<<
>>

6.5. Портфельные методы и модели выбора стратегии

Общие принципы портфельного метода. Широкое применение в стра­тегическом менеджменте нашли портфельные методы анализа. В ос­новном они применяются для анализа делового портфеля диверсифи­цированной фирмы, которая при таком подходе рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, входящих в ее структуру.

Анализ делового портфеля диверсифицированной фирмы дает на­глядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвя­заны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.

Основная цель портфельного метода — сформулировать для каж­дой СБЕ, которые различаются потенциалом развития и получаемой прибылью, свою особую стратегию и распределить между ними ресур­сы фирмы. Структура рынка, клиенты и отношения с ними, потенци­ал рынка, отношения конкуренции, а также изменения внешней сре­ды слишком различны для большинства направлений деятельности фирмы, чтобы разрабатывать для них одинаковые стратегии.

Матрица хозяйственного портфеля представляет собой двумерную модель — таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой СБЕ диверсифицированной фирмы. Она может быть построе­на на основе любой пары таких показателей, как: темп роста спроса; относительная доля рынка; долгосрочная привлекательность отрасли; конкурентная позиция фирмы; стадия жизненного цикла отрасли или данного продукта; стратегические соответствия между различными СБЕ фирмы.

В рамках портфельного метода необходимо предпринять следую­щие шаги:

• установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уров­ня — отдельных продуктов, и заканчивая верхним — уровнем СБЕ;

• выделить показатели позиционирования, которые будут исполь­зованы в матричном анализе;

• определить параметры матрицы, чтобы внести ясность в отноше­нии исходной информации и выбора переменных, по которым про­водится анализ портфеля;

• создать и проанализировать базу данных по разнообразным кри­териям привлекательности рынка, конкурентной позиции фир­мы и другим показателям, используемым в конкретном матрич­ном методе;

• построить матрицу делового портфеля фирмы, дающую пред­ставление о текущем (фактический портфель) и перспективном (целевой портфель) его состоянии;

• проанализировать портфель в динамическом режиме, прослежи­вая развитие каждой бизнес-единицы во времени;

• принять решение относительно стратегии развития каждой биз­нес-единицы и распределения между ними ресурсов фирмы с це­лью создания гармоничного портфеля.

При практическом использовании матриц как аналитического ин­струмента портфельного менеджмента любой бизнес можно поместить в матрицу в виде круга, размер которого пропорционален объему про­даж данной СБЕ.

Матрица «темп роста — доля рынка», разработанная Бостонской консалтинговой группой (БКГ) в 1972 г., является классической порт­фельной моделью и, вероятно, самым распространенным методом ана­лиза СБЕ диверсифицированных фирм.

В матрице БКГ используются два критерия: темп роста рынка в ка­честве индикатора привлекательности (откладывается по вертикаль­ной оси); относительная доля рынка в качестве индикатора конкурен­тной позиции (откладывается по горизонтальной оси). Матрица состоит из четырех квадрантов, образованных линиями раздела вертикальной и горизонтальной оси. Каждый из этих квадрантов описывает суще­ственно отличающуюся от других ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выработки стратегии для отдельных СБЕ (рис. 6.4).

Разделение темпа роста рынка на высокий и низкий может произ­водиться произвольно. Часто используются варианты разделения с уче­том темпа роста базового рынка выше или ниже, чем в целом по эконо­мике, а также темпа роста на уровне 10% в год.

Соответственно СБЕ, действующие в быстро растущих отраслях, по­падают в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, СБЕ в медленно растущих отраслях попадают в квадранты с низкими тем­пами роста. Считается, что быстрорастущие рынки являются более привлекательными, так как СБЕ имеют возможность добиться увели­чения своей доли на них без особых усилий. В то же время присут­ствие на растущем рынке означает повышенную потребность в сред­ствах финансирования роста. И наоборот, СБЕ на рынке с низким темпом роста или отсутствием такового не нуждаются в дополнитель­ном инвестировании своей деятельности.

Относительная доля рынка высокая > 1,0 > низкая

Молодые «ЗВЕЗДЫ»

Зрелые «ЗВЕЗДЫ»

Процветающие

>5 £
Сильные «?»
.■■•• ' Слабые«?» О-
Сильные «СОБАКИ»

«ДОЙНЫЕ

О
и га

т

Слабые «СОБАКИ»

КОРОВЫ»

Стареющие «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»

Создание финансовых средств —► Эволюция развития СБЕ ► Распределение финансовых ресурсов

Рис.

6.4. Матрица «темп роста — доля рынка»

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка СБЕ фирмы к доле рынка основного конкурента, которое может быть вы­ражено коэффициентом доли рынка (КДР):

доля рынка СБЕ

КДР =----------------------------------------------- .

доля рынка основного конкурента

Возможны следующие варианты.

1. КДР = 1,0 — граница раздела оси «доля рынка». Это означает ра­венство рыночных долей СБЕ фирмы и основного конкурента.

2. КДР > 1,0 — высокая относительная доля рынка СБЕ фирмы, что означает преимущество по издержкам над конкурентами, обуслов­ленное эффектом опыта и экономией на масштабах производства.

3. КДР < 1,0 — низкая относительная доля рынка СБЕ фирмы; ха­рактеризует слабую конкурентную позицию, которая определя­ется более высокими, чем у конкурентов, издержками.

Например, если СБЕ фирмы принадлежит 15% рынка, а основной конкурент владеет долей 30%, относительная доля СБЕ составит 0,5. Для конкурента соответствующая доля равна 2, что означает его дву­кратное превосходство.

Между долей рынка и уровнем прибыльности фирмы существует связь, что подтверждено многими исследованиями. Наиболее извест­ным из них является PIMS-исследование, в ходе которого были про­

анализированы свыше 3000 СБЕ более 450 компаний. Оно показало, что разница в 1% доли рынка соответствует разнице в показателях нормы возврата инвестиций до вычета налогов примерно в 5%.

Исходя из вышесказанного, можно выделить следующие стратеги­ческие следствия, лежащие в основе рассматриваемого метода.

• Финансовые потребности обычно определяются степенью зрело­сти базового рынка. Таким образом, инвестиционные потребно­сти СБЕ на растущих рынках намного выше, чем у СБЕ, действу­ющих на рынках со стабильным или уменьшающимся спросом.

• Денежные потоки тем выше, чем больше относительная доля рын­ка конкретной СБЕ.

В табл. 6.4 приведены характеристики различных СБЕ в соответ­ствии с их положением в матрице «рост—доля», их финансовая роль в составе хозяйственного портфеля фирмы, а также возможные на­правления дальнейшего развития.

При динамическом анализе портфеля можно проследить эволюцию СБЕ фирмы во времени. Успешное развитие, связанное с эффектив­ными действиями по управлению хозяйственным портфелем фирмы, определяется следующей последовательностью развития конкретной СБЕ (см. рис. 6.4): «Знак вопроса» (вход на перспективный рынок) — «Звезда» (результат агрессивной стратегии увеличения доли рынка, связанной с достижением внутреннего конкурентного преимуще­ства) — «Дойная корова» (результат стабилизации рынка и стратегии удержания лидерства по издержкам).

Неудачное развитие возможно в случаях, когда «Звезда» утрачива­ет позицию лидера вследствие потери конкурентного преимущества и становится «Знаком вопроса», а по мере замедления роста рынка пре­вращается в «Собаку».

Анализ фактического портфеля позволяет также оценить степень его сбалансированности. Возможны следующие варианты.

1. Гармоничный портфель. В состав такого портфеля входят СБЕ, способные приносить краткосрочную прибыль и быть источни­ками финансовых средств, а также СБЕ, способные обеспечить долгосрочные интересы диверсифицированной фирмы. Таким образом, в портфеле поддерживается равновесие между СБЕ, приносящими доходы, и СБЕ, требующими инвестиций.

2. Портфель с избытком СБЕ на рынках с низкими темпами роста. Несмотря на положительные текущие финансовые результаты, отсутствует потенциал роста фирмы, что делает ее весьма уязви­мой в будущем.

Таблица 6.4

Позиционирование стратегических бизнес-единиц

Характеристика групп СБЕ Финансовые потребности и финансовые потоки Стратегические альтернативы
«Знаки вопроса»

Высокие темпы роста делают СБЕ привлекательными с отраслевой точки зрения, но низкая относительная доля рынка делает проблематичным успеш­ную конкуренцию с более эффективно действующими соперниками. Сильные «Знаки вопроса» — с высо­ким потенциалом роста.

Слабые «Знаки вопроса» — не имеют шансов догнать лидеров по кривой опыта, зачастую являются обузой для диверсифицированной фирмы
• Высокая потребность в финансо­вых средствах, необходимая для обеспечения роста, адекватного росту рынка, превышающая раз­мер доходов.

• Большой отрицательный денежный поток

1. Агрессивная стратегия инвестиро­вания, направленная на усиление рыночной позиции в надежде вырастить «Звезду» из сильных «Знаков вопроса». Здесь успех предопределяется следующими условиями:

• какие средства может позволить фирма инвестировать в данную СБЕ;

• обладает ли СБЕ потенциалом, достаточным для атаки фирмы- лидера;

• насколько сильна будет реакция конкурентов на брошенный вызов.

2. Свертывание, если расходы на рас­ширение деятельности, связанные с увеличением доли рынка, превы­шают потенциальную отдачу от вло­жений и соответственно значительно увеличивают финансовый риск. Эта альтернатива характерна для слабых «Знаков вопроса»

Окончание табл. 6.4
Характеристика групп СБЕ Финансовые потребности и финансовые потоки Стратегические альтернативы
«Звезды»

Это лидеры, имеющие сильные кон­курентные позиции на быстрорасту­щем рынке.

По потребностям в инвестициях раз­личают:

• молодые «Звезды»;

• зрелые «Звезды»

Требуют значительных средств для поддержания роста и сохранения доминирующей рыночной позиции. Молодые «Звезды» нуждаются в финансовой поддержке сверх тех средств, которые они зарабатывают сами.

Зрелые «Звезды» в основном могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности. Небольшой положительный или отрицательный денежный поток

1. Сохранение и укрепление лидиру­ющей позиции и по мере стабили­зации рынка превращение зрелых «Звезд» в «Дойных коров».

2. Поддержание ускоренного роста молодых «Звезд» путем дополни­тельного инвестирования

«Дойные коровы»

СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем базовом рынке. Хотя «дойные коровы» и менее привлекательны с точки зрения роста, они обеспечивают дополнительный приток денежных средств. Процветающие «Дойные коровы» — основной источник финансовых ресурсов диверсифицированной фирмы.

• Не нуждаются в особых инвести­циях, т. е. потребность в финан­совых ресурсах невысока.

• Большой положительный денеж­ный поток.

• Текущая деятельность дает средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций

1. Укрепление и защита рыночных позиций, пока «Дойные коровы» способны приносить дополнитель­ные средства, которые будут направ­ляться для развития перспективных СБЕ («Звезды», «Знаки вопроса»),

2. Поддержание процветающих «Дой­ных коров», чтобы как можно доль­ше использовать их возможности в генерировании финансовых потоков.

Стареющие «Дойные коровы» — кан­дидаты на постепенный уход с рынка по мере его стагнации 3. «Снятие урожая» и постепенное сокращение — приоритетная стратегия для стареющих «Дойных коров»
«Собаки»

СБЕ, имеющие небольшую относи­тельную долю рынка на медленно растущих рынках. Сильные «Собаки» — пока вносят вклад в деятельность диверсифици­рованной фирмы в целом. Слабые «Собаки» — связывают активы фирмы, пожирают ресурсы организации и зачастую являются «мертвым грузом» в портфеле фирмы

• В основном нуждаются

в дополнительных инвестициях для удержания рыночных позиций.

• Небольшой положительный или отрицательный денежный поток.

• Сильные «Собаки» могут обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности.

• Слабые «Собаки», как правило, убыточные

1. Сохранять в составе портфеля сильных «Собак».

2. Для слабых «Собак», за исключением особых случаев, в порядке приоритетности рекомендуется:

• «сбор \рожая»\

• сокращение;

• ликвидация

3. Портфель с преобладанием СБЕ на перспективных рынках. Фир­мы с таким портфелем испытывают финансовые трудности, свя­занные с недостатком средств для сохранения своей доли рынка и дальнейшего развития СБЕ. Даже при наличии хороших пер­спектив данная ситуация может привести к потере независимо­сти фирмы, которая рискует завязнуть в долгах или может быть поглощена сильным конкурентом.

Построение фактического портфеля является началом стратегичес­кого планирования. Исходя из этой позиции, должны строиться целе­вые портфели. Как уже было отмечено ранее, необходимо представ - лять развитие каждого СБЕ во времени и таким образом, с учетом прошлых тенденций и прогнозирования их развития, планировать бу­дущую позицию каждой бизнес-единицы в составе целевого портфеля диверсифицированной фирмы.

Достоинства матрицы БКГ прежде всего связаны с ее наглядно­стью и простотой применения. Данный портфельный метод обеспе­чивает наглядный и выразительный синтез деятельности диверсифи­цированной фирмы, что упрощает коммуникацию. Использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентной позиции снижает риск субъективизма. Продолжая рассматривать преимущества, также следует выделить то, что матрица «рост—доля» дает возможность:

• оценить баланс хозяйственного портфеля фирмы;

• определить границы стратегического плана;

• наметить четкие задачи (характер стратегии развития) для каж­дой СБЕ, соответствующие их положению в портфеле;

• установить взаимосвязь между стратегическим позиционирова­нием и финансовыми показателями;

• выделить приоритеты распределения ресурсов.

Однако имеются определенные ограничения, снижающие практи­ческую применимость матрицы БКГ. Ее главные недостатки состоят в следующем.

• Оценка привлекательности рынка только по показателю темпа роста, а конкурентной позиции — по относительной доли рынка является сильно упрощенной и справедлива только при стабиль­ных условиях.

• Использование допущения о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную ме­тодику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством.

• Методика исходит из понятия «внутреннего конкурентного пре­имущества» и не учитывает ориентацию на создание «внешнего конкурентного преимущества», которое может быть получено бла­годаря успешной дифференциации. С этой точки зрения «Соба­ки» могут быть вполне рентабельными.

• Могут возникнуть проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка: экстраполяционно или на основе прогнозирования?

• Не учитываются стратегические соответствия между отдельны­ми видами бизнеса, т. е. предполагается, что СБЕ фирмы полно­стью автономны.

• Выводы, сделанные на основании анализа портфеля, неконкрет­ны и дают только общую стратегическую ориентацию, требую­щую уточнений.

Матрица «привлекательность рынка — конкурентная позиция».

Для преодоления ограничений матрицы БКГ «рост—доля» были раз­работаны альтернативные подходы; наиболее известной является мо­дель «привлекательность рынка — конкурентная позиция», созданная консалтинговой фирмой McKinsey и впервые примененная для анали­за собственного хозяйственного портфеля компанией General Electric.

В отличие от матрицы БКГ рассматриваемый портфельный метод применим: во всех фазах жизненного цикла отрасли и технологии; при различных условиях конкуренции; в относительно нестабильных условиях окружающей среды.

Модель McKinsey описывает привлекательность рынка и конкурен­тоспособность бизнес-единиц фирмы с помощью матрицы формата 3 х 3, выделяя по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций (рис. 6.5).

Для оценки потенциала привлекательности рынка и конкурентной позиции СБЕ фирмы принимаются во внимание не единичные пока­затели, а целый набор факторов, специфических для конкретной от­расли и фирмы.

При количественной оценке долгосрочных показателей, которая обычно проводится экспертными методами, определяется степень важ­ности показателей введением весовых коэффициентов. При этом сле­дует учитывать, что критерии привлекательности и конкурентной по­зиции, а также весовые коэффициенты отличны для каждой отрасли

1 с 2 3
4 5 6
7 8 9
э

о.

о

слабая

Конкурентная позиция

средняя сильная

Рис. 6.5. Многокритериальная матрица

к

я Я

и сферы бизнеса. Конечные оценки привлекательности и конкуренто­способности рассчитываются как сумма произведений оценок по каж­дому показателю с учетом весовых коэффициентов значимости. При­меры в табл. 6.5 и 6.6 демонстрируют возможный вариант оценки рыночной привлекательности и конкурентной позиции бизнес-едини­цы гипотетической фирмы.

Таблица 6.5

Пример оценки привлекательности

Критерии Значимость Оценка фактора2
привлекатель­ности фактора

(1-3)1

1 2 3 4 5 Результат Оценка
1. Рост и размер 3 X 3 х 4 12
рынка
2. Качество рынка 2 X 2 х 3 6
3. Конкурентная 2 X 2 х 5 10
ситуация
4. Ситуация, свя­ 1 X 1 х 2 2
занная с внеш­
ней средой
Итог 8 30 : 8 = 3,75 30

1 Шкала весовых коэффициентов: 3 — очень важно, 2 — важно, 1 — менее важно.

2 Шкала оценки факторов: 5 — очень хорошо, 4 — хорошо, 3 — удовлетво­рительно, 2 — плохо, 1 — очень плохо.

Таблица 6.6

Пример оценки конкурентной позиции

Критерии Значимость Оценка фактора
конкурентной позиции фактора

(1-3)

1 2 3 4 5 Результат Оценка
1. Относительная 3 X 3 X 1 3
позиция
на рынке
2. Потенциал 2 X 2 X 3 6
маркетинга
3. Потенциал 3 X 3 X 2 6
производства
4. Человеческие 1 X 1 X 2 2
ресурсы
5. Организацион- 1 X 1 X 1 1
ная культура
Итог 10 18 : 10 = 1,8 18

Оценки рыночной привлекательности и конкурентной позиции СБЕ определяют ее размещение в одном из девяти квадрантов матрицы. Размер круга отражает размер рынка, а сектор внутри круга показыва­ет долю СБЕ фирмы на этом рынке.

Анализ матрицы «привлекательность—конкурентоспособность» дает возможность диверсифицированной фирме принимать взвешен­ные решения относительно стратегии развития и инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса. Здесь стратегический выбор основывается на оценке отдачи инвестиций, что является показателем долгосрочного планирования, в отличие от матрицы БКГ, где выбор связан с денежными потоками, являющимися показателями кратко­срочного планирования.

В матрице выделяются три характерные области, которые можно соотнести с характером принимаемых стратегических решений: насту­пательный, оборонительный, отступательный.

Стратегия наступления предполагает, что наиболее приоритетны­ми для инвестирования и роста являются те сферы бизнеса фирмы, где она имеет благоприятные позиции на привлекательных в долго­срочном периоде рынках (рис. 6.5, квадранты 2, 3 и 6).

Оборонительная стратегия применима для СБЕ фирмы, располо­женных по диагонали матрицы (рис. 6.5, квадранты 1, 5 и 9). Здесь возможна ориентация на стабильные реинвестиции для защиты и со­хранения бизнес-единицами своих позиций.

Стратегия отступления связана с областью, в которой нужно по­лучить максимально возможную прибыль, после чего ее следует поки­нуть. «Сбор урожая» или сокращение рекомендуются для СБЕ фирмы, имеющих неблагоприятные конкурентные позиции на малоперспек­тивных рынках (рис. 6.5, квадранты 4, 7 и 8).

При конкретизации цели выбора стратегии развития бизнес-еди­ниц в части принятия решений о финансировании конкретных СБЕ предлагаются следующие альтернативные варианты:

• инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка;

• инвестировать с целью улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособно­сти;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Это труд­но осуществимо, если привлекательность рынка средняя или сла­бая;

• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;

• деинвестировать и уйти с рынка с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного пре­имущества.

Подводя предварительные итоги, следует отметить достоинства и недостатки рассматриваемого метода. Положительными сторонами можно считать следующие:

• анализ и выбор стратегических направлений выполним при бо­лее широком спектре условий. Это связано с использованием большого числа значимых показателей привлекательности и кон­курентной позиции, а также введением промежуточных позиций в матрице, что, в свою очередь, приводит к более точным выво­дам;

• метод более гибкий, так как индикаторы выбираются исходя из конкретной ситуации;

• шире область применения, поскольку метод не исходит из каких- то частных предположений.

Тем не менее существуют определенные ограничения по примене­нию данного метода. Выделим наиболее важные из них:

• процедура анализа и оценки становится более сложной, требую­щей больших временных и материальных затрат;

• возрастает уровень субъективизма, который проявляется при выборе показателей и весовых коэффициентов, а особенно при установлении значений по каждому критерию привлекательно­сти и конкурентной позиции;

• отсутствует логическая связь между показателями конкуренто­способности и финансовыми потоками;

• применение интегральных средних оценок — не всегда оптималь­ный метод оценки привлекательности и конкурентоспособности;

• метод основывается на выборе стратегической позиции в буду­щем с учетом его предсказания с достаточной точностью, что не­возможно в условиях высокого уровня нестабильности внешней среды;

• неоднозначность полученных результатов; итоговые рекоменда­ции, как и в случае матрицы БКГ, носят общий характер и требу­ют уточнения.

Матрица «Shell—DPM». Матрица «Shell—DРМ» — одна из комби­нированных портфельных моделей, схожая с матрицей «General Electric — McKinsey» по формату и многокритериальности показате­лей привлекательности и конкурентоспособности. Рассматриваемую матрицу называют «матрицей направленной политики», в ней сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Как анали­тический инструмент портфельного менеджмента модель «Shell— DPM» предлагает при принятии стратегических решений ориентиро­ваться одновременно на потоки денежной наличности, как в случае матрицы БКГ, и на оценку отдачи инвестиций, как в случае матрицы «General Electric — McKinsey».

Основная идея этого метода связана с тем, что общая стратегия раз­вития фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между де­нежным излишком и его дефицитом. Таким образом, при принятии стратегических решений следует ориентироваться на перераспределе­нии определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порож­дающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Компания Shell, используя данную модель, дает стратегические ре­комендации для каждой из девяти возможных позиций бизнес-еди­ниц диверсифицированной фирмы в матрице (рис. 6.6).

Конкурентная позиция слабая средняя сильная
Стратегия «все или ничего» Удвоить объем произ­водства или свернуть бизнес Стратегия «бросающего вызов» Усиление конкурент­ных преимуществ путем инвестирова­ния Стратегия лидера Расширение и укреп­ление достигнутых позиций
Стратегия постепен­ного свертывания Переключение ресур­сов на другие направ­ления Стратегия осторожного развития Стратегия роста Дополнительное ин­вестирование в соот­ветствии с расшире­нием рынка
Стратегия свертывания Быстрое избавление от еще ликвидных активов Стратегия постепен­ного свертывания Переключение ресур­сов на другие направ­ления Стратегия генерации финансовых средств Без реинвестирова­ния в собственное развитие

Рис. 6.6. Матрица «вЬеН-йРМ»

Рассматриваемый метод выбора стратегии ограничен рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химичес­кая, нефтеперерабатывающая, металлургическая.

Матрица жизненного цикла. Матрицы, описанные ранее, в боль­шей степени предназначены для оптимизации деятельности диверси­фицированной фирмы в ближайшей перспективе. В современных условиях, когда жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда де­стабилизируется, рост не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы роста в ближайшем периоде не гарантируют дальней­шего роста, следует дополнять анализ стратегических позиций проду­манным соотношением между набором бизнес-единиц в краткосроч­ной и длительной перспективе. В этом случае акцент переносится с оптимизации краткосрочных результатов деятельности фирмы на со­здание конкурентной позиции фирмы, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

На рис. 6.7 представлены возможные варианты наборов бизнес-еди­ниц различных фирм. Очевидно, что у фирмы Х краткосрочные пер­спективы роста и рентабельности выглядят гораздо привлекательнее, чем у фирмы Y. В то же время сбалансированный с точки зрения фаз

Объем продаж фирмыX
СБЕ-2
СБЕ-1
СБЕ-1
СБЕ-2 СБЕ-3
Время
>

Объем продаж фирмы У

СБЕ-3

Время

Рис. 6.7. Сопоставление двух наборов бизнес-единиц

жизненного цикла набор бизнес-единиц делает фирму Y более пер­спективной в долгосрочном периоде, тогда как фирму Х в длительной перспективе ожидает серьезный кризис.

Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица жизненных циклов, имеющая раз­мерность 5 х 5 (рис. 6.8), которая должна иметь два идентичных блока — краткосрочный и долгосрочный.

Каждая бизнес-единица вписывается в один из квадрантов матри­цы, обозначающий соответственно фазу его жизненного цикла в крат­косрочном и долгосрочном периоде и ожидаемую конкурентную по­зицию. Обозначение бизнес-единицы в матрице аналогично ранее рассмотренным портфельным методам: это круг, диаметр которого со­ответствует размерам рынка, а сегмент показывает долю фирмы на этом рынке. В приведенном примере на рис. 6.7 фирме Х с целью дол­госрочного развития следует дополнить набор другими бизнес-едини­цами в фазах зарождения и роста. Фирма Y имеет более сбалансиро­ванный набор СБЕ.

Для решения задачи поэтапного балансирования позиции фирмы в различных фазах жизненных циклов И. Ансофф предложил следую­щую последовательность шагов.

1. Распределить СБЕ между соответствующими квадрантами крат­косрочного и долгосрочного блоков матрицы, для чего необходи­мо на основе стратегического анализа иметь следующие данные:

♦ фаза жизненного цикла рынка;

♦ будущая конкурентная позиция;

♦ масштабы рынка (размер круга);

Конкурентная позиция

нежизнеспо-

доминантная сильная средняя слабая собная

Рис. 6.8. Матрица жизненного цикла портфеля гипотетической фирмы

♦ доля СБЕ фирмы на рынке (сегмент круга) и объем продаж;

♦ прибыли конкретной СБЕ, которые фирма рассчитывает по­лучить на данном рынке;

♦ инвестиции, планируемые в настоящее время для данной фазы жизненного цикла.

2. Определить средние объемы продаж и средние прибыли фирмы в ближайшей и длительной перспективе.

3. Установить контрольные показатели объемов продаж и прибы­лей как на ближайшую, так и на длительную перспективу. Здесь в основном контрольные цифры определяются наличием инве­стиционных ресурсов для компенсации разницы между ожида­емыми итогами и контрольными показателями.

4. Распределить вклады различных СБЕ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов.

5. Определить, как планируемые в настоящее время инвестиции должны «накладываться» на соответствующие фазы жизненного цикла.

6. Распределить объемы инвестиций, которые необходимы в каж­дой фазе для обеспечения результатов, предусматриваемых пре­дыдущими действиями.

7. Проверить обеспеченность ресурсами. Для этого инвестиции сравниваются с расчетной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений.

8. Принять решения об изменениях, которые нужно предпринять в хозяйственном портфеле фирмы. Предполагается свертывание и/или сокращение одних СБЕ, расширение других, а также опре­деление контрольных цифр масштабов и рентабельности для но­вых СБЕ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Следует исходить из того, что далеко не все дополнения придется делать в фазах зарождения и роста. Фирма, уже вложившая очень крупные средства в фазе зарождения, может испытывать потребность в дополнительных ресурсах для фазы зрелости при условии низкого уровня риска, что обеспечит ей прочную базу для притока денежной выручки.

Несмотря на очевидные достоинства рассматриваемого метода как аналитического инструмента стратегического выбора диверсифици­рованной фирмы, его использование сопряжено с рядом проблем. Ана­лиз жизненных циклов базируется на оценках вероятных для фирмы тенденций, что не всегда оправдано из-за проблем, связанных с неста­бильностью внешней среды. В последние годы мы стали свидетелями технологических прорывов, политических событий, изменений в струк­туре рынков и в поведении потребителей, которые привели к наруше­нию стратегически важных закономерностей развития. Опасно пола­гаться на одни лишь вероятные тенденции, так как есть основания предполагать, что частота неожиданного возникновения стратегиче­ских проблем в будущем возрастет.

Матрица стратегических соответствий. В рассмотренных ранее мо­делях портфельного анализа стратегические бизнес-единицы диверси­фицированных фирм представляются не зависящими друг от друга. Взаимосвязь не играет никакой роли в ситуациях, когда фирма борет­ся за выживание, и совершенно не важна при конгломератной дивер­сификации, когда предпочитают обойтись вообще без взаимосвязи различных сфер своей деятельности.

Однако для многих организаций, в частности для концернов, доста­точно актуальной является взаимосвязь видов деятельности внутри фирмы, что достигается посредством стратегических соответствий, являющихся источником синергизма. Концепция синергизма доста­точно подробно изложена при рассмотрении особенностей стратегий интеграционного и диверсификационного роста фирм. В практичес­ком смысле синергизм означает, что две стратегические бизнес-еди­ницы, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они же, функционирующие автономно.

Практика последних лет показывает, что в сложных ситуациях и/или в моменты спада рыночной конъюнктуры синергические фирмы ока­зываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятель­ности, чем конгломераты. В целом, чем выше ожидаемая нестабиль­ность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха. Использование взаимосвязей между различ­ными видами деятельности фирмы — это мощный рычаг усиления ее конкурентоспособности.

Оценить степень стратегических соответствий между СБЕ фирмы можно при помощи матрицы, представленной на рис. 6.9. В ней по осям отложены СБЕ, входящие в хозяйственный портфель фирмы, а в квадрантах матрицы дается качественная и количественная оценка

Рис. 6.9. Матрица стратегических соответствий бизнес-единиц гипотетической фирмы

взаимосвязи различных СБЕ. При этом описывается характер и уро­вень взаимной поддержки бизнес-единиц и по специальной методике рассчитываются величины стратегических соответствий, выраженные в денежных единицах (в процентах), отражающих экономию или до­полнительную прибыль за определенный период времени как эффект синергии.

При помощи матрицы описанного выше типа можно частично из­бежать нежелательных искажений, свойственных другим портфель­ным методам выбора корпоративной стратегии диверсифицированной фирмы. Так, бизнес-единица фирмы при слабой конкурентной пози­ции и неважных перспективах (убыточная «собака») не обязательно должна ликвидироваться, так как ее синергические связи с другими СБЕ могут требовать, чтобы она сохранилась даже при низкой эффек­тивности. В противном случае это может привести к снижению рента­бельности остальных СБЕ фирмы.

Матрица финансовой стратегии. Завершим обзор портфельных ме­тодов выбора стратегии рассмотрением матрицы финансовой стратегии. Данная матрица дает возможность спрогнозировать финансово-хозяй­ственное состояние фирмы на ближайшую перспективу, наметить до­пустимые пределы риска и выявить порог возможностей фирмы. Таким образом фирма может упредить неблагоприятные факторы и явления своего развития, маневрируя результатом финансово-хозяйственной деятельности.

Прежде чем перейти к рассмотрению конкретной матрицы финан­совой стратегии, приведем несколько аналитических показателей.

1. Результат финансово-хозяйственной деятельности фирмы (РФХД) есть сумма результатов ее хозяйственной и финансовой деятель­ности:

РФХД = РХД + РФД.

2. Результат хозяйственной деятельности фирмы (РХД) характе­ризует уровень ликвидности фирмы в результате совершения всего комплекса операций, относящихся к ее хозяйственной дея­тельности. То есть показатель РХД можно рассматривать как «де­нежные средства после финансирования развития». Положитель­ное значение РХД дает возможности масштабного внедрения новой техники и инвестирования средств в другие виды и сферы деятельности и т. п. Но эти стратегические решения следует со­отнести с результатами финансовой деятельности фирмы.

3. Результат финансовой деятельности (РФД) отражает финансо­вую политику фирмы и показывает результат ее финансовых (не­хозяйственных, непроизводственных) операций. Во многом РФД определяется структурой финансовых источников, т. е. соотно­шением между заемными и собственными средствами. При при­влечении заемных средств РФД может иметь положительное значение, без привлечения — отрицательное. Большое отрица­тельное значение РФД компенсируется только большим поло­жительным значением РХД. Более подробно со структурой фи­нансовых источников и ее влиянием на финансовые показатели фирмы, а также с расчетом аналитических показателей можно ознакомиться в многочисленной литературе по финансовому ме­неджменту.

Вернемся к первому показателю. Основной задачей является дос­тижение оптимального значения РФХД, связанного с определенным балансом. Практически ни одна фирма не может долго удерживаться на отрицательном значении результата РФХД. Добиться положения равновесия можно комбинированием РХД и РФД, приближая их сум­мы к нулю. Обычно оно достигается, когда величины РХД и РФД по абсолютному значению находятся в интервале между 0 и 10% добав­ленной стоимости и имеют разные знаки. При этом речь идет не об удержании постоянного баланса, а маневрировании, контроле и регу­лировании неравновесных состояний вокруг точки равновесия.

Удобным аналитическим инструментом решения подобных проблем являются матрицы финансовой стратегии, одна из которых предложе­на французскими учеными и практиками Ж. Франшоном и И. Романе (рис. 6.10).

Диагональ матрицы (диагональ равновесия) разделяет две основ­ные зоны: положительных значений аналитических показателей, пред-

РФД «О РФД = 0 РФД» о

РХД» О 1

РФХД = 0

2

РФХД>0

3

РФХД » 0

РХД»0
РХД = 0 4

РФХД0

РХД = 0
РХД «О 7

РФХД « 0

8

РФХД

<< | >>

Еще по теме 6.5. Портфельные методы и модели выбора стратегии:

  1. Тема 37 ВЫБОР СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА
  2. 2.2. Механизм выбора стратегии управления в условиях неопреде- ленности будущих условий хозяйственной деятельности
  3. 3.2. МЕТОДЫ И МОДЕЛИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ДОЛГОСРОЧНОМ ФИНАНСОВОМ ПЛАНИРОВАНИИ
  4. Тема 5. МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ
  5. 5.2. Основы «портфельной теории» и модели диверсификации портфеля инвестиций
  6. 7.3. Методы и модели факторного анализа
  7. 25.4. Методы и модели управления товарными запасами в маркетинге
  8. 5.3. Методы и модели управления товарными запасами в маркетинге Оптимизационная задача управления запасами
  9. ВЫБОР СТРАТЕГИИ АНАЛИЗА ДАННЫХ
  10. 6.1.СИТУАЦИЯ "ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ"
  11. 9.5. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
  12. 7.3. Выбор стратегии деятельности
  13. 9.4 Выбор стратегии организации
  14. 8.3. Выбор стратегии развития малого предприятия