3.5. Конкурентный анализ

Исследование структуры отрасли, оценка конкурентной позиции отдельных СБЕ дает возможность фирме выбрать оптимальную дело­вую стратегию, ориентированную на создание долгосрочных конку­рентных преимуществ.

Широко известным аналитическим инструментом структурного анализа отрасли является модель пяти конкурентных сил, разработан­ная М. Портером (рис. 3.7). Ее основная идея заключается в том, что конкурентная ситуация в той или иной отрасли характеризуется дей-

ствием движущих сил, от которых зависит степень привлекательно­сти рынка в части прибыльности и потенциальной рентабельности для фирмы.

В модели М. Портера выделены следующие факторы, влияющие на конкурентную ситуацию: отраслевая конкуренция, потенциальные конкуренты, товары-субституты (заменители), поставщики, покупа­тели.

Отраслевая конкуренция — это соперничество среди основных конкурентов отрасли. Интенсивность такой конкуренции и конкрет­ные формы конкурентной борьбы зависят от ряда факторов, которые отражены на рис. 3.8. Условия наиболее жесткой отраслевой конку­ренции:

• большое число конкурентов, равных по масштабности деятель­ности и организационному потенциалу;

• рынок стабилен или имеет тенденцию к сокращению;

• продукция конкурентов настолько похожа, что выбор покупате­ля определяет фактор более низкой цены;

• высокие постоянные издержки фирм;

• высокие отраслевые барьеры, когда выход из отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение деятельности.

Интенсивность конкуренции

Тип отрасли

Стадия „—■ жизненного цикла отрасли

Количество прямых _г конкурентов

Текущая и пер­спективная рентабельность

Конкурентная структура

Соотношение рыночных долей прямых конку­рентов

■ Уровень отрасле­вых входных барьеров

Рис. 3.8. Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции

Уровень «выходных барьеров» может быть связан с большими за­тратами на ликвидацию предприятия (малоликвидное специальное оборудование, восстановление земли и т. п.); необходимостью в спи­сании крупных инвестиций; политикой государства, стимулирующей приоритетные отрасли посредством налоговых льгот.

Потенциальные конкуренты — это те фирмы, которые могут легко преодолеть «входные барьеры». Барьерами для новых конкурентов яв­ляются:

• значительный объем необходимых капиталовложений;

• экономия на масштабах и эффект опыта, что дает преимущество по издержкам существующим фирмам;

• высокие издержки перехода, связанные со сменой поставщика, технологий, приобретением нового оборудования, переобучени­ем персонала и т. п.;

• сложный для новичков доступ к каналам распределения;

• патентная защита;

• протекционистская государственная политика, направленная на защиту отечественных производителей (тарифные и нетарифные ограничения);

• приверженность потребителей знакомым товарным маркам.

Потенциальные конкуренты — это и те фирмы, для которых приход на рынок создаст синергический эффект, а также компании, для кото­рых такие действия являются логическим развитием их стратегии. Кроме того, организации-покупатели и организации-поставщики, стремящиеся к осуществлению прямой или обратной интеграции с марке­тинговыми элементами отрасли, — это тоже потенциальные конкуренты.

Соотношение уровней «входных» и «выходных» рыночных барье­ров дает представление о мобильности фирмы и привлекательности ее бизнеса в определенной СЗХ (рис. 3.9).

Товары-субституты (заменители) — это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей. Привлекательность СЗХ снижается, если ее товары легко замещаются продукцией, произ­веденной с помощью иной технологии или в другой отрасли. Конку­ренция с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является отношение цена/качество (потребительский эф­фект). Угроза тем больше, чем ниже цена и выше качество товара-суб­ститута. Кроме того, следует принимать во внимание и «стоимость переключения», т. е. затраты покупателя на переход от конкретного товара к его заменителю.

Покупатели могут оказывать давление на производителя, заставляя его снизить цену на товар, повысить его качество, а также требовать более обширных услуг, предоставление кредита и т.

Поставщики при определенных условиях могут добиваться выгод­ных для себя условий, повышая цену на продукцию, снижая его каче­ство, ограничивая объем поставок конкретной фирме-покупателю и т. п. Сила позиции поставщика может быть связана со следующими ситуациями:

• группа поставщиков более концентрированна, чем группа поку­пателей;

• поставляемая продукция уникальна, нет товаров-субститутов на продукцию поставщика;

• товар для покупателя является важным средством производства, на него приходится значительная часть издержек изготовителя или он существенно влияет на качество конечного продукта;

• высокие издержки перехода на другого поставщика, что «привя­зывает» покупателей.

Суммарное воздействие рассмотренных сил, с учетом их изменений во времени, в значительной степени определяет характер конкурент­ной борьбы на базовом рынке (СЗХ) и способность фирмы реали­зовать свое конкурентное преимущество. То, насколько фирма проти­водействует конкурентным силам, характеризует ее конкурентную позицию. Разработка деловой стратегии должна быть направлена на создание защиты от конкурентного давления, что должно обеспечить надежную позицию в конкурентной борьбе.