6.6. Примеры стратегий различных компаний

Стратегия компании АСХ Technologies, реализующая ее стремление стать производителем алюминиевых банок с минимальными издержками

Компания АСХ Technologies была организована на основе идеи Уильяма Курса, ди­ректора-распорядителя пивоваренной компании Adolph Coors, перерабатывать ранее ис­пользованные банки из-под пива, чтобы получать новые.

Идея Курса заключалась в производстве ленты для банок, состоящей на 95% из пе­реработанных банок. Он начал с приобретения прав на технологию, которую его компа­ния помогла разработать в Европе. Эта технология предусматривает использование де­шевых электродуговых печей для расплавления алюминиевого лома, и таким образом исключает металлургический процесс, требующий крупных капиталовложений и боль­ших объемов производства для обеспечения его рентабельности. Затем компания Coors

построила в Колорадо установку, которая измельчала и расплавляла использованные банки, а потом выпускала горячий металл через устройство непрерывной разливки, в ре­зультате чего получалась алюминиевая лента, пригодная для изготовления крышек и ко­лец банок для напитков. Потребовалось семь лет для получения сплавов с необходимыми свойствами и отладки всего процесса, хотя первоначально компания планировала закон­чить все работы менее чем за два года.

В середине 1991 года компания Coors сообщила о своем намерении построить в Те­хасе завод стоимостью 200 млн долл. по производству алюминиевой ленты для корпусов банок, материала, к которому предъявляются очень жесткие технические требования; ее производство является главным потребителем алюминия в США. Выпуск предполагалось начать в середине 1992 года, однако в связи с различными проблемами срок пуска был вскоре перенесен на осень 1993 года.

Преимущество нового завода, с точки зрения сокращения издержек, обусловлено несколькими факторами:

• меньшие капиталовложения;

• применение сырья, на 95% состоящего из уже использованных банок. Эконо­мия на сырье при получении ленты составляет от 10 до 15%;

• меньшие затраты электроэнергии, Технология с использованием электродуго­вых печей требует затрат энергии, равных примерно Уг от затрат энергии при получении алюминия из руды;

• в Техасе сравнительно низкие цены на электроэнергию;

• более низкие затраты на рабочую силу, чем при использовании технологии получения алюминия из руды.

Предполагалось, что в этом случае полные производственные затраты будут при­близительно на 20 — 35% (в зависимости от преобладающих рыночных цен на алюминие­вые слитки и лом) ниже затрат на алюминиевые банки у производителей, использующих традиционную технологию получения алюминиевой ленты. Кроме того, завод будет об­ладать большей гибкостью, чем традиционные производители, в вопросе изменения со­ставов сплавов с целью удовлетворения запросов различных потребителей.

В декабре 1992 года, пока завод в Техасе еще строился, компания Coors решила со­брать все производства по изготовлению алюминиевых банок (вместе с производствами бумажных упаковочных материалов, выпускающими запатентованный полиэтиленовый картон с высококачественными металлизированными изображениями, например, короб­ки для посудомоечного порошка Cascade и мыла Lever 2000; керамическими предприятия­ми, производящими материалы для высокотехнологичных изделий, и несколькими ис­следовательскими подразделениями) в новую открытую акционерную компанию, на­званную АСХ Technologies.

Летом 1993 г. техасский завод был готов, и производители банок стали испытывать качество своей алюминиевой ленты. Компания Coors была первой из тех, кто принял про­дукцию АСХ Technologies для своего производства, а в конце 1993 года еще четыре потре­бителя подтвердили пригодность продукции компании для их целей. В компании АСХ Technologies предполагали отгрузить 50 млн фунтов алюминия до конца 1993 года и 100 млн фунтов или более в 1994 году после того, как новые потребители представят свои заказы. Аналитики считают, что благодаря своему преимуществу в издержках компания может поднять годовой выпуск до 1,0 — 1,5 млрд фунтов в течение 10 лет, если она будет совершенствовать технологический процесс и качество ее продукции станет общепри­знанным.

Новые акции компании были выпушены в декабре 1992 года и продавались по цене 10,75 долл. В первые 20 дней торговли цена поднялась до 21,75 долл. Позднее, в 1993 году, цена уже доходила до 46 долл. В мае 1994 года акции продавались по цене, близкой к 35 долл.

Стратегия преимущества по издержкам компаний Iowa Beef Packers и Federal Express

Компаниям Iowa Beef Packers и Federal Express удалось занять прочные конкурентные позиции благодаря реструктуризации традиционных технологических процессов в своих отраслях. В производстве и продаже мяса традиционный процесс включал выращивание скота на многочисленных фермах и ранчо, перевозку его живьем на централизованные скотобойные предприятия с высокой интенсивностью труда, а затем поставку туш круп­ными частями розничным продавцам, которые разрезали их на мелкие части и упаковы­вали для продажи в магазинах.

Компания Iowa Beef Packers принципиально изменила всю традиционную структу­ру. Большие автоматизированные предприятия, использующие местную рабочую силу, построили возле источников скота, чтобы обеспечить его экономичное транспортирова­ние. На предприятиях туши разрубаются на небольшие удобные куски (иногда герме­тично упаковываются в пластиковые пакеты, после чего они готовы к продаже), упаковы­ваются в коробки и отправляются розничным продавцам. Транспортные затраты компа­нии Iowa Beef Packers внутри страны — традиционно ее самые крупные издержки — зна­чительно сократились за счет исключения потерь веса, имевших место при транспорти­ровании живого скота на большие расстояния. Значительная экономия расходов при ме­ждународных перевозках была достигнута благодаря исключению перевозки целых туш, которая приводит к относительно высокому объему отходов. Стратегия компании Iowa Beef Packers оказалась настолько эффективной, что сделала ее крупнейшим в США про­давцом мяса, опередившим бывших лидеров отрасли - компании Swift, Wilson и Armour.

Компания Federal Express новаторски перестроила технологию быстрой доставки маленьких посылок. Такие использующие традиционную технологию компании, как Em­ery и Airborn Express, работали следующим образом: они набирали почтовые контейнеры различной величины и отправляли их по месту назначения с помощью грузовых или коммерческих авиалиний, а затем развозили по адресам. Компания Federal Express скон­центрировала свое внимание только на рынке доставки за одну ночь небольших посылок и документов. Она разработала технологию, при которой корреспонденция собирается в местных пунктах приема во второй половине дня, затем в течение вечера на самолетах компании доставляется на центральное предприятие в г. Мемфисе, на котором с 23 до 3 ч сортируется, загружается в самолеты компании и ранним утром доставляется по месту назначения, а потом этим же утром персонал компании на собственных автомобилях развозит ее по адресам. Сумма затрат, достигнутая компанией Federal Express, оказалась достаточно низкой, чтобы гарантировать доставку за одну ночь небольшой посылки в любую точку США за цену, не превышающую 11 долл.

Будущее дифференциации - это минимальная цена для покупателя

Компания не обязательно должна снижать иену на свою продукцию, чтобы сде­лать ее дешевле при использовании потребителем. Альтернативой этому является при­дание продукции таких характеристик и свойств, чтобы можно было:

• снизить отходы сырья и остатков у потребителя. Примером дифференцирую­щего свойства является отрезанная по размеру заготовка;

• снизить затраты на рабочую силу у потребителя (меньше времени, проще обу­чение, ниже квалификация). Примерами такого дифференцирующего свойст­ва являются возможности сборки из самофиксирушихся деталей, модульная замена изношенных деталей;

• снизить время простоев у потребителя. Примерами такого дифференцирующего свойства являются повышение надежности продукции, постоянная доступность запасных частей, необходимость более редкого технического обслуживания;

• снизить затраты потребителя на складирование. Примером такого дифферен­цирующего свойства является своевременная доставка;

• снизить затраты потребителя на охрану окружающей среды и утилизацию от­ходов. Примером такого дифференцирующего свойства является сбор метал­лолома для дальнейшей переработки;

• снизить затраты потребителя на закупки и оформление заказов. Примером та­кого дифференцирующего свойства является полностью компьютеризованная оперативная система оформления заказов и расчетов;

• снизить затраты потребителя на ремонт и техническое обслуживание. Приме­ром такого дифференцирующего свойства является высочайшая надежность продукции;

• снизить затраты потребителя на доставку и установку продукции, а также за­траты на финансирование. Примером такого дифференцирующего свойства является 90-дневная отсрочка платежа;

• снизить потребности покупателя в других входящих материалах и факторах (энергии, оборудовании безопасности, персонале службы безопасности, кон­трольном персонале, в других инструментах и машинах).

• поднять стоимость встречной продажи используемого оборудования;

• снизить для покупателя восстановительную стоимость или затраты на ремонт в случае неожиданного повреждения продукции. Примером такого дифференци­рующего свойства является продолжительное действие гарантийных обязательств;

• снизить потребности покупателя в техническом персонале. Примерами такого дифференцирующего свойства являются бесплатная техническая поддержка и помощь;

• повысить эффективность производственного процесса у потребителя. Приме­ром такого дифференцирующего свойства являются более высокая скорость обработки, лучшее взаимодействие со вспомогательным оборудованием.

Будущее дифференциации - это расширение услуг потребителю

Для повышения эксплуатационных характеристик продукции у потребителя ком­пания может придать ей такие свойства или качества, которые:

• обеспечивают потребителю большую надежность, более продолжительный срок службы или большую простоту использования;

• делают продукцию (или услугу) компании чище, безопаснее, тише либо тре­бующей меньшего объема работ по техническому обслуживанию, чем у кон­курентов;

• превосходят требования экологических и государственных стандартов;

• более полно соответствуют требованиям и более полно удовлетворяют запросы покупателей, чем продукция конкурентов;

• предоставляют потребителям возможность последующего дополнения или об­новления, когда новые версии продукции появятся на рынке;

• предоставляют покупателям возможность приспособления своей продукции к потребностям потребителей;

• больше соответствуют потребностям покупателей в дальнейшем росте и развитии.

Стратегия наилучшей стоимости компании Toyota в отношении автомобилей Lexus

Компания Toyota Motor Co. — общепризнанный лидер с низкими издержками сре­ди всех мировых производителей автомобилей. Несмотря на серьезное внимание к каче­ству продукции, компания Toyota достигла абсолютного лидерства в издержках благодаря своему огромному опыту в использовании эффективных производственных технологий, а также потому, что ее модели находятся в нижней части спектра цен, поскольку большие объемы производства способствуют низким удельным издержкам. Но когда компания Toyota решила выбросить на рынок новые автомобили марки Lexus и конкурировать на рынке автомобилей класса «люкс», она стала использовать классическую стратегию наи­лучшей стоимости. Стратегия компании Toyota в отношении автомобилей Lexus имела три основных отличительных свойства:

• перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низ­ких издержках на изготовление автомобилей класса «люкс» при издержках мень­ших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изго­тавливающих автомобили марок Mercedes и BMW. Руководители компании Toyota считали, что их производственный опыт позволит обеспечить наличие самых со­временных эксплуатационных характеристик и высочайшего качества в автомо­билях марки Lexus за меньшую стоимость, чем могут обеспечить другие произ­водители автомобилей такого класса.

• используя относительно низкие производственные затраты для установления це­ны, не превышающей себестоимости автомобилей Mercedes и BMW (различные модели которых стоили от 40 до 75 тыс. долл., а некоторые еще больше), руково­дители компании Toyota полагали, что при преимуществе в затратах они смогут установить на привлекательные модели Lexus цену в интервале 38—42 тыс. долл. и отвлекут от Mercedes и BMW чувствительных к цене покупателей, а возможно, и чув­ствительных к качеству покупателей автомобилей марок Lincoln и Cadillac. Была создана сеть дилеров автомобилей Lexus отдельно от дилеров остальных автомо­билей компании Toyota с намерением организовать персонифицированную сис­тему внимательного обслуживания, никогда ранее не используемую в отрасли.

В 1993 — 1994 г. модели Lexus 400 продавались по цене 40—45 тыс. долл. и конкури­ровали с Mercedes 30O/400E, BMW 525i/ 5351, Nissan Infiniti Q45, Cadillac Seville, Jaguar и Lin­coln Continental Mark VIII. Более дешевая модель Lexus 300 продавалась no цене 30 — 38 тыс. долл. и конкурировала с Cadillac Eldorado, Acura Legend, Infiniti J30, Buick Park Avenue, автомобилями Mercedes новой серии C-Class, BMW315 и Oldsmobile новой марки Aurora.

Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Mercedes под давлением падения продаж и обеспокоенный завышенными ценами вынужден был значительно снизить свои цены на модели 1994 годв и ввести новую серию C-Class по це­не 30-35 тыс. долл. для повышения своей конкурентоспособности. Модели Lexus LS 400 и Lexus SC 300/400 были признаны соответственно первой и второй в обзоре качества авто­мобилей 1993 года, проводимом компанией /. D. Power & Associates, а выходящая на рынок модель Lexus ES 300 заняла восьмое место.

Стратегия компании Yamaha на рынке фортепиано

Несколько лет назад мировой спрос на фортепиано стал падать и в середине 80-х годов он составил 10% в год. Современные родители не придавали такого значения му­зыкальному воспитанию своих детей, как это делали родители предыдущего поколения. Чтобы определить возможности восстановления спроса на рынке фортепиано, компания Yamaha провела рыночное исследование, в рамках которого она выясняла, каким образом используются фортепиано в тех семьях, в которых они есть. Исследование показало, что в подавляющем большинстве из 40 млн семей в Америке, Европе и Японии фортепиано пользуются очень редко. В большинстве случаев отсутствуют причины, по которым оно было куплено. Либо дети закончили заниматься музыкой, либо выросли и ушли из семьи, а взрослые члены семьи редко играют на фортепиано, если вообще когда-либо к нему подходят, поскольку очень немногие из них получили хорошее музыкальное образова­ние. Большая часть фортепиано играет роль изысканной мебели и находится в хорошем состоянии, хотя и нерегулярно настраивается. Исследование также показало, что уровень доходов у владельцев фортепиано был значительно выше среднего.

Специалисты по производству фортепиано компании Yamaha взглянули на эти не­используемые фортепиано в процветающих семьях, как на свою потенциальную рыноч­ную возможность. Выработанная компанией стратегия предусматривала продажу уст­ройств, которые превращали фортепиано а выполненный в старинном стиле автоматиче­ский музыкальный инструмент, который мог бы исполнять разнообразные произведения, записанные на дискету размером 3,5 дюйма (точно такую же, как и в компьютерах). Уст­ройство для фортепиано стоило 2500 долл. Впоследствии компания Yamaha предложила на рынке модель автоматического пианино Disklavier ценой 8000 долл., которое может испол­нять и записывать произведения продолжительностью до 90 мин. К концу 1988 г. компания Yamaha предлагала 30 различных дискет с записями по 29,95 долл. за штуку и планировала постоянно выпускать новые дискеты. Компания считает, что эта новая высокотехнологич­ная продукция поможет преодолеть тенденции к спаду в отрасли.

Многонациональная стратегия компании Nestle по производству быстрорастворимого кофе

Компания Nestle — крупнейший в мире производитель продуктов питания, имеет годовой оборот 33 млрд долл., проникла на рынки всех континентов и имеет заводы в 60 странах мира. Наиболее знаменитым из продуктов, выпускаемых компанией Nestle, явля­ется кофе, которого продается в год на 5 млрд долл. с прибылью от производственной деятельности 600 млн долл. Компания Nestle — это крупнейший в мире производитель кофе. Она также мировой лидер в области производства минеральной воды (Perrier), сгу­щенного молока, замороженных продуктов, кондитерских изделий и детского питания.

В 1992 году сорта кофе Nescafe лидировали в области продаж быстрорастворимого кофе практически на всех мировых рынках, за исключением США, где они занимали второе место после компании Maxwell House. Компания Nestle производила 200 видов рас­творимого кофе — от самых слабых смесей для рынка США до самых темных сортов ко­фе «эспрессо» для Латинской Америки. Для поддержания соответствия своего кофе вку­сам потребителей в различных странах (и в различных областях этих стран) компания Nestle использовала четыре исследовательские лаборатории с общим годовым бюджетом 50 млн долл. для экспериментов с новыми смесями кофе. Задача состояла в том, чтобы обеспечить соответствие свойств смесей, продаваемых в различных странах, вкусам и предпочтениям людей, живущих в этих странах, разработать новые смеси для открытия новых сегментов рынка, когда для этого создадутся благоприятные условия и новые сме­си станут ответом компании на изменения вкусов и привычек покупателей.

Хотя продажи растворимого кофе снижались по всему миру в связи с появлением новых автоматических кофеварок, в двух предпочитающих чай странах (Великобрита­нии и Японии) они повысились. В Великобритании кофе Nescafe энергично рекламиро­вался для создания широкой базы любителей растворимого кофе. В Японии, где кофе Nescafe рассматривается как продукт категории «люкс», компания предлагала свою «японскую» смесь в причудливой упаковке в качестве подарков. В 1993 г. компания Nestle начала поставлять кофе Nescafe в несколько крупных городов Китая.

Использование компанией Toshiba стратегических альянсов и совместных предприятий

У компании Toshiba, старейшего и третьего по величине (после Hitachi и Mitsushita) японского производителя электронной продукции, краеугольным камнем корпоратив­ной стратегии в течение многих лет были лицензионные технологические соглашения, совместные предприятия и стратегические альянсы. Используя такие партнерские отно­шения для дополнения своих собственных производственных и научно-технических воз­можностей, компания стала производителем электротехнической и электронной продук­ции с оборотом в 37 млрд долл. Сейчас она производит электробытовые приборы и мик­росхемы компьютерной памяти, телекоммуникационное оборудование и электрические генераторы.

Фумио Сато, директор-распорядитель компании Toshiba, утверждает, что совмест­ные предприятия и стратегические альянсы — это необходимые элементы стратегии компании, работающей в области высоких технологий и имеющей глобальные амбиции: «Закончилась эра, при которой одна компания могла самостоятельно доминировать в области технологии или бизнеса. Технологии настолько продвинулись вперед, а рынки стали такими сложными, что вы просто не можете предполагать, что останетесь лучшим в области производства чего-либо сколько-нибудь продолжительное время».

Среди более чем двух десятков основных совместных предприятий и стратегиче­ских альянсов, созданных компанией Toshiba, можно отметить:

• существующее в течение пяти лет совместное с компанией Motorola предпри­ятие по разработке и производству микросхем динамической оперативной па­мяти для изделий компании Toshiba и микропроцессоров компании Motorola. Первоначально оба партнера инвестировали в совместное предприятие по 125 млн долл., а затем еще по 480 млн долл.;

• совместное предприятие с компанией IBM по изготовлению плоских жидкок­ристаллических дисплеев для портативных компьютеров;

• еще два совместных предприятия с компанией IBM по разработке микросхем памяти для компьютеров (одно из них по разработке флэш-памяти, которая не теряет информацию даже после отключения электроэнергии);

• альянс с расположенной в Швеции компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования, по разработке новых мобильных телекоммуникационных систем;

• сотрудничество с компанией Sun Microsystems, лидером в производстве рабочих станций на основе микропроцессоров, с целью создания портативной версии рабочей станции Sun и для использования оборудования компании Sun в изде­лиях компании Toshiba, применяемых для управления электростанциями, дви­жением на автомагистралях и для контроля за автоматизированными произ­водственными процессами;

• стратегический альянс стоимостью 1 млрд долл. с компаниями IBM и Siemens по разработке и производству динамической оперативной памяти следующего поколения, у которой одна микросхема способна хранить 256 млн бит инфор­мации (приблизительно 8 тыс. машинописных страниц);.

• альянс с компанией Apple Computer по разработке мультимедийного плеера для компакт-дисков, который мог бы подключаться к телевизору;

• совместный проект с отделением кабельного телевидения компании Time War­ner по разработке самой совершенной интерактивной технологии кабельного телевидения;

Другие альянсы и совместные предприятия с компаниями General Electric, United Technologies, National Semiconductor, Samsung (Корея), LSI Logic (Канада), а также с европей­скими компаниями: OLI-vetti, SCS-Thomson, Rhone-Pou lenc, Thomson Consumer Electronics и GEC Alstholm - были созданы для производства такой продукции, как факсимильные аппара­ты, копировальные машины, медицинское оборудование, компьютеры, перезаряжаемые батареи, бытовая техника и оборудование для ядерных и тепловых электростанций.

До сих пор ни один из альянсов компании Toshiba со своими партнерами не был разорван, несмотря на наличие потенциальных противоречий с конкурентами по вы­полняемым совместным проектам (компания Toshiba имеет партнерские отношения с де­вятью другими производителями микросхем, направленные на разработку и производст­во полупроводниковой техники). Компания Toshiba относит это к своему подходу к аль­янсам: тщательно выбирать партнеров, быть открытой в отношениях с другими партне­рами компании Toshiba, четко определять роли и права каждого партнера в договоре (включая и то, что каждый партнер получит в случае, когда альянс не даст желаемых ре­зультатов) и устанавливать простые и дружественные отношения с каждым партнером. Руководство компании Toshiba считает, что стратегические альянсы и совместные пред­приятия — это эффективный метод для быстрого входа компании в новые области биз­неса, для разделения с компетентными партнерами затрат на разработку и совершенст­вование новых перспективных изделий и для получения более широкого доступа к важ­ным мировым рынкам, расположенным вне Японских островов.

Опыт компаний в области стратегических альянсов

Как сказал недавно председатель совета директоров компании British Aerospace, за­ключение стратегического альянса с иностранной компанией является «одним из самых быстрых и дешевых путей разработки глобальной стратегии». Компания AT&T создавала совместные предприятия с многими мировыми телефонными и электронными компа­ниями. Boeing — крупнейший в мире производитель коммерческих самолетов — имеет партнерские отношения с компаниями Kawasaki, Mitsubishi и Fuji в разработке дальнего широкофюзеляжного реактивного самолета, поставку первых образцов которого плани­руется осуществить в 1995 г. Компании General Electric и Snecma — французский произво­дитель авиационных двигателей — вступили в партнерские отношения (50 на 50%), что­бы создать реактивные двигатели, которые использовались бы на самолетах компаний Boeing, McDonnell-Doughs и Airbus Industrie (компания Airbus — крупнейший европейский производитель коммерческих самолетов — была организована в результате альянса аэро­космических компаний из Великобритании, Испании, Германии и Франции). Альянс General Electric/Snecma может рассматриваться как удачная модель, поскольку он уже су­ществует в течение 17 лет, за которые произвел 10 300 двигателей на сумму 38 млрд долл.

С начала 80-х годов были заключены сотни стратегических соглашений в автомо­бильной промышленности, таким образом производители легковых и грузовых автомо­билей, а также изготовители автомобильных деталей стремились агрессивно улучшить свои позиции на рынке с глобальной конкуренцией. Заключались альянсы не только ме­жду производителями автомобилей из одного региона с производителями из другого ре­гиона, но также между производителями автомобилей и производителями деталей (осо­бенно это касалось производителей высококачественных деталей с большими технологи­ческими возможностями).

В 1984 году компании General Motors и Toyota создали совместное предприятие (с уча­стием 50 на 50%), названное New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), по производству деталей для обеих компаний на старом заводе General Motors в г. Фримонт, шт. Калифор­ния. Стратегическая ценность альянса General Motors - Toyota состояла в том, что компания Toyota узнала, как взаимодействовать с поставщиками и рабочими на территории США (еще до того, как начать строить собственное предприятие в США), а компания General Mo­tors изучила подходы руководства компании Toyota к производству и управлению. Каждая компания направила своих руководителей на завод NUMMI, на котором они должны были отработать два-три года, а затем перенести полученные знания на другие предприятия, на которых они могли бы принести пользу своим компаниям. Компания Toyota быстро сдела­ла выводы из своей работы на заводе NUMMI. В 1991 году она открыла два своих собствен­ных завода в Северной Америке, продолжала строить третий и уже производила 50% про­даваемых в Северной Америке автомобилей на этих заводах. Хотя компания General Motors использовала многие управленческие и производственные методы, с которыми она позна­комилась на заводе NUMMI, на своем новом предприятии Saturn в шт. Теннеси она мед­леннее, чем Toyota, извлекала пользу из этого альянса. Европейские и американские компа­нии обычно считаются менее квалифицированными в деле переноса на свои предприятия опыта, полученного в результате стратегического альянса.

Многие альянсы не дали положительных результатов или были ликвидированы после того, как один из партнеров приобретал предприятие другого. Обзор 150 компа­ний, заключивших альянсы, которые затем были прекращены, показал, что % этих ком­паний были куплены японским партнером. Девятилетний альянс между компанией Fu­jitsu и британским производителем International Computers, Ltd. закончился тем, что Fujitsu купила 80% акций ICL. По мнению одного специалиста, компания Fujitsu намеренно ма­нипулировала ICL таким образом, чтобы поставить его в положение, при котором луч­шим выходом будет продажа предприятия партнеру. Компания Fujitsu начала как по­ставщик деталей для больших компьютеров ICL, а затем в течение последующих девяти лет расширила свою роль настолько, что стала единственным для ICL источником новых технологий. Когда материнская компания ICL, крупнейшая британская фирма по произ­водству электроники, поняла, что производство больших компьютеров пошло на спад, и решила продать компанию, то нашла только одного покупателя — компанию Fujitsu.