросы: кто является конкурентами СБЕ, каковы их цели, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, какой долж­на быть стратегия по отношению к соперничающим фирмам, как сле­дует реагировать на стратегии конкурентов?

Конкурентов СБЕ условно можно разделить на четыре категории: прямые, косвенные, товарные, неявные; их краткая характеристика отображена на рис. 2.7.

Наибольший интерес с точки зрения целей СБЕ представляют пря­мые конкуренты, которых часто называют стратегической группой. Соперничающие в таких группах фирмы направляют свои усилия на достижение одинаковых целей на одних и тех же сегментах рынка, ис­пользуя схожие стратегии.

Следующий шаг заключается в том, чтобы понять цели конкурен­тов и оценить опасность, которую они представляют для СБЕ, в основ­ном связанную с намерением увеличить свою долю рынка. Основными факторами, определяющими цели конкурентов, являются структура его бизнес-портфеля и текущее финансовое положение. Например, если продукция конкурирующей фирмы имеет сильные позиции и дей­ствует в рамках перспективного, с точки зрения роста, рынка (сегмен­та), то скорее всего она будет действовать агрессивно в плане инвес­тирования этого направления. В то же время, если доходность бизнеса и денежные потоки невелики, соперничающая фирма будет озабочена скорее восстановлением доходов и сокращением расходов, а не рас­ширением доли рынка.

Чтобы оценить сильные и слабые стороны каждого участника стра­тегической группы в сравнении с соответствующими возможностями СБЕ, следует:

• рассмотреть маркетинговые преимущества, в том числе имидж, долю рынка, качество продукции и уровень обслуживания, эф­фективность способов размещения и продвижения товаров;

• определить финансовую устойчивость конкурентов путем анали­за прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и раз­меров текущей задолженности;

• оценить эффективность производства, включая данные об уровне издержек, использовании производственных мощностей, уровне технологий, навыках персонала;

• уточнить общие организационные возможности конкурентов с точ­ки зрения качества менеджмента, мотивации сотрудников, потен­циала их лидеров.

Понимание целей и сравнительных сильных и слабых сторон кон­курентов позволяет достаточно точно предсказать избираемые ими стратегии, а также своевременно принять решение о реакции СБЕ на возможное поведение конкурентов.

Создание конкурентного преимущества — это последний элемент разработки стратегии СБЕ, который должен дать ответ на основной вопрос бизнес-стратегии: как добиться преимущества перед прямыми конкурентами внутри стратегической группы? Обобщенно конкурент­ная борьба между соперничающими фирмами носит характер лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации усилий на отдель­ных направлениях, связанных не с рынком в целом, а с его сегмента­ми, в которых СБЕ стремятся к реализации стратегий ценового лидер­ства или дифференциации. Подробно эти конкурентные стратегии будут проанализированы в главе 5.

Функциональная стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направ­ление деятельности той или иной функциональной службы (или отде­ла) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособ­ности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для до­стижения намеченных функциональных целей компании (табл. 2.5). Рассматриваемая стратегия определяет направления деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках базовой деловой стратегии внутри одной сферы бизнеса. Разработка функ­циональной стратегии подразумевает поиск путей оптимального ис­пользования людских и материальных ресурсов в рамках заданной функциональной области деятельности. Независимое формирование функциональных стратегий — это существенная часть делового ме­неджмента, в ней скрыты значительные резервы эффективности. Уде­ляя должное внимание функциональной стратегии, можно более ре­зультативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину за­трат на финансирование этого подразделения.

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется дву­стороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется коорди­нация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая, по сравнению с деловой, функциональная стратегия позволяет детализи­ровать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое един­ство и координация действий различных функциональных направле­ний усиливают деловую стратегию.

Важно учитывать, что значение той или иной функции может быть разным в зависимости от выбранной общей и деловой стратегии, а так­же может со временем изменяться. Так, до 50-х гг. ХХ в. большое значе­ние придавалось функции производства, в 60-е гг. огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е гг. на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а с 80-х гг. наи­важнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.

Операционная стратегия, несмотря на сравнительно меньший мас­штаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпора­тивной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает за­вершенность системы стратегического планирования.

Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятель­ности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, ре­гиональные подразделения, отделы и службы внутри функциональ­ных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т. п.). Совокупность операционных стратегий — это осно­вание пирамиды разработки стратегии корпорации (см. рис. 2.2); как уже было отмечено, они обеспечивают поддержку стратегий более высокого уровня. Например, производственная стратегия, ориентиро­ванная на конкретную деловую стратегию, должна быть взаимосвяза­на с производственными звеньями завода (цеха, участки, бригады), которые должны решать стратегически важные задачи.

Подводя итоги данного раздела, можно сказать, что стратегический план корпорации представляет собой взаимосвязанную систему стра­тегий различных уровней организационной иерархии. Чем масштаб­нее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегий. Задачей практической важности становится не только обес­печение взаимоподдержки целей и стратегии по вертикали (уровням), но и согласование их по горизонтали управления на функциональном и операционном уровнях. При таком системном подходе к разработке стратегии все ее части составляют единое целое. Благодаря этому мо­жет быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура.

Процесс разработки стратегии корпорации в большей степени на­правлен сверху вниз. Информационный поток о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к стратегическим хозяй­ственным подразделениям и от них — на функциональный и операцион­ный уровни. В противном случае невозможно будет добиться эффек­тивной работы по установлению целей и выбору стратегий на более низких организационных уровнях. Вместе с тем эффективность раз­работки стратегии повышается, когда менеджеры низших уровней вовлечены в решение стратегических задач более высокого уровня.

Степень этого влияния определяется организационной культурой и уровнем «демократизации» процесса разработки стратегии корпо­рации.