Создание поддерживающих стратегию политик и процедур
Изменение отработанных процедур и поведения всегда влечет за собой изменение внутреннего распорядка вещей.
Совершенно нормально в этом случае возникновение определенного сопротивления развитию и появление некоторой доли сомнений и вопросов, связанных с тем, как эти изменения могут повлиять на сотрудников, особенно когда все это связано с сокращением рабочих мест. Вопросы также возникают и в отношении того, что необходимо сделать и каким образом, где возможно отклонение от курса при осуществлении независимых действий.Рассмотренные ниже политики и процедуры позволяют реализовать стратегию несколькими способами:
1. Новые или только что проверенные политики и процедуры обеспечивают необходимые директивы сверху вниз менеджерам подразделений, контролирующему персоналу, всем работникам относительно того, как и каким образом необходимо выполнить в данных условиях определенные действия. Также устанавливается некоторая степень регулирования, стабильности и зависимости от того, как руководство решило выполнить стратегию и управлять бизнесом на основе ежедневных планов.
2. Политика компании и процедуры помогают соединить действия и поведение со стратегией по всей организации, наложить ограничения на независимые действия и направить в одно русло индивидуальные и групповые усилия. Политики и процедуры противодействуют усилиям некоторых людей сопротивляться и отвергать общие подходы. Большинство людей воздерживается от нарушения или игнорирования установленных правил и практики компании без соответствующих причин.
3. Политики и стандартизированные процедуры помогают влиять на то, как отдельные стратегически важные действия должны выполняться в географически разбросанных структурных подразделениях (различные заводы, региональные бюро по продажам, центры обслуживания клиентов или индивидуальные магазинчики, связанные в единую сеть).
Устраняя значительные различия в деловой практике и процедурах-организационных единиц при выполнении общих функций, необходимо избегать рассылки противоречивых сообщений внутреннему персоналу и клиентам, которые работают с компанией в различных регионах.4. Поскольку демонтаж старых политик и процедур и установление новых неизбежно влияет на изменение характера работы компании и внутреннего производственного климата, лица, реализующие стратегию, могут использовать процесс изменения политики в качестве силового рычага для изменения корпоративной культуры таким образом, чтобы она в большей степени соответствовала новой стратегии.
С точки зрения перспектив выполнения стратегии менеджерам компании необходимо быть изобретательными в установлении политики и практики, которые могут обеспечить жизненно важную поддержку эффективному выполнению стратегии. Политика компании McDonald's в отношении работы членов команды по повышению качества обслуживания и образа действий изложена в руководстве, которое гласит: "Гамбургеры не должны возвращаться поварам для разогрева. Если Big Mac не куплен, он должен быть выброшен через 10 минут, а французская картошка — через 7 минут после приготовления. Кассиры должны быть доброжелательны и поддерживать визуальный контакт с клиентом, постоянно улыбаясь".
В Delta Airlines корпоративная политика предполагает проверку всех претендентов на должности обслуживающего персонала для рейсов в отношении их дружелюбности и способности к совместной работе. Caterpillar Tractor проводит политику гарантированной 24-часовой поставки запчастей в любую точку мира. Если заказ не будет выполнен в срок, компания поставляет запасные части бесплатно. Hewlett-Packard требует, чтобы персонал по исследованиям и разработкам обязательно посещал клиентов, чтобы лучше узнать их проблемы, обсуждать сферы применения новых продуктов и вообще держать в курсе исследовательских программ компании своих клиентов. Иллюстрация 10.1 дает представление о некоторых деталях производственной политики и практики компании Nike.
Иллюстрация 10.1
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА И ПРАКТИКА КОМПАНИИ NIKE
Когда компания Nike решилась на проведение стратегии 100%-ного вывода производства спортивной обуви за пределы своих предприятий и организации ее выпуска на независимых предприятиях (все они были выбраны по причине низких издержек производства и размещались в Тайване, Южной Корее, Таиланде, Индонезии и Китае), возникла необходимость разработки ряда мероприятий и принципов руководства рабочими взаимоотноше-
ниями с производственными партнерами, так как символ Nike усиленно культивировался
компанией и подразумевал совместную ответственность за качество.
• Персонал компании Nike был направлен на все ключевые производственные предприятия. Представители Nike оставались на производстве в течение нескольких лет, чтобы быть полностью уверенными, что рабочие партнеры освоили процесс производства в деталях. Они работали в полном контакте с руководством компании Nike, увязывая рекомендации отдела исследований и разработок Nike и усилия по разработке новых товаров с возможностями предприятия, формируя ежемесячные заказы на новую продукцию в соответствии с самыми последними прогнозами продаж.
• Nike разрабатывала программы улучшения качества для каждого предприятия с целью поддержать современную и эффективную практику управления качеством.
• Nike пыталась минимизировать разницу между верхней и нижней границами ежемесячных производственных заказов, устанавливая специальные цены на самые модные модели обуви (объем производства, как правило, составлял 20 000—25 ООО пар обуви в день); политика заключалась в поддержании ежемесячных колебаний объема заказа в пределах 20%. Эти предприятия имели эксклюзивное право производства моделей Nike и совместно финансировали новые разработки и технологии.
• Предприятия, производившие широкораспространенные и известные модели Nike в больших количествах (обычно 70 000—85 000 пар в день), известные как массовые производители, устанавливали границы производственных заказов самостоятельно.
Эти предприятия работали по заказам пяти-восьми покупателей, получая от них возможность гибкого выполнения заказов и стабилизации своего производства.Хорошо продуманные политики и процедуры способствуют выполнению стратегии, несинхронизированные политики являются барьерами для реализации стратегии. |
• Компания Nike четко придерживалась политики оплачивать вовремя счета партнеров по производству, обеспечивая им тем самым предсказуемый поток наличности.
Источник: взято из статьи Джеймса Брайана Квина. New York: Free Press, 1992. P.60—64.
Таким образом, новым и пересмотренным политикам и процедурам принадлежит определенная роль в процессе выполнения стратегии. Мудро построенные политика и процедуры помогают выполнению стратегии, увязывая действия, поведение, решения и существующую практику в единое целое, что в конечном итоге способствует улучшению выполнения стратегии. Если политика и практика не поддерживают стратегию, они превращаются в барьер, препятствующий осуществлению изменений в отношении к работе и поведении персонала, которые менеджеры, реализующие стратегию, пытаются осуществить. Часто противники определенных элементов стра
тегии или подходов к ее выполнению скрываются за давно установленными политиками и текущими процедурами и энергично их защищают, пытаясь затормозить или изменить подход к выполнению стратегии. Каждый раз, когда компания меняет свою стратегию, менеджеры должны пересматривать существующие политики и процедуры, целенаправленно изменять или отбрасывать те из них, которые не адаптируются к ситуации, и формулировать новые варианты реализации стратегических инициатив.
Ничто из вышесказанного не предполагает, тем не менее, что компаниям необходимо иметь огромное руководство- пособие по разработке политики. Слишком много политики может так же душить компанию, как и неверная политика, или означать такую же хаотичность, как и при отсутствии политики.
Иногда самая лучшая политика для осуществления стратегии — готовность позволить подчиненному использовать любой доступный способ, который он пожелает, если этот способ имеет смысл и работает. Небольшой структурированный хаос может быть полезным делом, когда для стратегии более необходима индивидуальная продуктивность, чем стандартизация и строгое соответствие. Когда Рене МакФерсон стал исполнительным директором в компании Dana Corporation, он выбросил 22,5 дюймов руководств по разработке политики и заменил их одностра- ничным документом, отражающим филосо.фию компании, сфокусированную на людях с большим творческим и производственным потенциалом. Создание сильной поддерживающей связи между стратегией и политикой может означать больше политики, меньше политики или наличие различных политик. Это может быть политика, требующая, чтобы дела делались определенным способом, или политика, предоставляющая служащим свободу выполнять работу тем способом, который, по их мнению, наиболее эффективен в каждом конкретном случае.
Еще по теме Создание поддерживающих стратегию политик и процедур:
- 7.2. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И РАЗВИТИЕ ЛОГИСТИКИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ
- 1. Политико-правовая идеология большевизма
- Феномен мотивации
- 2. Принципы, определяющие порядок построения, функционирования и развития банковской системы Российской Федерации
- 3.3. Экономические и юридические институты
- СМЕРТНАЯ КАЗНЬ И ОБЩЕСТВЕННОЕ МНЕНИЕ
- § 7. РЕКЛАМА В ПОЛИТИЧЕСКОЙ КОММУНИКАЦИИ
- 5.2.Внутреннее окружение менеджера в организации
- 14.3. Стратегический менеджмент
- 8.1. Понятие и сущность стратегического управления предприятием
- Общая структура глобальной стратегии
- 7.1. Сущность этапа реализации стратегии и его основные задачи
- Ключевые вопросы бизнеса
- Основные задачи
- Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией
- Создание поддерживающих стратегию политик и процедур
- Ключевые моменты
- 12.3. Обучающиеся организации
- 1.Происхождение политики
- II. Основное содержание диссертационной работы