Учебная программа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина сформировался в последней четверти XX столетия. Стратегический менеджмент не является принципи­ально новым понятием в теории управления.

Управление компанией в условиях постоянно меняющейся внешней среды, жест­кой конкурентной борьбы, нестабильной экономической ситуации требует от руководи­телей всех уровней управления знания основ стратегического менеджмента, умения про­гнозировать и предвидеть возможные изменения конкурентной среды и разрабатывать оптимальные направления развития деятельности компании.

Целью изучения дисциплины является освоение студентами и слушателями основных концепций стратегического менеджмента, приобретение ими практических навыков стратегического анализа, которые могут быть использованы в их последующей работе в реальном секторе экономики.

Задачи дисциплины

Задачами курса являются:

• закрепление теоретических знаний по курсу «Стратегический менеджмент»;

• изучение методов анализа внешней среды;

• освоение приемов оценки внутреннего состояния фирмы;

• приобретение практических навыков по определению конкурентного положе­ния компании, предвидения возможных негативных изменений во внешней среде;

• получение необходимых знаний для того, чтобы разрабатывать меры по стаби­лизации и улучшению конкурентных позиций своей организации;

• овладение навыками по структурированию целей и определению стратегий достижения поставленной цели.

• овладение навыками разработки стратегий Связь с другими дисциплинами

Стратегический менеджмент охватывает все стороны жизнедеятельности компа­нии, поэтому данный учебный курс тесно связан с другими дисциплинами экономиче­ского профиля, в частности, с курсами «Маркетинг», «Менеджмент», «Теория организа­ции», «Организация бизнеса», «Прогнозирования социально-экономических систем» и другими.

Знания, умения и навыки, которые должны приобретаться учащимися.

Уровень освоения содержания курса должен позволить обучающимся:

Знать:

• концепции стратегического менеджмента,

• методы прогнозирования в стратегическом планировании,

• правила формулирования миссии и цели развития компании,

• процедуры построения дерева целей,

• методы анализа и прогнозирования развития внешней и внутренней среды,

• процедуры определения конкурентные позиции компании использовать совре­менные экономико-математические модели и компьютерные технологии ими­тационного моделирования экономических процессов.

Уметь:

• определять приоритет России в теории и практике стратегического управления.

• ориентироваться во внешних связях компании,

• грамотно организовать сбор и обработку необходимых для исследования силь­ных и слабых сторон компании,

• прогнозировать тенденции развития фирмы и ее среды.

• осуществить анализ параметров рыночной среды,

• разрабатывать маркетинговые стратегии исходя из результатов ситуационного анализа и целей фирмы,

• применять полученные знания для стратегического планирования компании,

• разрабатывать и модифицировать стратегии. Приобрести навыки:

• формулирования миссии и целей фирмы,

• составления стратегических планов,

• решения задач формирования стратегий фирмы для различных рыночных ус­ловий.

Основные виды занятий и особенности их проведения

при изучения данной дисциплины, формы активных методов обучения.

Процесс обучения включает:

• лекционную форму освоения учебного материала,

• анализ конкретных ситуаций (кэйсов),

• построение сценариев развития различных ситуаций на основе заданных условий,

• самостоятельные творческие (на разрешение проблемы) работы

• тестирование по каждой теме,

• занятия в компьютерном классе с использованием профессиональных пакетов прикладных программ.

Руководство по изучению курса, кэйсы и тесты представляют собой оригинальную разработку авторов пособия. Активная форма чатов, семинаров открывает большие воз­можности для усвоения теоретического и практического материала.

Виды текущего, промежуточного и рубежного контроля знаний студентов по дисциплине

Тестирование и творческие работы, являясь регулярными, служат одновременно формой текущего и промежуточного контроля приобретаемых студентами знаний. Обу­чение завершается итоговым контрольным опросом по всем темам курса. По окончании изучения всех разделов курса, при положительных оценках по тестам всех разделов, уча­щиеся допускаются к экзамену.

2. Содержание курса «Стратегический менеджмент»

Тема 1. Введение в курс «Стратегический менеджмент»

1.1. Цели, задачи и структура дисциплины. Возникновение стратегии в истории человечества; военные стратегии как инструмент выживания народов. Эко­номические стратегии как инструмент выживания фирм в конкурентной борьбе.

1.2. Генезис понятия стратегии и этимология этого термина. Примеры выдаю­щихся стратегов в истории человечества и истории России.

1.3. Специфика стратегического менеджмента и его отличия от оперативного управления. Основные причины перехода от оперативного управления к стратегическому.

1.4. Оценка российского опыта стратегического управления зарубежными спе­циалистами.

1.5. Структура курса «Стратегический менеджмент» и его взаимосвязи с другими дисциплинами.

Тема 2. Россия — пионер стратегического мышления

2.1. Ноосфера В.И.Вернадского как стратегия развития человечества (1909 год). Академик В.И. Вернадский как последний энциклопедист русской науки. Ос­новные этапы жизни В. И. Вернадского. Главные результаты научной деятель­ности В.И. Вернадского — теория ноосферы (1909 год). Идеи В.И. Вернадского — фундамент стратегии взаимодействия человечества и окружающей среды.

2.2. Тектология А.А. Богданова (1915) как всеобщая теория организации. Ее роль в стратегическом управлении.

2.3. Системные идеи Е.С. Федорова (1875). Е.С. Федоров как предшественник рос­сийских и зарубежных основоположников общей теории систем. Статья Е.С. Федорова (1875) «Перфекционизм» — теоретическое начало системного подхода. Основные понятия, введенные Е.С. Федоровым.

2.4. Принцип обратной связи Н.А. Белова. Идея обратной связи Н.А. Белова (1911) как основа адаптации и управления системой появилась на 45 лет раньше идей Н. Винера по обратной связи и кибернетике. Поиск общих закономер­ностей обратной связи в системах различной природы.

2.5. Теория социальной стратификации П.А. Сорокина (1920) как стратегическое видение социально — экономических систем. П.А. Сорокин как основопо­ложник и классик современной социологии. Русский этап жизни П.А. Сорокина (1887—1922). Русские основы американской социологии: твор­чество П.А. Сорокина в США (1927—1967). Три типа социальной стратифика­ции — экономическая, политическая, профессиональная. Качественный и количественный анализ социальной стратификации. Социальная стратифи­кация как инструментарий внешней и внутренней среды корпорации в стра­тегическом менеджменте.

2.6. Теория коротких и длинных экономических волн Н. Кондратьева (1921) как инструмент стратегического планирования. Поиск периодических законо­мерностей в экономических, социальных и политических процессах. Флук­туации и циклы деловой активности — короткие волны Н. Кондратьева (1921). Длинные волны экономической активности как инструмент стратеги­ческого планирования.

2.7. Принципы общей теории систем Г.А. Грузинцева (1928). Логические основы общей теории систем Г.А. Грузинцева (1928) на 10 лет опередили классика общей теории систем Л.

2.8. Стратегический план ГОЭЛРО (1920). Стратегический пятнадцатилетний план электрификации России — ГОЭЛРО (1920) — как основа выживания экономической и политической системы России в агрессивном окружении. Миссия, цели и задачи плана ГОЭЛРО. Отраслевая структура плана ГОЭЛРО. Региональный разрез плана ГОЭЛРО. Взаимосвязка социальных, политиче­ских, экономических и культурных задач в плане ГОЭЛРО. Реализация плана ГОЭЛРО. Контроль за выполнением плана и оценка его эффективности.

Тема 3. Элементы теоретические основ стратегического менеджмента

3.1. Понятие и роль стратегии.

Стратегический анализ как основа управления. Понятие стратегического, тактического и оперативного менеджмента. Схема взаимодействия стратеги­ческого, тактического и оперативного менеджмента. Цели и задачи стратеги­ческого менеджмента. Детерминанты стратегического менеджмента.

3.2. Классификация стратегий.

Процесс стратегического планирования: его основные этапы. Проведение стратегического анализа: анализ внутренней и внешней среды, анализ продуктового портфеля, SWOT-анализ. Барьеры входа в отрасль. Оп­ределение целевых рынков. Разработка миссии фирмы. Определение целей фирмы. Разработка стратегии, цель разработки стратегии. Определение ме­ханизма контроля.

3.3. Основные этапы и задачи стратегического менеджмента

Этапы разработки стратегии. Базовые стратегии менеджмента: стратегия лидерст­ва за счет экономии на издержках, стратегия дифференциации, стратегия специа­лизации. Особенности, достоинства и недостатки каждой стратегии. Стратегии роста: стратегия интенсивного и интеграционного роста, — их цели, направления, методы осуществления. Конкурентные и функциональные стратегии.

3.4. Значение и роль внешней среды для стратегии компании

Понятие стратегической матрицы. Модель «Продукт — рынок» (матрица Ан- соффа): ее предназначение, краткая характеристика. Характеристика модели «Доля рынка — рост рынка» (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп).

3.5. Маркетинг и стратегия (опрос директоров ведущих российских компаний) Сегментация рынка как необходимый элемент его регулирования. Понятия сегментации, сегмента рынка. Задачи сегментации. Условия эффективной сегментации.

Рыночная ниша как часть сегмента. Вертикальная и горизонтальная ниша. Критерии сегментации: географический, демографический, психографиче­ский, поведенческий. Параметры сегментирования потребительского рынка и рынка продукции производственного назначения. Выбор целевых сегментов. Оценка степени привлекательности рыночных сегментов.

Стратегии охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференци­рованный маркетинг, концентрированный маркетинг.

3.6. Уровень культуры корпорации и его влияние на конкурентную позицию. Понятия позиции товара и позиционирования.

Позиции фирмы по отношению к потребительским предпочтениям и к кон­курентам. Использование отличий товара в процессе его позиционирования. Примеры удачного позиционирования. Ошибки в позиционировании: недо- позиционирование, сверхпозиционирование, запутанное позиционирование, сомнительное позиционирование. Принципы позиционирования. Уровень культуры фирмы и его влияние на конкурентную позицию фирмы.

3.7. Методы планирования в стратегическом менеджменте.

Роль маркетинга в стратегии фирмы. Операционный и стратегический мар­кетинг. Операционный маркетинг как продолжение стратегического марке­тинга, его основная задача. Проверка стратегического плана на устойчивость, факторы уязвимости и стабильности.

Тема 4. Формирование миссии фирмы (организации)

4.1. Определение миссии. Стратегическое видение руководителя как главное качест­во стратега. Сценарии и их варианты для анализа перспектив развития глобаль­ного, регионального и локального рынков и определения места фирмы (органи­зации). Определения миссии, взаимосвязь миссии и целевых приоритетов.

4.2. Миссия, видение и намерения компаний разных типов. Прогнозные сцена­рии как инструмент формирования миссии. Разработка различных вариантов сценария будущей картины мира, отрасли, региона и определение отноше­ния руководства фирмы к этим вариантам. Экспертные группы, их формиро­вание и методика работы экспертов. Экспертные оценки и их типы. Методы обработки экспертных оценок.

4.3. Кэйс: миссия ОАО «Северсталь».

Позиция ОАО «Северсталь» в глобальной конкуренции. Программа «Произ­водственный консалтинг» как один из способов сокращения отставания от лидера на мировом рынке. Определение миссии и целей ОАО «Северсталь». Ценности компании. Стратегии развития компании.

4.4. Кэйс: миссия компании «Пфайзер» .

Основные данные о компании «Пфайзер». История успеха компании. Ценно­сти компании. Миссия компании. Цели компании.

Тема 5. Разработка дерева целей компании

5.1. Установление целей.

5.2. Методика построения дерева целей.

5.3. Кэйс: дерево целей ПАТТЕРН.

Тема 6. Разработка стратегии компании

6.1. Три вида стратегий.

Имеется три основных вида стратегий в зависимости от уровня принятия стратегических решений: корпоративные стратегии, деловые стратегии и функциональные стратегии. Задачи корпоративной стратегии — общее стра­тегическое развитие (рост, стабильность, сокращение) портфельный анализ и распределение ресурсов между предприятиями (подразделениями) компа­нии; диверсификация производства; изменения структуры компании и пред­приятий; решения о слиянии, вхождении, приобретении или продаже части бизнеса. Деловые (бизнес) стратегии включают задачи обеспечения конку­рентных преимуществ компании и входящих в него предприятий, функцио­нальные стратегии включают задачи стратегии маркетинга, производства, финансирования, НИОКР, человеческих ресурсов и других функциональных служб. Сюда же входят задачи разработки стратегий филиалов и отделений компании в других странах и регионах. Процесс разработки стратегии вклю­чает в себя решение задач стратегического планирования, тактического пла­нирования и оперативного планирования развития компании и входящих в нее предприятий, служб и производств.

6.2. Алгоритмизация процесса разработки стратегий.

Алгоритмизация стратегического планирования (АСП) решает задачи выра­ботки стратегии и решений на основе комплексного прогнозирования и про­гноза последствий принятия данной стратегии для корпорации.

АСП осуществляет вставление альтернатив в пространстве «квазисостояние компании — время» на конец краткосрочного, среднесрочного и долгосроч­ного периода с последующим усечением (фильтрацией) альтернатив, прини­маемых в качестве пространства допустимых стратегических решений. Выбор того или иного стратегического решения означает принятия конкретной стратегии из числа допустимых стратегий при принятых начальных услови­ях. Функционально АСП состоит из следующих блоков: орган принятия управляющих решений (ОПУР), блоков ретроспективной и нормативно- целевой информации, блоков генерирования кратко-, средне- и долгосроч­ных альтернатив, блоков усечения (фильтрации) долго-, средне- и кратко­срочных альтернатив; блоков формирования допустимых стратегических решений для долго-, средне- и краткосрочного периодов. Алгоритмические структуры блоков генерирования кратко, средне- и долгосрочных альтерна­тив практически идентичны и состоят из блоков прогнозных моделей объекта (ПМО), прогнозных моделей фона (ПМФ) прогнозных моделей ранжирова­ния целей (РЦ), формирования области допустимых решений или области безразличия (ФОБ), формирования управляющих элементов (УЭ). Значение алгоритмизации стратегического планирования для стратегического ме­неджмента состоит в создании строгой теоретической и практической базы для разработки корпоративных, деловых и функциональных стратегий.

6.3. Анализ внешней и внутренней среды фирмы (предприятия).

Анализ внешней среды включает в себя выявление и идентификацию сле­дующих групп факторов: экономические, политические, социальные, техно­логические, глобалистские, экологические. Состояние конкурентной внешней среды определяется М. Портером влиянием пяти сил: давлением конкурен­тов, давлением поставщиков, давлением потребителей, давлением товаров — заменителей и давлением потенциально новых конкурентов. Анализ внут­ренней среды компании включает в себя анализ сильных и слабых сторон компании и определения ключевых факторов успеха (КФУ). В ходе этого ана­лиза определяются стратегические зоны хозяйствования для данной корпо­рации на каждом из отрезков времени — кратко-, средне- и долгосрочном. При этом используется SWOT-анализ, матрицы БКГ, АДЛ и другие инстру­менты стратегического менеджмента. В итоге руководство корпорации при­нимает стратегию, адекватную миссии и целям (стратегию ограниченного роста, роста, сокращения, комбинированную стратегию) и адекватную спе­цифике стратегии, где работает компания (сложившиеся отрасли со стабиль­ной технологией, динамично развивающихся отрасли с быстро меняющими­ся технологиями, стагнирующие отрасли).

6.4. Инструменты стратегического анализа.

В стратегическом менеджменте применяются следующий инструментарий: PEST, SWOT, SPACE, модель 5 конкурентных сил М. Портера, метод сценари­ев, матричный анализ.

PEST-анализ выявляет политические, экономические, социальные и демогра­фические факторы, влияющие на развитие организации. SWOT-анализ по­зволяет разработать рекомендации для усиления стратегических позиций компании на основе оценки сильных и слабых сторон фирмы, выявления возможностей и угроз для корпорации.

Space-анализ оценивает предприятие по четырем критериям — конкурентная позиция, привлекательность отрасли, стабильность отрасли, финансовые ре­сурсы. Модель «5 сил» М. Портера определяет пять конкурентных сил (факто­ров), влияющих на конкурентную позицию — традиционные конкуренты,

поставщики, покупатели, товары — заменители, новые потенциальные конку­ренты.

Матрица Ансоффа «Продукт — рынок» разработана для стратегической оценки положения продукции компании на рынке. Матрица БКГ — это ин­струмент анализа перспективного портфеля компании для оценки рыночной доли компании и роста рынка.

Матрица АДЛ является развитием матрицы БКГ, так же как и матрица «Мак- Кинзи» и «Дженерал Электрик», предложивших в качестве переменных мо­дели рассматривать «привлекательность рынка» и «преимущества в конку­ренции».

Матрица «Шелл-ДПМ» имеет девятиквадратную структуру, где по оси абс­цисс рассматриваются показатели конкурентоспособности (относительная доля рынка, кривая опыта, охват дистрибьюторной сети), а по оси ординат — показатели состояния и перспектив развития отрасли.

6.5. Эталонные стратегии.

Анализ проводится на основе специально разработанных таблиц, содержа­щих блоки вопросов, ответы на которые дадут четкую картину положения фирмы в следующих разрезах: «фирма — отрасль», «фирма — рынок», «фирма — производство», «фирма — управление» и «фирма — финансы». По каждому разрезу в результате анализа получают перечень «узких мест» с их количественной оценкой. Программа расшивки этих узких мест ляжет в основу бизнес-планов принимаемой стратегии.

6.6. Кейс: Примеры стратегий различных компаний.

6.7. Кейс: Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Дальхимпром».

6.8. Кейс: Оценка сильных и слабых сторон компании «Бородино» при оценке ее конкурентоспособности в стратегическом периоде.

Тема 7. Реализация стратегии.

7.1. Сущность процесса реализации стратегии и его основные задачи.

Место и значение этапа «реализация стратегии» в стратегическом менедж­менте. Взаимосвязь понятия «реализация стратегии» с другими понятиями и категориями стратегического менеджмента. Основные требования, предъяв­ляемые к стратегии для ее успешной реализации. Восемь основных управлен­ческих составляющих процесса выполнения стратегии. Сбалансированная система показателей (ССП) как система контроля за реализацией стратегии.

7.2. Лоббирование как фактор реализации стратегии.

Сущность понятия «лоббирование». Корпоративное лоббирование. Методы и технологии лоббирования в рейтинге факторов конкурентоспособности фирмы. Функции лоббирования.

7.3. Оценка эффективности стратегии. Факторы, определяющие успех или про­вал стратегии по П. Дойлю. Шесть основных требований к эффективной стратегии. Трудности оценки эффективности стратегии.

7.4. Стратегический контроль.

Понятие стратегического контроля и его взаимосвязь с другими категориями стратегического менеджмента. Основные характеристики и требования к стратегическому контролю.

7.5. Кэйс: Разработка и реализация стратегии компании «Паникулус».

Этапа разработки стратегии компании «Паникулус». Формулировки Миссии и целей компании. Анализ места компании на рынке. Результаты БШОТ- анализа компании. Принятые стратегии компании. Реализация стратегии.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит генезис понятия стратегии?

2. Понятие и роль стратегического менеджмента.

3. Кто были выдающиеся стратеги в истории человечества?

4. Взаимосвязь военных и экономических стратегий.

5. Структура дисциплины стратегического менеджмента.

6. Охарактеризуйте базовые стратегии, каковы условия применения каждой стратегии, приведите примеры.

7. Каковы особенности стратегии лидерства за счет экономии на издержках?

8. Каковы особенности стратегии дифференциации?

9. Каковы особенности стратегии специализации?

10. В чем заключается суть стратегий роста фирмы?

11. Охарактеризуйте прогнозный характер стратегического менеджмента.

12. Перечислите основные стратегии, их роль в разработке бизнес-стратегии и бизнес- плана предприятия.

13. Какие рыночные параметры используются при построении стратегических матриц?

14. В чем заключаются достоинства и недостатки каждой стратегической матрицы?

15. Перечислите этапы разработки стратегии корпорации.

16. Какова цель и основные задачи операционного маркетинга?

17. Каковы задачи стратегического маркетинга?

18. Назовите цель, задачи и критерии сегментирования рынка.

19. Назовите цель, задачи и методы позиционирования товара (фирмы).

20. Охарактеризуйте роль миссии в разработке стратегии компании.

21. В чем взаимосвязь стратегического видения и миссии компании?

22. Поясните роль прогнозов в формировании стратегического видения и миссии ком­пании?

23. На чем основаны стратегические ценности компании?

24. Что такое прогнозный сценарий?

25. Как формируются экспертные группы?

26. Какие типы экспертных оценок вы знаете?

27. Охарактеризуйте этап целеполагания в стратегическом менеджменте.

28. В чем заключается прогнозный характер установления целей?

29. Дайте формулировку категории «цель» в стратегическом менеджменте.

30. В чем Вы видите взаимосвязь категории цели с другими категориями стратегическо­го менеджмента?

31. Каковы требования к целям?

32. Назовите основные классификации целей организации.

33. Приведите примеры финансовых и стратегических целей организации.

34. Дайте формулировку понятия «граф».

35. Назовите типы графов.

36. В чем отличие плоского графа от связного графа?

37. Что такое вершина дерева целей?

38. Что такое декомпозиция вершин дерева целей?

39. Что такое квантификация вершин и как она проводится?

40. Что такое метод ПАТТЕРН и где он применяется?

41. Какие задачи решаются на этапе «разработка стратегии» в стратегическом менедж­менте?

42. Назовите основные три виды стратегий и дайте их краткую характеристику.

43. Что входит в корпоративную стратегию?

44. В чем специфика разработки деловой (бизнес) стратегии?

45. Какие вопросы решает функциональная стратегия?

46. Что такое «алгоритмизация стратегического планирования»?

47. Что такое «пространство квазистостояние фирмы — время»?

48. На каких отрезках времени и как осуществляется ветвление альтернатив развития фирмы?

49. Что такое и как осуществляется усечение или фильтрация альтернатив развития фирмы?

50. Раскройте понятие «область допустимых стратегических решений».

51. Назовите группы факторов, относящихся к внешней среде компании.

52. Кратко опишите модель пяти рыночных сил М. Портера.

53. Какие типы стратегий применяются для быстрорастущих отраслей с частой сменой технологий?

54. Какие типы стратегий применяются для традиционных сложившихся отраслей со стабильной технологией?

55. Какие типы стратегий применяются для стагнирующих отраслей?

56. 16. Назовите основные методы и методики, которые входят в инструментарий стра­тегического менеджмента?

57. Опишите кратко суть РББТ-анализа.

58. Как расшифровывается БШОТ-анализ и в чем его суть?

59. Что такое БРЛСБ-анализ?

60. Опишите матрицу БКГ?

61. Для чего применяется матрица АДЛ?

62. Что входит в матрицу Мак-Кинзи-Дженерал Электрик?

63. Дайте краткое описание техники анализа исходного состояния фирмы?

64. Что такое «узкие места» в деятельности фирмы и как они определяются?