8.2. Стратегический анализ рисков предприятия

Длительность процесса реализации стратегических планов предпо­лагает и неопределенность ее реализации. Множественность участни­ков процесса планирования, каждый из которых принимает опреде­ленные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых установок приводит к отклонению от намеченного плана в целом. Раз­рабатывая стратегический план, следует дополнительно выделять рис­ки конкретных участников процесса планирования.

Множественность факторов, влияющих на процесс реализации стра­тегических планов, усложняет анализ рисков. При стратегическом ана­лизе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализа­ции стратегии и степень их влияния на ход реализации плана; факторы, влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характе­ризующих объект. Риски существуют на всех этапах стратегического планирования, и поэтому следует выделить риски стратегии, риски СЗХ, риски внешней деловой среды в целом и риски конкретного пред­приятия. Сложность анализа рисков объясняется и тем обстоятель­ством, что воздействие факторов риска осуществляется не в последова­тельном порядке их возникновения, а в определенной совокупности и взаимосвязи. На всех стадиях разработки и реализации стратегий предприятия приходится сталкиваться с различными видами рисков, различающихся по месту и времени их возникновения, времени и сте­пени воздействия, совокупностью внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень и на меру чувствительности к ним.

Представляется, что при анализе рисков предприятия целесообраз­но выделять следующие аспекты анализа:

♦ основные источники рисков;

♦ оценка вероятности получения убытков (или недостижения ре­зультата), связанных с отдельными источниками рисков;

♦ действия, позволяющие снизить трудности преодоления возни­кающих рисков.

Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный харак­тер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвяза­ны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их ана­лиза. Прежде всего, анализ рисков необходимо выполнять, разбив все риски на три основные категории:

♦ риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;

♦ риски конкретного предприятия или внутренние риски;

♦ риски определенного проекта, стратегии, продукта.

Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена

на рис. 8.1.

Нам представляется, что анализ рисков следует начинать с анализа рисков СЗХ, а затем переходить к анализу внутренних рисков конкрет­ного предприятия и взаимосвязи этих рисков, а в заключение анализи­ровать риски конкретных стратегий, которые воздействуют на прогно­зируемый результат с учетом взаимосвязи и взаимозависимости всех перечисленных выше рисков.

Рис. 8.1. Схема процесса стратегического анализа рисков

В процессе анализа рисков по каждому из перечисленных выше ас­пектов необходимо:

1) провести идентификацию и классификацию рисков по заданным признакам;

2) выявить основные источники рисков;

3) определить вероятность нанесения убытков, недостижения цели или неполучения результата, обусловленную отдельными источ­никами рисков;

4) измерить степень риска;

5) наметить основные действия, позволяющие снизить степень воз­действия анализируемых рисков.

Стратегический анализ риска может выполняться по различным схемам и с разной степенью глубины проведения.

В процессе стратегического анализа рисков необходимо учитывать ряд требований:

♦ отклонения оценочных критериев реализации стратегии под воз­действием конкретного фактора риска должны определяться ин­дивидуально (если это возможно);

♦ потери по одному из видов рисков не обязательно увеличивают вероятность потери по другому;

♦ максимально возможное отклонение не должно превышать за­данных параметров допустимого риска и финансовых возможно­стей предприятия;

♦ финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оп­тимизации риска не должны превышать возможные потери по­тенциала предприятия от воздействия рисков.

В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:

♦ аналитико-управленческая;

♦ исполнительная;

♦ координационная.

К аналитико-управленческой группе задач следует отнести: стра­тегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса, оп­ределение и классификацию рисков, выявление источников риска, идентификацию факторов риска и исследование динамики их взаимо­связей и изменений, определение методов анализа и оценки рисков.

К исполнительной группе относятся следующие задачи: последова­тельность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии, контроллинг действий по реализации принятых стратегий, прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.

К координационной группе относятся задачи принятия срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвраще­нию последствий возникших рисков, а также выявление методов уп­равления рисками.

♦ Схема выполнения стратегического анализа и полнота исследо­вания факторов риска, их оценка и определение уровня риска

зависят от информационной базы, финансовых возможностей предприятия, степени чувствительности данного бизнеса к рискам, отношения к риску субъектов — стейкхолдеров предприятия.

♦ Стратегический анализ рисков должен предусматривать и ана­лиз будущей неопределенности на всех этапах реализации стра­тегии с целью определения влияния рисков на планируемый результат или на заданную цель. Он может выполняться различ­ными методами, но в его содержании целесообразно выделять два взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга аспекта — качественный и количественный.

♦ Качественный анализ имеет целью определение зоны воздей­ствия риска, идентификацию всевозможных рисков в СЗХ, опре­деление внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень идентифицированных рисков.

♦ Количественный анализ ставит основной целью вычисление чис­ловых параметров уровня воздействия определенных рисков и ве­роятности наступления каждого из идентифицированных рисков.

При анализе рисков макроэкономического уровня можно опираться главным образом на опыт экспертов. Имея исходную базу для оценки степени риска, следует постоянно контролировать ситуацию измене­ний исходных данных с целью быстрого реагирования на происходя­щие изменения. При последовательном анализе вариантов оптимизации структуры бизнеса возникает необходимость определения принципиаль­ных требований к управлению рисками.

1. Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния риска. Для достижения определенного результата при реализа­ции разработанных стратегий развития предприятия вполне до­пустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения не­которого оптимального баланса между получаемым результатом и уровнем риска.

2. Достижение компромисса между доходностью от оптимизации структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с до­полнительными затратами. Причем затраты на управление рис­ками не должны превышать величину воздействия рисков на пла­нируемый результат.

3. Необходимость выделения приоритетных направлений хозяй­ствования с предложенными оптимальными базовыми парамет­рами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различ­ных горизонтов планирования.

Методология стратегического анализа рисков может включать после­довательное выполнение следующих этапов:

♦ анализ рисков дальней внешней среды, СЗХ;

♦ анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;

♦ анализ рисков предприятия или бизнеса;

♦ анализ рисков типовых стратегий.

К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа: коммерческий и политический риск. Коммерческий риск в этом случае включает анализ риска неплате­жеспособности и процесса его государственного регулирования. Поли­тический риск, в свою очередь, разбивается на макрориск и микрориск. Макрориск — это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски — это специфические риски отрасли и предприятия. Значительная часть специалистов по по­литическому риску уверена, что политические события несут одновре­менно с возможностями потерять и огромные шансы развития эффек­тивного бизнеса. Для стратегического планирования это означает, что необходимо при прогнозировании данного риска учитывать не только негативные, но и позитивные последствия.

При анализе рисков дальней внешней деловой среды необходимо первоначально выделить основные факторы, влияющие на уровень рис­ка. Все факторы при этом можно подразделять на факторы прямого воз­действия и факторы косвенного воздействия. К основным факторам прямого воздействия при анализе риска следует отнести законодательство, налоговую систему, деятельность государственных и негосударственных органов, имеющих отношение к процессу реали­зации разрабатываемых стратегий.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды может проводиться различными методами. Наиболее известными являются метод старых знакомств иметод больших туров. Первыйихнихпредполагает состав­ление отчета специалистами, работающими в данной отрасли и знаю­щими специфику изменений в каждой стране. Второй предполагает посещение конкретной страны группой специалистов-экспертов и ис­следование ситуации на месте по ряду критериев.

Процесс анализа таких рисков может осуществляться в два основ­ных этапа.

На I этапе определяются основные виды рисков, которые могут воз­никать в процессе реализации стратегии развития предприятия.

На II этапе анализа рисков определяются основные внешние и внут­ренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприя­тия. На этом этапе устанавливается диапазон изменения основных показателей, характеризующих выделенные на предыдущем этапе факторы, и на основе вероятностного распределения отобранных по­казателей для каждого из факторов разрабатывается модель значений показателей, которая является наиболее предпочтительной для раз­вития данного предприятия. Наиболее важным в процессе анализа рисков является установление корреляционных связей между показа­телями степени риска. По результатам анализа определяются так на­зываемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предполагаемый результат реализации страте­гии развития предприятия.

Причем чувствительность к идентифицированным рискам определя­ется на всех этапах реализации стратегии развития предприятия. Оценка отклонения результата, полученного в процессе реализации стратегии изменения показателей риска, осуществляется с целью выявления сте­пени влияния каждого из факторов риска на планируемый результат. В процессе анализа рисков может использоваться метод Дельфи.

Количественная оценка странового риска дает возможность прове­сти сравнение рисков в различных странах. Причем оценка риска стра­ны выполняется путем суммирования коэффициентов оценки рисков от воздействия различных факторов. Вместе с тем данная оценка имеет вероятностный характер и не может учитывать все факторы, которые отражают специфику странового риска для конкретных видов бизнеса. Это обусловливается тем обстоятельством, что весьма специфическим фактором является отраслевая ориентированность страновых рисков. Так, политические изменения, происходящие в стране, могут приво­дить к тому, что для предприятий одних отраслей реализация стратегий их развития становится достаточно рискованным процессом, а для дру­гих — напротив, весьма доходным. Например, развитие предприятий военно-промышленного комплекса в условиях межнациональных кон­фликтов является весьма выгодным и малорискованным, в то время как развитие предприятий гражданских отраслей становится очень риско­ванным процессом.

Следовательно, анализ странового риска имеет существенное значе­ние при разработке стратегий развития предприятий в определенной стране, особенно при решении вопроса о выборе в качестве ЗКХ либо страны с переходной экономикой, либо страны с неустойчивым разви­тием, либо страны с резкими колебаниями политической обстановки.

Анализ и оценка рисков дальней внешней деловой среды может осуществляться путем сравнения рейтинга по различным стратегиям развития предприятия и видам возможных рисков. Анализ конкрет­ных факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину странового риска, определить степень чувствительности развития конкретного бизнеса при реализации конкретной стратегии к измене­ниям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на прогно­зируемый результат. На этапе стратегического анализа рисков необхо­димо не только исследовать сами риски, но предварительно определить факторы, которые наиболее существенно, по мнению экспертов, влия­ют на величину странового риска.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды в нашей стране имеет свои специфические особенности, связанные главным образом с достаточно сильным влиянием фактора политических рисков. Кроме того, данный процесс усложняется реформированием властных струк­тур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях уп­равления экономикой. Более того, достаточно часто законодательные акты дополняются на практике различного рода подзаконными акта­ми и нормативными документами, что еще больше затрудняет прогно­зирование уровня рисков.

Высокая степень риска в процессе реализации стратегий развития отечественных предприятий обусловливается также значительным влиянием теневых структур на организацию бизнеса, что необходимо учитывать при разработке стратегии развития любого предприятия.

Вместе с тем в настоящее время в нашей стране в большинстве слу­чаев оценка странового риска для предприятий представлена в луч­шем случае лишь в виде описания политической и экономической сре­ды и динамики их развития в прошлом с вероятностным описанием ближайшей перспективы. Последнее существенно затрудняет процесс инвестирования российских предприятий, поскольку при такой неопре­деленности оценки рисков внешней среды эксперты считают бизнес в условиях России весьма рискованным. Бизнес в России соприкаса­ется со следующими факторами:

♦ нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику;

♦ достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой нало­гообложения отечественных предприятий;

♦ весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников;

♦ отсутствием культуры бизнеса;

♦ слабой защитой интеллектуальной собственности;

♦ недостаточно развитой информационной инфраструктурой;

♦ криминогенностью бизнеса.

Названные выше факторы оказывают существенное влияние на уровень риска разрабатываемых стратегий развития российских пред­приятий. Вследствие этого, разрабатывая любой вариант проведения стратегического анализа развития отечественных предприятий, сле­дует учитывать достаточно высокую степень странового риска.

В целях сокращения уровня странового риска необходимо проведе­ние следующих основных мероприятий:

♦ стабилизация политической ситуации в стране;

♦ установление долговременного налогового режима;

♦ стабилизация функционирования финансово-банковской системы;

♦ усиление гарантий прав собственности;

♦ повышение степени безопасности бизнеса;

♦ разработка мероприятий по поддержке отечественного произво­дителя;

♦ формирование развитой информационной инфраструктуры.

Проводя анализ рисков, которые могут возникать в процессе реали­зации стратегии развития определенного предприятия или бизнеса, необходимо, помимо исследования рисков дальней внешней деловой среды, анализировать и оценивать риски СХЗ. Для этого необходимо:

♦ определить специфику и вид СХЗ конкретного предприятия или бизнеса;

♦ идентифицировать возможные виды рисков СХЗ;

♦ определить и оценить динамику уровня этих рисков;

♦ выявить зону допустимого действия выявленных рисков.

Необходимо отметить, что возможные зоны риска целесообразно условно подразделить на четыре основные группы:

♦ безрисковая зона;

♦ зона допустимого риска;

♦ зона критического риска;

♦ зона катастрофического риска.

Критерии отнесения СХЗ к той или иной зоне риска устанавлива­ются собственником в зависимости от доходности определенного на­правления развития бизнеса в данной СХЗ, от реальных размеров ре­сурсов, а также от личности самого собственника.

В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимо­го, критического и катастрофического рисков (рис. 8.2).

Кроме того, необходимо выделить методику анализа и оценки уров­ня конкретного риска, определить уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма значительную величину составляют риски ближней окружающей де­ловой среды. Это обусловливается следующими основными причинами: во-первых, достаточно сильным влиянием государственной политики на развитие любой отрасли национальной экономики; во-вторых, не­

Прибыль Выручка

расчетная расчетная

Рис. 8.2. Кривая риска

развитым характером рыночных отношений и слабостью их правово­го регулирования.

В настоящее время отраслевые риски в нашей стране проявляются преимущественно в отсутствии конкретных программ стратегическо­го развития отраслей, отражающих приоритеты государственной эко­номической политики.

Анализ возникновения возможных отраслевых рисков предполага­ет исследование следующих основных факторов за выбранный пери­од времени:

♦ анализ динамики основных технико-экономических показателей развития предприятий отрасли, а также предприятий смежных отраслей;

♦ анализ конкуренции предприятий в отрасли;

♦ анализ специфических факторов, характеризующих функциони­рование и развитие предприятий данной отрасли;

♦ анализ рынка продукции данной отрасли и перспектив его раз­вития;

♦ анализ сложившейся системы государственного регулирования экономики и наличия государственных заказов;

♦ анализ показателей устойчивости предприятий отрасли по срав­нению с предприятиями смежных отраслей;

♦ анализ показателей научно-технического прогресса по предпри­ятиям смежных отраслей.

Анализ возможного проявления рисков внутриотраслевой конку­ренции выполняется экспертным путем сравнения коэффициентов по заранее определенному ряду показателей. Стратегический анализ конкретного предприятия в нашей стране становится невероятно важным ввиду обеспечения ее экономической безопасности. МЧС России совместно с Госгортехнадзором РФ разрабатывают деклара­цию промышленной безопасности. Данная декларация предполагает обязательное создание системы управления рисками любого предпри­ятия. Подобные разработки еще раз подтверждают особую специфику развития отечественных предприятий и достаточно высокую степень риска развития бизнеса в России. В этой связи стратегический анализ рисков, возникающих при функционировании и развитии предприя­тия, представляет собой важную составляющую (элемент) разработ­ки стратегии его развития.

Необходимо отметить, что названные выше факторы подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического пла­нирования. Именно эта неопределенность изменения факторов и фор­мирует отраслевой риск. В табл. 8.1 приведены основные виды этого риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции по М. Порте­ру. По каждому из приведенных в таблице видов рисков должна про­изводиться оценка его уровня для конкретного предприятия в усло­виях реализации стратегий.

Анализы рисков, возникающих в процессе внутриотраслевой кон­куренции среди предприятий, могут проводиться по критериям, при­веденным в табл. 8.2.

Вероятность проявления того или иного вида риска конкуренции целесообразно оценивать на основе либо метода экспертных оценок, либо метода статистических наблюдений. В отдельных случаях может использоваться метод оценки вероятности рисков на основе личного опыта высшего руководства предприятия.

Анализ и оценка риска отдельного предприятия или бизнеса может осуществляться по следующей схеме.

I этап. Анализ и оценка уровня идентифицированных рисков и вы­явление внешних и внутренних факторов, влияющих на результат, ко­торый может быть получен вследствие реализации стратегии разви­тия предприятия.

II этап. Выявление и анализ показателей, характеризующих уро­вень влияний внешних и внутренних факторов, выбранных на преды­дущем этапе.

Ш этап. Выбор оптимального количества показателей, с помощью которых может быть отслежена динамика влияния факторов риска на планируемый результат.

IV этап. Выбор контрольных показателей и установление норма­тивных границ изменения этих показателей для достижения опти­мально допустимого размера риска.

V этап. Определение метода анализа риска (построение моделей, экспертная оценка, математические методы исследования статисти­ческих данных, выбор аналога).

VI этап. Разработка системы управления рисками на предприятии и выявление способов их оптимизации.

Стратегический анализ рисков предприятия предполагает рассмотре­ние всех видов деятельности и всей номенклатуры выпускаемой продук­ции и услуг со следующих позиций:

♦ сегментации рынка;

♦ изучения взаимосвязи и взаимозависимости одного вида деятель­ности или вида выпускаемой продукции (услуг) от другого;

♦ привлекательности рынка;

♦ конкурентной силы предприятия.

Исследование отдельных сегментов рынка позволяет оценивать и прогнозировать возможность возникновения рисков, исходящих от потребителей продукции (услуг) предприятия.

Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обо­снования и выбора способов производства стратегически перспектив­ных и рентабельных видов продукции.

Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспек­тиве потерь от развития производства товаров, реализуемых на мало­привлекательных и неперспективных рынках.

Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному порт­фелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.

Необходимо отметить, что организация процедуры стратегическо­го анализа рисков предприятия должна основываться на системном подходе. Это означает, что стратегический анализ рисков должен быть комплексным, т. е. включать в полном объеме сбор, обработку и анализ информации о возможных рисках, возникающих в процессе функцио­нирования предприятия по всем направлениям деятельности, видам ресурсов и их сочетаниям. При этом следует обеспечивать экономию затрат в процессе проведения такого рода анализа. В этой связи целе­сообразно создать на предприятии систему контроля по пяти ключе­вым параметрам: количество, качество, время, затраты и направления деятельности.

С точки зрения анализа и оценки рисков предприятия система конт­роля может включать в себя следующие компоненты:

♦ контроль персонала, который предусматривает прежде всего со­ответствие персонала предприятия занимаемым должностям по уровню квалификации и психологическим факторам;

♦ контроль издержек производства, предусматривающей контроль за всеми видами производственных и непроизводственных затрат на предприятии;

♦ контроль качества, в процессе которого основное внимание уде­ляется качеству используемых сырья, полуфабрикатов и комп­лектующих изделий, а также оценке конкурентоспособности пред­приятия по качеству выпускаемой продукции;

♦ контроль результативности маркетинга, предполагающий оцен­ку эффективности мероприятий в области изучения рынков, раз­работки и продвижения товара до потребителя.

В качестве меры систематического риска может рассматриваться коэффициент Д определяющий степень чувствительности предпри­ятия к происходящим изменениям и служащий мерой амплитуды цены на акции предприятия по отношению к амплитуде колебаний рынка в целом, измененной для диверсифицированного рыночного портфеля. В том случае, если предприятие не котируется на бирже или не существует его биржевой оценки, можно произвести расчет коэффициента /3 методом, который основывается на оценке влияния различных факторов, характеризующих данное предприятие, на ве­личину рисков.

Для характеристики степени систематического риска на предприя­тии можно использовать шкалу значений коэффициента Д что пред­ставлено в табл. 8.3.

Коэффициент/3 позволяет определять, какой должна быть премия за риск вложения в конкретное предприятие или какой должна быть доходность рисковой акции в зависимости от среднерыночной доход­ности и доходности безрисковых вложений.

Для оценки риска вложений в конкретное предприятие может ис­пользоваться критерий точки безубыточности. По данным стратеги­ческого анализа определяется критический объем производства. Точ­ка безубыточности определяет порог, при котором доходы от продажи производственной продукции равняются расходам на ее изготовление и реализацию.