ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОМПАНИИ

• Относительная доля рынка. Обычно чем больше доля рынка подразделения, тем выше его конкурентоспособность. Относительная доля рынка подразделения определяется как от­ношение его доли к доле рынка крупнейшего конкурента в данной отрасли; доли рынка берутся не в денежном, а в процентном выражении. Например, доля рынка подразделе­ния А составляет 15%, а доля его главного конкурента подразделения В — 30%. Тогда от­носительная доля подразделения А на рынке составляет 0,5. Если же подразделение В за­нимает 40% рынка, а его главный конкурент обладает 30%, тогда относительная доля под­разделения В на рынке составит 1,33². Относительная величина доли рынка (по сравнению с абсолютной) позволяет лучше оценить конкурентоспособность подразделе­ния. Например, 10% рынка — это мало, если у лидера 50% рынка; те же 10% выглядят со­всем по-другому, если доля лидера 12%'.

• Относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами). Подразделения, конкурирующие по цене, находятся в преимущественном положении по сравнению с компаниями, постоянно догоняющими лидеров по издержкам.

• Конкурентоспособность по свойствам товара. Конкурентоспособность компании во мно­гом зависит от возможности удовлетворять ожидания покупателей в отношении свойств товара, производительности, надежности, качества обслуживания и других значимых для потребителя условий.

• Возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей. Наличие та­кой возможности указывает на конкурентную силу и обеспечивает дополнительные кон­курентные преимущества.

• Альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями. Хорошо налаженное со­трудничество говорит о конкурентном преимуществе перед соперниками и увеличивает конкурентоспособность всей компании.

• Наличие стратегического соответствия с другими подразделениями компании. Это еще один источник дополнительного конкурентного преимущества.

• Технологические и инновационные возможности. Компании — лидеры в технологических достижениях и разработке инновационных товаров обычно лидируют в своих отраслях.

• Соответствие конкурентных активов и компетенций компании ключевым факторам успеха отрасли. Чем лучше активы, ресурсы и компетенции компании соответствуют ключевым факторам успеха в отрасли, тем сильнее конкурентная позиция компании.

• Популярность и репутация имени и брэндов. Узнаваемое и уважаемое имя и брэнд компа­нии — ценный конкурентный ресурс в любой отрасли.

• Относительная прибыльность. Стабильная прибыль выше, чем у конкурентов, и показа­тель окупаемости инвестиций выше среднего по отрасли — залог прочной конкурентной позиции. Высокая прибыльность компании — несомненное конкурентное преимущество.

Среди прочих показателей конкурентоспособности можно выделить уникальное знание рынка и потребителя, уникальные технологии производства, опыт управления цепочкой по­ставок, маркетинговые навыки, хорошую финансовую базу, разумных менеджеров (особенно с опытом, интуицией и умением принимать ключевые решения на корпоративном уровне).

Анализ конкурентоспособности можно проводить на основе как общих для всех отраслей критериев, так и уникальных критериев, свойственных только данной отрасли. Оба метода имеют право на существование, однако второй представляется более достоверным, поскольку в каждой отрасли свои значения конкурентоспособности. При наличии соответствующих данных желательно выполнить БХУОТ-анализ (см.

Как и в анализе привлекательности отрасли, каждому критерию конкурентоспособности соответствует вес, отражающий относительную значимость данного критерия. Для разных подразделений следует использовать разные веса, поскольку значение каждого критерия конкурентоспособности различно в разных отраслях. Сумма всех весов должна составить 1,0. Затем по каждому из критериев в зависимости от их значимости подразделение получает рей­тинг от 1 до 5 или до 10 (чем выше рейтинг, тем лучше конкурентоспособность). Взвешенный рейтинг конкурентоспособности определяется умножением веса каждого критерия на его рейтинг. Например, рейтинг конкурентоспособности в 8 баллов умножается на вес 0,20, и получается взвешенный рейтинг 1,60. Сложив между собой рейтинги каждого показателя, получаем итоговый рейтинг конкурентоспособности.

Подразделения с относительно высокими показателями конкурентоспособности (от 6,7 и выше по 10-балльной шкале) считаются сильными соперниками в своей отрасли, подразде­ления с относительно низким показателем (от 3,3 и ниже по 10-балльной шкале) — слабыми^[135]. На основании результатов анализа конкурентоспособности менеджмент принимает решение о распределении ресурсов.

Концентрация корпоративных ресурсов в подразделениях, способных стать лидерами отраслей, — лучший способ повышения стоимости акций.