1.5. Сущность стратегического планирования и управления

Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.

1. Стратегический анализ:

• анализ внешней деловой окружающей среды;

• анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних воз­можностей).

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

• определение базовой стратегии;

• выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегий:

• стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия;

• стратегия НИОКР;

• стратегия производства;

• социальная стратегия;

• стратегия организационных изменений;

• экологическая стратегия.

5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс страте­гического планирования и начинается процесс реализации стратеги­ческого плана. Это видно и в попытке различить данные понятия, пред­принятой Д. Хасси [224]. Па наш взгляд, четко к стратегическому планированию относятся этапы 1-3, включая формулирование базо­вой стратегии развития. Процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий (этапы 4-5) по большому счету представляют собой стратегии, и поэтому с полным основанием могут быть отнесе­ны также и к процессу стратегического управления.

Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следую­щие разделы.

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущие операции и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратеги­ческие альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты (программы).

6. Внеэкономическая деятельность.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стра­тегий, «систем быстрого реагирования»).

Приложение. Расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:

• объем годовых продаж по группам продуктов;

• годовая прибыль и убытки по подразделениям;

• годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по под­разделениям;

• изменения в наборе продуктов и доля рынка;

• программа ежегодных капитальных затрат;

• годовые денежные потоки (финансовый план);

• баланс на конец последнего года плана;

• политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении).

По мнению Д. Хасси, стратегический план должен отражать как

минимум следующие моменты [224]:

• изложение корпоративного видения и целей;

• допущения, на которых должен быть основан план;

• стратегические проблемы, которые возникают при корпоратив­ной оценке, анализе деловой окружающей среды;

• оценка расхождений и прибыльности;

• стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих эле­ментов, включая творческий подход к тому, как могут быть ис­пользованы возможности и каким образом может быть достигну­то конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;

• детализированный анализ риска;

• финансовые результаты плана.

Д. Хасси, исходя из своего практического опыта, определил ряд вопро­сов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок [224].

• Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?

• Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли?

• Соответствует ли это реальному положению на рынке?

• Являются географические пределы соответствующими?

• Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды?

• Является ли уровень риска приемлемым?

• Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров?

• Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ре­сурсам?

• Соответствует ли структура компании ее стратегии?

• Соответствуют ли стратегии временные горизонты?

• Является ли план внутренне согласованным?

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показал, что и количество, и содержание этапов составления стратеги­ческого плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых, на наш взгляд, основ­ными являются следующие.

1.

2. Тип предприятия (специализированное или дифференцирован­ное).

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размеры предприятия.

5. Существующая на предприятии система управления.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Как отмечают известные специалисты в области стра­тегического планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методоло­гическое значение. Как правило, период планирования должен бази­роваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенден­ции, а не циклические колебания экономики. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксио­ма: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее на­дежным становится прогноз [105]. Так, например, Британская стале­литейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.

Американские специалисты подчеркивают, что временные горизон­ты одинаковых по назначению планов разных фирм зависят от отрас­левой принадлежности последних и уровня их технической оснащен­ности. Р. Вебер отмечает, что «фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на 6 месяцев, как и «Джене­рал моторе» необходим десятилетний план» [166]. Обобщая сказанное выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от:

• среднего времени от появления идеи до ее внедрения;

• продолжительности воздействия принимаемых решений;

• степени предсказуемости будущего.

Поэтому предложенные схемы формирования и форма представле­ния стратегического плана носит наиболее общий характер и может быть видоизменена в зависимости от специфики конкретного пред­приятия. Отметим только, что мы ограничиваемся рассмотрением стратегического плана развития предприятия в целом.

Обычно используются три основные схемы перспективного плани­рования.

1. Снизу—вверх (децентрализовано).

2. Сверху—вниз (централизованно).

3. Интерактивно (во взаимодействии).

Планирование «снизу—вверх» (характерно для диверсифицирован­ных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделения­ми предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия вхо­дит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разра­батываются высшим руководством.

При планировании «сверху—вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продук­ции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние состав­ляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование (которое наиболее широко распро­странено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами [151]. В этом случае идеи форми­руются в процессе взаимодействия между высшим руководством, пла­новым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процсссс взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и но­вых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подраз­делению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.