Матрица "привлекательность-конкурентоспособность"

Матрица "привлекательность отрасли—конкурентоспособность подразделения" позво­ляет определить инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании. Высший инвестиционный приоритет получают подразделения в трех клетках левого верхнего угла матрицы, т.е. с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях. Стратегия этих подразделений должна быть ориентирована на рост и расширение; им пе­редается значительная часть инвестиционных фондов. Средний инвестиционный приори­тет получают подразделения, занимающие три клетки по диагонали слева направо и снизу вверх. Инвестиции в такие подразделения осуществляются выборочно, в зависимости от конкретных условий: масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурс­ного соответствия, общей стратегии компании и пр.

Компании со средним инвестиционным приоритетом имеют разную привлекательность. Например, если небольшая компания в верхней правой ячейке матрицы действует в доста­точно привлекательной отрасли, однако ее позиция в отрасли слаба по сравнению с более сильными соперниками, то инвестиции и ресурсы лучше передать более конкурентоспособ­ному предприятию (в ячейке левее и ниже). Однако если подразделение в верхнем правом уг­лу матрицы обладает чрезвычайно привлекательными стратегическими возможностями для завоевания прочной позиции на рынке, оно может получить высший инвестиционный при­оритет и доступ к ресурсам; тогда и для него стоит выработать стратегию роста и расширения.

Стабильная долговременная прибыль достигается за счет инвестирования в конку­рентно сильное предприятие, даже в не слишком привлекательной отрасли; это всегда лучше, чем вкладывать деньги в слабое предприятие, пусть в очень при­влекательной отрасли.

Рис. 10.2. Матрица "привлекательность отрасли—конкурентоспособность компании "

По отношению к подразделениям, расположенным в трех ячейках в правом нижнем углу, должна проводиться стратегия подготовки к отделению.

Построение матрицы "привлекательность отрасли—конкурентоспособность компании" позволяет сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью, избирательно инвестировать в подразделения с неопределенны­ми позициями и прекратить финансирование конкурентно слабых подразделений в непри­влекательных отраслях (за исключением тех из них, эффективность которых можно резко по­высить за счет реструктуризации). Поэтому при распределении ресурсов и инвестиций среди своих подразделений корпорация должна учитывать как привлекательность отрасли, так и конкурентные возможности каждого подразделения.

Обычная практика диверсифицированной компании — усиление финансирования от­раслей, в которых у нее прочные конкурентные позиции, и изъятие средств из отраслей, где у нее нет шансов стать лидером рынка. Например, стратегия и инвестиционная поли­тика компании General Electric последних 20 лет была направлена на поддержку деятельно­сти только в тех отраслях, где компания могла занять первое или второе место на внутрен­нем и мировом рынке (врезка "General Electric: опыт управления широко диверсифициро­ванным бизнес-портфелем").

¹В General Electric все подразделения разделены на пять групп: перспективные, с высшим инвестицион­ным приоритетом; стабильные, нуждаются в рефинансировании для сохранения позиций; вспомогательные, требующие периодической финансовой поддержки; кандидаты на отделение либо реструктуризацию, фи­нансирование которых сокращается; венчурные подразделения, получающие значительные финансовые ре­сурсы на научно-исследовательскую деятельность.

General Electric: опыт управления широко диверсифицированным бизнес-портфелем

Многие финансовые аналитики считают, что General Electric превзошла всех конкурентов в управлении широко диверсифицированным портфелем предприятий, размещенных в неродственных отраслях; General Electric называют сегодня самым успешным производст­венным конгломератом в мире.

Путь к сегодняшним достижениям GE начался в 1981 году, когда главой корпорации стал Джек Вэлч, решительно взявшийся за пересмотр бизнес-портфеля. Перед этим Вэлч по­ставил перед менеджерами подразделений задачу: занять в своей отрасли первое или вто­рое место. Если это невозможно, подразделение должно стать технологическим лидером в своей отрасли, т.е. обеспечить себе конкурентное преимущество по инновациям; если и это невозможно, подразделение продается или ликвидируется. К 1990 году GE карди­нально изменилась: продажа нескольких предприятий принесла компании 9 млрд. долл., на приобретение новых было затрачено 24 млрд. долл., штат работников сократился на 100 тысяч человек; 12 из 14 ключевых подразделений GE стали лидерами на внутреннем и мировом рынке. (Позиции подразделений компании на рынке финансовых услуг и теле­видения не определяются из-за высокой фрагментации рынка.)

На протяжении всех 1990-х годов под руководством Вэлча шла непрестанная реструктури­зация бизнес-портфеля, приобретения и отделения. За это время GE приобрела сотни но­вых компаний, в том числе 108 в 1998 году и 64 за первые 90 дней 1999 года. Большинство приобретений было сделано в Европе, Азии и Латинской Америке для превращения GE в глобального игрока. Неконкурентоспособные подразделения были проданы или погло­щены более сильными внутри GE.

Состав бизнес-портфеля GE в 2000 году

По состоянию на начало 2000 года бизнес-портфель General Electric составляли свыше 250 компаний, разделенных на 10 категорий.

• Авиационные двигатели. GE — самый крупный в мире производитель больших и средних реактивных двигателей гражданского и военного назначения. В 1990-х годах свыше 50% всех заказов на большие реактивные двигатели для гражданской авиации было размещено в подразделениях GE.

• Электроприборы. GE — один из крупнейших мировых производителей бытовых холо­дильников, морозильных камер, духовых и микроволновых печей, кухонных плит, сти­ральных и посудомоечных машин, устройств для переработки отходов, кондиционеров и систем очистки воды (брэнды Monogram, Profile Performance, Profile, GE, Hotpoint).

• Финансовые услуги.

• Промышленные системы. GE— ведущий поставщик электрооборудования и его обслу­живания для индивидуальных и корпоративных клиентов. Компания производит вы­ключатели и переключатели, трансформаторы, распределительные щиты и устройства, измерительную аппаратуру, реле, частоторегулируемые приводы, системы автоматизи­рованного контроля и управления, электродвигатели переменного и постоянного тока, сложные электронные системы для конструкторских разработок, системы управления режимом электропитания.

• Осветительное оборудование. GE— ведущий глобальный поставщик осветительного оборудования в потребительском, коммерческом и промышленном секторах. Компа­ния производит лампы накаливания и дневного света, газоразрядные, кварцевые и га­

логенные лампы, праздничные гирлянды, портативное осветительное оборудование, детали для ламп и сопутствующие товары. GE также производит устройства наружного i освещения, бытовые кабели и проводку, коммерческую светотехническую аппаратуру.

• Медицинские системы. GE— мировой лидер в производстве диагностического меди­цинского оборудования, услуг и товаров здравоохранения. Компания выпускает, в ча­стности, компьютерные томографы, рентгеновское оборудование, системы магнитно- резонансной диагностики, приборы ультразвуковой диагностики, оборудование для контроля состояния пациента, маммографы.

• NBC. В состав этого подразделения входят телесеть NBC Television Network, 13 телестанций, CNBC, MSNBC (при партнерстве с Microsoft), GE владеет пакетами акций кабельных кана­лов Arts & Entertainment, History Channel, CNET, Talk City, iVillage, Telescan, Hoover's, 24/7 Media. В результате слияния Internet-подразделений NBC с компаниями Snap.com и XOOM.com, Inc. в 1999 году образована NBCi — седьмой по величине сайт и первая Internet-

j компания с публичной формой собственности, интегрированная в вещательную сеть.

• Пластмассы. GE— мировой лидер в производстве разных видов пластика, применяе­мых в производстве компьютеров, электроники, устройств хранения данных, офисного оборудования, автомобилестроении, строительстве.

• Энергосистемы. Подразделение Power Systems — лидер в разработке, производстве и об­служивании турбин и генераторов для газовых, паровых и гидроэлектростанций, тру­бопроводов и промышленных предприятий. Power Systems также поставляет ядерное топливо, соответствующее оборудование и услуги.

• Транспортные системы. GE производит больше половины всех дизельных грузовых ло­комотивов в США и 75 других странах мира. Среди других товаров этого направле­ния — локомотивы для пассажирских поездов, дизельные двигатели для морских судов и стационарного использования, системы электротяги и контроля для городского об­щественного транспорта, электромеханические трансмиссии для карьерных самосва­лов, семафоры и системы контроля для железнодорожного транспорта.

Мультинациональные инициативы GE для повышения эффективности управления корпорацией

В 1990-х годах Джек Вэлч внедрил серию мультинациональных программ для повышения производительности всех подразделений компании, сокращения бюрократического аппа­рата и создания "безграничной" организации с особо благоприятными условиями для об- | мена новыми идеями, технологиями, опытом, навыками и прочими формами интеллекту­ального капитала. Корпоративные программы эффективного управления широко дивер­сифицированным и глобальным бизнес-портфелем имеют ряд уникальных особенностей.

• G/Грешила стать организацией непрерывного и всестороннего обучения. Компания по­ставила целью постоянное улучшение всех и всяческих процессов, как за счет заимст­вования идей у других компаний, так и за счет обмена опытом, идеями и технологиями между подразделениями GE. Руководство исходит из того, что непременно найдется человек, который ту или иную работу делает лучше, поэтому организация активно ишет новые идеи, изучает их и оперативно внедряет. Межфирменный обмен идеями и технологиями поддерживался за счет постоянной ротации работ, перевода работни­ков в другие подразделения и другие географические регионы, системы командировок работников и целых бригад для обмена опытом. Например, менеджер из подразделения авиационных двигателей временно переводится в подразделение электроприборов для изучения опыта последнего в сокращении товарно-материальных запасов (на 200 млн. долл.) при одновременном повышении коэффициента окупаемости инвестиций (на 8,5%). По возвращении в свое подразделение менеджер готов реализовать полученный

I опыт и добиться аналогичных показателей. Постоянная ротация кадров способствует

налаживанию личных взаимоотношений сотрудников подразделений и обмену зна­ниями и, кроме того, укрепляет единство компании и корпоративный дух.

• Под руководством специально подготовленных менеджеров корпорация в 1995 году начала внедрение программы всеобщего качества six-sigma (с уровнем брака 3-4 брако­ванные детали или ошибочные операции на миллион операций), направленной на снижение издержек, повышение эффективности и улучшение удовлетворения потре­бителей. Внедрение стандарта six-sigma позволило корпорации сэкономить от 8 млрд. долл. до 14 млрд. долл. за счет устранения неэффективных участков производства и сни­жения брака. В 1998 году руководство корпорации сообщило, что благодаря программе six-sigma операционная прибыль увеличилась до 16,7% (в 1995 году она составляла 13,6%), а годовая оборачиваемость капитала составила 9,2 в год (в отличие от 5,8 в 1995 году).

• Если перед компанией возникает новая возможность или угроза, используется "мозговой штурм": менеджеры и сотрудники корпорации собираются в комнате для заседаний и проводят там столько часов или дней, сколько нужно для выработки решения. Они об­мениваются мнениями и идеями и в конечном итоге создают план действий по корректи­ровке курса с учетом новых обстоятельств. Мозговые штурмы, как и концепция "безграничности" организации, стали неотъемлемой частью корпоративной культуры GE.

• Руководство компании поощряет борьбу менеджеров и работников с бюрократизмом во всех его проявлениях.

• Последняя инициатива GE— трансформация в Internet-компанию: за 18 месяцев кор­порация собирается внедрить Internet-технологии и принципы электронного бизнеса во всех своих 250 подразделениях и, таким образом, превратиться в глобальную элек­тронную компанию.

• Постоянная забота о кадрах: компания постоянно ищет талантливых, умных, способ­ных к командной работе менеджеров с хорошими лидерскими навыками, умеющих принимать самостоятельные решения в сложных ситуациях и обеспечивать высокие показатели производительности. В интервью газете Business Week Джек Вэлч заявил: "Эта компания работает благодаря своим замечательным сотрудникам. Их много... и все лучшие. Недавно мы занялись в Англии страхованием животных. Я был против, но менеджер, который это предложил, очень хотел этим заниматься. Я ему доверяю, поэтому согласился. Раз он решил взяться за это дело, у него точно получится".

Организация непрерывного обучения, создание "безграничной" организации, мозговые штурмы, поиск и поддержка талантливых менеджеров на всех уровнях компании — вот, по мнению аналитиков, главные элементы столь успешного управления диверсифицированным бизнес-портфелем и залог удачных приобретений (большей частью за рубежом) последних 10 лет, укрепивших позиции компании на глобальном рынке. На начало 2000 года объемы про­даж GE составили 112млрд. долл, прибыль— 197 млрд. долл., рыночная капитализация — 400 млрд. долл. (компания входит в пятерку мировых лидеров по уровню капитализации).