6.1. Три вида стратегий

В принципе стратегия для каждой компании достаточно специфична, а часто и уникальна.

В зависимости от уровней стратегических решений различают три вида стратегий: корпоративная; деловая и функциональная. На рис. 6.1. показана иерархическая струк­тура стратегий^[10].

Рис. 6.1. Иерархическая структура стратегий

Корпоративная Стратегия

Деловые Стратегии

Функциональные стратегии

Корпоративная, или портфельная, стратегия — это стратегия, которая характери­зует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продукто­вая стратегия предприятия. Одна из целей корпоративной стратегии — выбор хозяйст­венных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции. Корпо­ративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры предприятия;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия), направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преиму­ществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и

показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Цель функциональной стратегии — распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентиро­вана на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности. Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодей­ствовать друг с другом.

Представим содержательную сторону каждого уровня в иерархии стратегий (рис. 6.2)^[11].

Рис. 6.2. Система стратегий развития предприятия

Стратегия стабильности. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наи­менее рискованный способ действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто ме­няющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного пре­вышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Данная стратегия выбирается предприятиями меньше всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предпри­ятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изме­нения такой ситуации.

Выбор той или иной корпоративной стратегии осуществляется, как правило, с по­мощью портфельного анализа.

Портфельный анализ — это инструмент, который позволяет оценить всю хозяйст­венную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения, или прекращения инвестиций в неэффек­тивные проекты. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован­ным, т.е. необходимо добиться равновесия внутри предприятия между теми хозяйствен­ными подразделениями, которые нуждаются в дополнительных инвестициях, и теми, ко­торые способны их предоставить. Другими словами, под сбалансированным бизнес- портфелем следует понимать равномерное размещение ресурсов между зарождающими­ся и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, направленности бизнеса, зави­симости от определенных групп потребителей и получения, соответственно, равновесно­го распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Особую популярность идеи портфеля стратегий получили благодаря работам Bos­ton Consulting Group (BCG, БКГ). Матрица БКГ, именуемая также матрицей «рост-доля рынка», использует два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:

• темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательно­сти;

• долю рынка относительно самого опасного конкурента как характеристику конкурентоспособности.

По каждому критерию оценка осуществляется по двоичной системе: высокие или низкие темпы роста рынка и большая или малая относительная доля рынка. В итоге по­лучается матрица с четырьмя квадрантами (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Матрица ВCG «Рост — Доля рынка»

Легко заметить, что в четырех квадрантах отражаются различные стадии жизнен­ного цикла товара и по каждому требуются особые стратегические решения, предпола­гающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия^[12].

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или ис­следований, для поддержки остальных категорий товаров из других квадрантов. При­оритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

«Собаки» («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало наде­жды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Приоритетная стратегия — это деинвестирование и в любом случае скромное существо­вание.

«Знак вопроса» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значи­тельных средств на поддержание роста. Эта самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки.

«Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

Таким образом, в результате проведения портфельного анализа с помощью одной из известных моделей предприятие может оценить конкурентоспособность основных продуктов с тем, чтобы определить направления своего развития (рост, стабильность или сокращение) и определить размеры вложения или наоборот изъятия капитала по отно­шению к каждой конкретной бизнес-области.

Деловая стратегия, в свою очередь, направлена на определение способов достиже­ния преимуществ перед конкурентами в отношении связи «продукт—рынок» по каждо­му из выбранных направлений. Здесь основным инструментом, позволяющим прини­мать решения по достижению корпоративных стратегий с учетом конкурентных условий рынка является модель М. Портера «Пять сил конкуренции». М. Портер выделяет сле­дующие основные группы факторов конкурентоспособности коммерческой организации (барьеры входа на рынок; ценовая власть потребителей; ценовая власть поставщиков, уг­роза заменителей услуг и товаров; степень конкуренции имеющихся фирм (рис.

Пять сил конкуренции определяют потенциал прибыльности отрасли, так как ка­ждая из них в отдельности или в совокупности оказывает непосредственное влияние на размеры расходов и доходов предприятий. Появление новых конкурентов и товаров- заменителей ведет к обострению соперничества, и, как следствие, к снижению прибыль­ности предприятия. Крупные поставщики и потребители, торгуясь, извлекают выгоду для себя и одновременно уменьшают ее для вас. Усиление конкурентных позиций среди действующих на рынке компаний также требует вложений, выражающихся в расходах на

продвижение товара, его рекламу, организацию сбыта, дополнительных НИОКР, что, в свою очередь, может привести к минимизации доходов.

Завершается этап планирования постановкой задач, которая служит связующим звеном между этапами «планирования» и «реализации» и представляет собой количест­венную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достиже­ния для каждого уровня: корпоративного, делового, функционального. Задачи традици­онно принято формулировать одновременно с определением миссии и целей. Однако конкретизация целей после выбора и комплексной оценки стратегического плана позво­ляет не допустить противопоставления задач не только сильным и слабым сторонам, воз­можностям и угрозам (определяемым в ходе анализа внешней и внутренней среды), но и разработанным стратегиям (рис. 6.5).^[14]

АНАЛИЗ, ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И МОНИТОРИНГ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Рис. 6.5. Постановка задач в процессе стратегического управления

Здесь необходимым представляется установить взаимосвязи и взаимодействие ме­жду миссией, целями и задачами (рис. 6.6).

Последовательная конкрети­зация выбранного направле­ния развития в различных формах позволяет повысить эффективность оценки и кон­троля по его достижению

Рис. 6.6. Взаимосвязь между миссией, целями и задачами

Таким образом, мы рассмотрели центральный этап процесса разработки стратеги­ческого управления — планирование, — который включает в себя выбор корпоративной, принятие деловых, построение функциональных стратегий, а также постановку задач по

ключевым функциям. Обобщим схематично действия, выполняемые на этапе «планиро­вание», и выделим совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии предприятия.

Далее на этапе «реализации» предусматривается создать «базу» для наиболее эф­фективного выполнения стратегии. Для этого необходимо оформить стратегические цели и задачи в форме планов, внести соответствующие изменения в организационную струк­туру, цифрами обозначить распределение финансово-экономических ресурсов в планах- бюджетах. Система планов экономической организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование. Представим систему планов, соответст­вующую комплексному подходу предлагаемого нами алгоритма (приложение 2).

По различиям в отношении к стратегическому управлению выделяются перспек­тивное планирование, тактическое и оперативное планирование.

Перспективное планирование определяет стратегические направления и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей на 10 — 20 лет. Применительно к хо­зяйствующему субъекту перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности субъекта хозяйствования, в том числе в междуна­родном масштабе:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

• внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий;

• диверсификация рынков, производства и обновление продукции;

• формы осуществления иностранных инвестиций, перспективы приобретения новых предприятий, видов бизнеса;

• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка долгосрочных перспектив рынка довольно неопределенна, пер­спективное планирование не может ориентировать организацию на достижение количе­ственных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой важнейших каче­ственных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатыва­ются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характери­стики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точ­ки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Тактическое планирование служит основным инструментом реализации стратегиче­ских планов. Тактические планы имеют определенные отличия от стратегических:

• тактические планы разрабатываются в развитие стратегических, в соответствии с ними, но с учетом конкретных условий сегодняшнего дня, например, в соот­ветствии со сложившейся конъюнктурой рынка, конкретными параметрами спроса, предложения, доминирующими на рынке ценами на товары и др.;

• тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период вре­мени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно своевременное принятие мер по выявленным отклонениям.

Операционное планирование определяет перечень необходимых действий и операций, их количественные характеристики, сроки, ответственных за действия и процедуры кон­троля. Операционные планы обычно дополняют стратегические, являясь инструментом реализации стратегических планов. В то же время сроки не могут быть успешными без предварительной аналитической проработки на стадии стратегического планирования.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, — это уста­новление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, — это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристи­кам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, — это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. Проведение необходимых из­менений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходи­мость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффектив­ному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и от­личающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затраги­вающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений ха­рактерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно про­дукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической об­ласти, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происхо­дят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не явля­ются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в це­лом. Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это ор­ганизационная структура, второй — организационная культура.

Организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные осо­бенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между под­разделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в органи­зационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в органи­зационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осу­ществления стратегии:

• следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

• должны ли решения приниматься централизованно руководством или децен­трализованно (управляющими на местах)?

• должна ли организация иметь жесткое управление (с множеством правил и проверок)?

Целесообразно ли построение Многоуровневой организационной структуры с уз­ким интервалом управления или «плоской» структуры — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля? Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных ис­точников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управ­ления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением са­мостоятельных хозяйственных подразделений. Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная культура — это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратеги­ческого курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убежде­ния» определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организа­ционной культуры:

• ценности и убеждения высшего руководства;

• реакция руководства на критические ситуации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная база поощрения сотрудников;

• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует исполь­зования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном из­менении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия на­правляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбран­ной стратегией. Управление реализацией стратегических изменений. Исследователи консалтинговой фирмы ЛЭЬ выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в табл. 6.1.

Следующим шагом на пути «реализации стратегии» является формирование бюджета.

Стратегические бюджеты представляет собой финансово-экономические планы, показывающие источники формирования и использования ресурсов для целей реализа­ции разработанных стратегий. Здесь также следует выделять корпоративный (или глав­ный), деловой и функциональный бюджеты. Каждая организационная единица нужда­ется в достаточном количестве ресурсов для выполнения их части стратегического плана. То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение бюджета с по­требностями стратегии, может способствовать или, наоборот, препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнить свою часть стратегического плана надлежащим образом. Напротив, излишнее финансирование может привести к неоправданной растрате ресурсов предприятия и снизить общую финансовую эффективность предприятия.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последова­тельно и включают следующие этапы:

1) количественное определение целей предприятия (как соответствующего про­екта) и их доведение до подразделений в виде конкретных взаимоувязанных целей и за­дач. Бюджеты предприятия и подразделений формируются исходя из прогнозируемого объема продаж и конкретных обеспечивающих целей (задач) подразделений;

2) подготовка бюджетов, определяющих необходимые ресурсы подразделений для реализации их целей и задач. Бюджеты подразделений формируются с учетом вре­менного интервала планирования, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годо­вые, полугодовые, квартальные и т.д.);

3) анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся ресурсов предприятия, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результа­там рассмотрения их предложений (при необходимости) и выдача им указаний по уточ­нению предложений подразделений;

4) подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их ут­верждение и обеспечение и контроля реализации.

Дальнейшее управление ведется на основании утвержденных бюджетов путем оперативного устранения выявленных отклонений от них при реализации конкретных целей и задач подразделениями и предприятием в целом.

На рис. 6.7. представлена традиционная схема формирования Главного (общего) бюджета фирмы.

Рис. 6.7. Структура главного бюджета предприятия

Из рисунка видно, что бюджет предприятия, реализуя выработанную систему планов предприятия (возможно в рамках разработанного бизнес-плана), отражает орга­низационно-структурные особенности фирмы и наиболее эффективным образом спо­собствует достижению краткосрочных и долгосрочных целей организации.