Управление качеством

Управление качеством — самостоятельная область исследований, методология и концепция производ­ственного менеджмента. Традиционное управление ка­чеством — система мер, которая позволяет создавать продукцию, удовлетворяющую запросы потребителя. Ныне оно не ограничивается рамками производства, но вовлекает в свою орбиту весь персонал, а значит, касается мотивации и ценностных ориентации, отно­шения к труду и взаимоотношений между людьми, моделей трудового поведения, а также других перемен­ных, которые в социологии управления принято отно­сить к организационной культуре.

Качество продукции (включая новизну, техничес­кий уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важ­нейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому контроль каче­ства продукции стал составной частью производствен­ного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовле­ния. Усиление контроля качества в значительной сте­пени связано с ориентацией производства на конкрет­ного потребителя; при этом потребителем может быть как отдельный человек, так и коллективы людей — предприятия, организации или общество в целом. Для того чтобы удовлетворять потребности человека, про­дукт должен иметь определенные свойства.

В истории философии качества существуют четы­ре пересекающиеся и продолжающиеся фазы, которые развивались под давлением противоречия между внут­ренними и внешними целями производителя — обес­печением качества выпускаемой продукции и соответ­ственно укреплением положения производителя на рынке (внешняя цель) и повышением эффективности производства, то есть увеличением прибыли компании (внутренняя цель). На каждой стадии развития произ­водства, рынка и общества это противоречие имело свою специфику и разрешалось по-разному.

Фаза отбраковки началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые прове­ряли свою собственную работу, наблюдали за работой подмастерьев, и покупателей, которые тщательно пере­бирали изделия, прежде чем сделать покупку. В 70-е гг. XIX в. в оружейном производстве (заводы С. Кольта) родилась идея стандартного качества — изделия соби­рались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменя­емых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Кон­троль и отбраковку осуществляли специально обучен­ные контролеры.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители -- Г.М. Леланд (основатель фирмы «Кадиллак») и Г. Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару «проходной» — «непроходной» калибр. В марте 1908 г. эксперты Бри­танского автомотоклуба отобрали случайным образом 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей «Ка­диллак», прибывшей в Англию, и разобрали их до пос­леднего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое-какие детали в них заменили запчастями, позаим­ствованными опять же наугад в местном агентстве по продаже и обслуживанию автомобилей «Кадиллак». Потом группа механиков, вооруженная отвертками и гаечными ключами, собрала машины заново и запус­тила моторы.

Форд применил сборочный конвейер и ввел вмес­то входного контроля комплектующих на сборке выход­ной контроль на тех производствах, где эти комплекту­ющие изготавливались; таким образом, на сборку ста­ли поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную, независимую от производства, службу технического контроля.

Научным обобщением и обоснованием опыта, на­копленного на этой стадии, стали работы Фредерика У. Тейлора. Можно сказать, что благодаря деятельно­сти Тейлора и Форда была создана концепция органи­зации машинного производства, которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большин­ства современных предприятий. Только в 70-е годы XX в. на смену ей стала приходить другая концепция (производственная система Тойота. Основу концепции обеспечения качества, преобладавшей в ту эпоху, мож­но сформулировать так: «Потребитель должен получать только годные продукты, т. е. продукты, соответствую­щие стандартам. Основные усилия должны быть на­правлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были отсечены от потребителя».

Последовательное воплощение этой концепции в жизнь привело к тому, что уже в 20-е гг. XX в. числен­ность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) составляла до 30 — 40% от численности производственных рабочих; при этом повышение качества Всегда сопровождалось ростом затрат на его обеспечение.

Фаза управления качеством начинается с 20-х гг.

Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской служ­бы по качеству, которая в отличие от отделов техничес­кого контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изде­лий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве. Ядром концепции обеспече­ния качества на этом этапе стало сохранение главной цели предыдущей фазы, в соответствии с которой по­требитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка со­храняется как один из важных методов обеспечения качества, однако основные усилия сосредоточиваются на управлении производственными процессами, уве­личении процента выхода годных изделий.

Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффектив­ность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирова­ния глобального рынка товаров и услуг. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и этот предел определяется не процессом са­мим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управ­ления, в которой этот процесс протекает. По достиже­нии этого предела цели повышения эффективности производства и качества изделий становятся противо­речивыми.

Фаза менеджмента качества.

Программа базировалась уже не на совершен­ствовании исключительно производственных процес­сов, а на улучшении системы в целом, на непосред­ственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников ком­паний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высо­кокачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция, получившая назва­ние «ноль дефектов». Именно благодаря последова­тельному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы Япония — страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, — ста­ла одной из богатейших стран мира.

Философия управления качеством Э. Деминга была усвоена японской промышленностью так хорошо, что Японский союз ученых и инженеров учредил в начале 1950 г. ежегодный приз Deming Prize, за достижения в области улучшения качества продукции.

Можно сказать, что менеджмент качества в его со­временном понимании сложился на этапе обеспечения качества. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства было преодоле­но — применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене — идея «общества потребления» воплотилась в жизнь.

Фаза планирования качества стала зарождаться в середине 1960-х гг. как развитие идей предыдущего эта­па в направлении более полного удовлетворения запро­сов потребителей. Необходимость развития этой фазы была связана с развитием Мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потре­бителей. Основой концепции новой фазы стали:

1. идея, согласно которой большая часть дефектов из­делий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

2. перенос центра тяжести работ по созданию изде­лия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов про­изводства изделий, позволяющая обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты еще до начала стадии производства;

3. место концепции «ноль дефектов» заняла концеп­ция «удовлетворенного потребителя»;

4. высокое качество необходимо предоставлять по­требителю за приемлемую цену, которая постоян­но снижается, т. к. конкуренция на рынках очень высока.

Знаменитые в Японии кружки качества — типич­ная черта обычного, или раннего, этапа управления качеством. Страна Восходящего солнца уже миновала эту стадию и перешла к следующей, более высокой. Она называется тотальным контролем (управлением) качества.

Тотальный контроль качества (TQM- Total Quality Management) — современная концепция, согласно ко­торой качество создается на всех этапах производства, а за его поддержание отвечает каждый сотрудник ком­пании — от ее президента до курьера. Сейчас все боль­ше говорят о необходимости системы тотального конт­роля качества. Создание такого контроля, усиливающего воздействие запросов потребителей на качество продук­ции, входит в число критериев, определяющих квали­фикацию менеджеров. Соответственно, пересматрива­ется и определение эффективного управления. В наши дни к главным показателям последнего относятся ори­ентация на стратегическое планирование, способное увязать качество продукции с реальными запросами по­требителей и создать условия, при которых продукция реализуется по ценам, отвечающим покупательскому спросу. При этом компания не должна никак страдать. Напротив, производительность труда должна расти, а накладные расходы — снижаться.

Новая система выходит за рамки предприятия и включает контроль рынка сбыта продукции, анализ рыночной конъюнктуры, послепродажное обслужива­ние и т. д. При этом прежняя система контроля каче­ства не устраняется, она еще больше углубляется и систематизируется. Повышение качества продукции становится сегодня стратегическим ресурсом и реша­ющим фактором сохранения и повышения конкурен­тоспособности компании. Специалисты говорят о за­рождении новой управленческой дисциплины, которая может или должна внести принципиальные изменения в существующую систему менеджмента. Это достаточ­но широкое явление, включающее качество сервисно­го обслуживания, отчетной документации, выполнения производственных операций. Родоначальником новой методологии деятельности предприятий стала Япония. Согласно ее принципам, именно качество, а не что-либо иное, например объем выпускаемой продукции, выс­тупает сутью производственного процесса. Значит, качество как бы «растекается» по всей технологичес­кой цепочке, а не сосредоточивается на конечных ста­диях. Для этого качество должно быть формализовано И выражено при помощи количественных показателей. Высокое качество достигается только в результате каж­додневных мини-усовершенствований производствен­ной деятельности, а не одноразовых кампаний, специ­альных мер или государственного контроля. В связи с такой переориентацией категории «качества продук­ции» менеджеры получают новую нагрузку. Теперь по­добающее качество гарантирует не просто высокая технология, но и весь персонал. Он должен быть иначе обучен, по-другому взаимодействовать, строить отно­шения с заказчиками, поставщиками, клиентами. Че­ловеческие ресурсы приобретают стратегическое зна­чение, они становятся все более важным измерителем экономического успеха компании.

Процесс тотального контроля качества стал глав­ной частью программ реорганизации и перестройки производства конца XX века. Это не программа, у кото­рой есть четко фиксированные начало и конец. Это, го­ворят специалисты, постоянный процесс, требующий, чтобы каждый был мотивирован на постоянное усовер­шенствование и ориентирован на удовлетворение по­требностей клиентов. Проще говоря, TQM позволяет организации сосредоточить все силы на улучшении качества собственной деятельности на всех участках

Центральным компонентом ТОМ является органи­зационная культура, которая чувствительно, как локатор, настроена на повышение качества, формирует у персо­нала соответствующие настрой, ценностные ориентации, мотивацию и ожидания. «ТОМ начинается в зале засе­даний», — утверждает П. Спенли, глава подразделения управления качеством в «Рега International» — организа­ции, помогающей другим в разъяснении методологии TQM. На своих консультациях Спенли подчеркивает, что «TQM должен обладать полной, включая и информаци­онную, поддержкой высшего управленческого уровня». Большинство специалистов по организационному пове­дению согласятся с этим, потому что именно на высшем уровне формируются обязательства и стратегия управ­ления качеством, которая затем, по каналам коммуника­ции, распространяется сверху вниз по всей организации.

Э. Деминг, подчеркивал, что многие фирмы терпят неудачу в борьбе за качество и продуктивность лишь потому, что им недостает постоянства в достижении по­ставленной цели и понимания смысла «генеральной ли­нии». Возможно, это может показаться странным, Но Деминг утверждал, что некоторые организации не до­биваются успеха из-за того, что их сотрудники (и даже некоторые менеджеры) не совсем понимают, зачем их

1. Сформируйте чуткую к качеству организационную культуру

2. Определите обязанности руководителей и лидеров

3. Обеспечые понимание «генеральной линии руководства»

4. Проанализируйте потребности клиенюв в уровне качества

5. Получите эталонные тесты

6. Установите стандарты

7. Определите стратегии, способствующие уничтожению разрыва

8. Обучите персонал контролю качества

9. Создайте группы усовершенствования

10. Постоянно отслеживайте состояние качества с помощью мониторинга

11.Решите, прислушиваться или пет к ожиданиям клиентов

Рис. 6.6. Основные этапы и элементы тотального контроля качества

организация занимается бизнесом. Один из инструмен­тов, используемый организациями в попытке обеспе­чить лучшее понимание «генеральной линии», состоит в доведении до персонала официальной формулиров­ки организационной миссии.

Стандарты качества зависят от тех, кто покупает продукт или услугу. Следовательно, существенный ком­понент тотального контроля качества — понимание чле­нами организации требований заказчиков, предъявляе­мых к качеству, и наличие мотивации к удовлетворению этих потребностей. Если между уровнем качества, достиг­нутым организацией, и тем, который требуется клиенту, существует разрыв, т. е. организация не отвечает запро­сам клиента, он отдаст предпочтение другой фирме. IBM дважды в год собирает своих клиентов, чтобы определить степень их удовлетворенности продукцией компании и уровнем обслуживания. Результаты выражаются коли­чественно, и если они достигают определенного уровня, все служащие получают прибавку от 1 до 3%.

Термин «клиенты» рассматривается в TQM дос­таточно широко и относится не только к тем, кто по­требляет товары и услуги организации вне ее — вне­шние клиенты — но и к работникам организации — внутренние клиенты. Считается, что если служащие организации не относятся друг к другу как к клиентам, то им будет сложно воспринять стандарты качества внешних заказчиков. Фактически все функции в орга­низации должны быть рассмотрены как часть процес­са общего управления качеством.

Чтобы обеспечивать клиентам качество, необходи­мо знать разделяемые ими стандарты качества. Но для конкурирования на глобальном рынке, нужно попы­таться ознакомиться со стандартами качества конку­рентов. Эталонное тестирование — еще один необ­ходимый элемент TQM, позволяющий сделать это. Эталонное тестирование — непрерывный процесс получения точной информации относительно того, как конкуренты решают аналогичные проблемы с каче­ством. Оно включает сравнение товаров, услуг и спо­собы противодействия жесточайшим конкурентам, или, как их еще называют, лидерами производства.

Получить точную информацию о конкурентах мож­но, воспользовавшись услугами консультативных фирм или анализируя публикации. Организация «Американ Кэолити Фаундэйшн» занимается изучением междуна­родного аспекта качества. В ее компьютерной базе име­ются данные иследования 550 компаний Канады, Гер­мании, Японии и США.

Сравнительные стандарты качества помогают лик­видировать отставание от конкурентов или лидеров отрасли, сориентировать сотрудников на более высо­кие задачи, заложенные в основу стратегии повыше­ния качества.

Стратегии или стратегия качества вряд ли будет реанимирована, если персонал не обучен в соответ­ствии с нормами TQM. Обучение необходимо для того, чтобы процесс общего управления качеством был эф­фективным, включает в себя обучение понятиям TQM, формирование команды, разрешение проблем и стати­стические методы.

Многие фирмы создают постоянные группы усо­вершенствования (CITs — continuous improvement teams). Их цель — заниматься улучшением качества в тех областях, где имеется разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть. CITs, как правило, сначала орга­низуются для менеджеров средней ступени, что сопро­вождается разработкой групп для менеджеров-ассис­тентов и супервайзеров. Члены группы встречаются на регулярной основе, как правило, уделяя встречам один час в неделю. Группы ответственны за идентификацию, анализ, постановку текущих целей качества и реше ние проблем производительности. Задачи качества на­целены на внешних и внутренних клиентов.

Участники CITs проводят сеансы мозговой атаки, помогающие выработать стандарты, цели и задачи для конкретных процессов, продукции и обслуживания. Члены группы должны быть обучены методам измере­ний и коммуникации. Лидер группы, обычно менеджер среднего ранга, супервайзер либо член группы, помо­гают воплотить рекомендации на практике.

Уровень умений и способности членов группы к обучению, безусловно, влияют на успех процесса TQM. К сожалению, в некоторых компаниях профессиональ­ный уровень работников невысок. Национальная Ас­социация производителей приводит данные выбороч­ного обследования, согласно которым 30% компаний не способны реорганизовать работу, потому что их слу­жащие не сумели бы освоить новые специальности; 25% не в состоянии улучшить качество изделий, так как их сотрудники не смогли бы научиться необходимым для этого навыкам. И все это несмотря на то, что сред­ний предприниматель отклоняет при приеме на рабо­ту 5 из 6 предложенных кандидатов. Тем не менее в последние годы использование групп усовершенство­вания стало очень популярным.

Служащих обучают в соответствии со статистичес­ким процессом контроля, частью процесса TQM, вклю­чающей использование статистических методов, нуж­ных для анализа процессов и определения действий, необходимых для улучшения качества, и, таким обра­зом, сокращения разрывов.

Долгое время проверка качества проводилась в те­чение, а зачастую и в конце процесса производства. Однако интерес к качеству после того, как уже ничего нельзя исправить, может обойтись организации весь­ма дорого. Методология TQM основывается на том, что качество закладывается в продукцию еще до ее «рож­дения», контролируется на всех этапах ее производ­ства и не прекращается после ее передачи клиенту или заказчику. Клиент хочет, чтобы все, что он получает, было первоклассным, и именно качество является глав­ным фактором, влияющим на репугацию организации. Доказательством служит проведенное «Форчун» выбо­рочное обследование репутации корпораций, в ходе которого было опрошено 8 тысяч администраторов, ди­ректоров и аналитиков. В ответах в качестве факторов, влияющих на репутацию, чаще всего отмечались каче­ство управления (82% опрошенных) и качество продук­ции и услуг (63%).

Кроме статистического анализа в управлении ка­чеством широко применяются анкетирование и интер­вью. Прежде считалось, что качеством должно зани­маться специальное подразделение и более никто. Однако в ведущих фирмах мира на достижение высо­кого качества нацелены все службы предприятия. Клю­чевую роль в повышении качества играют требования покупателей, информация о неисправностях, просче­тах и ошибках, оценки потребителей. Специальные ис­следования показывают, что в плохо работающих ком­паниях на исправление брака может уходить до 60% времени, в нормально функционирующих фирмах — не более 20%, а в лучших — менее 5%, либо вообще не тратится время на исправление ошибок своих коллег.