Теоретические подкцы к управлении персоналом

♦ доктрине научного управления, или научной орга­низации труда, — акцентировавшей внимание на использовании методов оптимизации организаци­онных, технических и социальных компонентов производственных систем;

♦ доктрине человеческих отношений — стремив­шейся раскрыть значение морально-психологичес­ких и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала орга­низаций.

Гораздо сложнее обстоят дела с классификацией подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX века: появление множества школ (в том числе национальных) «кадрового менеджмента», взаимный обмен опытом делают однозначную класси­фикацию этих подходов весьма сомнительной. Скорее, речь может идти о «парадигмальной направленности» доминирующих концептуальных схем управленческо­го мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвес­тирование в человеческий капитал, многофункциональ­ные рабочие и управленческие команды — вот лишь некоторые примеры изменений, произошедших в сфе­ре управления людскими ресурсами организаций 08. Социальное и культурное творчество самих работни­ков, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, прояс- ненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответ­ственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индиви­дуального и группового потенциалов привели к появле­нию в кадровом менеджменте 80 — 90 гг.

Как однаиз форм коллективного управления, команд­ный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управ­ленческих команд основан на процессе делегирова­ния полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на пе­рераспределении ответственности. В успешных уп­равленческих группах выработка и принятие реше­ний осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном слу­чае необходимый совет.

Командой называют небольшую группу людей (чаще всего 5 — 7, реже 15 — 20 человек), которые раз­деляют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конеч­ные результаты, способны изменять функционально - ролевую соотнесенность (исполнять любые внутри- групповые роли); имеют взаимоопределяющую при- надлежно30с9ть — свою и партнеров к данной общности (группе)309. Управленческая команда состоит из груп­пы специалистов, принадлежащих к различным сфе­рам организационной деятельности и работающих со­вместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обя­зательстве, требующем наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Мис­сия команды должна включать элементы, связанные с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия (как нечто более глобальное по своей сути) придает конкретным целям смысл и энергию.

Для команды важно наличие у сотрудников комби­нации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

— техническая или функциональная экспертиза;

— навыки по решению проблем и принятию ре­шений;

— межличностные навыки (принятие риска, по­лезная критика, активное слушание и т. д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнер­ства и товарищества, могут проявляться исключитель­но в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

— создана неформальная и расслабленная атмос­фера;

— задача хорошо понята и принята членами ко­манды;

— члены прислушиваются друг к другу;

— члены выражают как свои идеи, так и чувства;

— конфликты и разногласия присутствуют, но вы­ражаются и центрируются вокруг идей и мето­дов, а не личностей;

— группа осознает, что делает, решение основы­вается на согласии, а не на голосовании боль­шинства.

При удовлетворении этих условий команда не толь­ко успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворя­ет личные и межличностные потребности своих1 членов.

Во второй половине XX века в области теории уп­равления персоналом выделились четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов — экономического, органического и гуманистического3'0.

Экономический подход, или механистическая пара­дигма, положил начало концепции использования трудо­вых ресурсов. В ней ведущее место отводилось техничес­кой (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой подготовке людей на предприятии. Организация рассматривалась наподобие огромного механизма, все части которого строго подогнаны друг к другу. Она покоилась на следующих принципах:

♦ обеспечение единства руководства— подчиненные получают приказы только от одного начальника;

♦ соблюдение строгой управленческой вертикали — иерархическая цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для комму­никации и принятия решений;

♦ фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному на­чальнику, должно быть таким, чтобы это не создава­ло проблемы в плане коммуникации и координации;

♦ соблюдение четкого разделения штабной и линей­ной структур организации — отвечая за содержа­ние деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руко­водители;

♦ достижение баланса между властью и ответствен­ностью;

♦ обеспечение дисциплины — подчинение, исполни­тельность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

♦ достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного приме­ра, честных соглашений и постоянного контроля;

♦ обеспечение равенства на каждом уровне органи­зации, основанного на доброжелательности и спра­ведливости; заслуженное вознаграждение, повы­шающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.

В рамках организационного подхода, или органичес­кой парадигмы, сформировался новый взгляд на персо­нал, который стали считать не трудовым, а человеческим ресурсом. Очевидно, что второе понятие является более емким, нежели первое. Человеческие ресурсы содержат в себе совокупность социокультурных и социопсихоло­гических характеристик. Их отличие от других видов ре­сурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем: а) люди наделены интеллек­том, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механи­ческая; процесс взаимодействия между субъектом управ­ления и людьми является двусторонним; б) вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному со­вершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эф­фективности любого общества или отдельной организа­ции; в) люди выбирают определенный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умствен­ный или физический), осознанно ставя перед собой оп­ределенные цели. Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих це­лей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются кон­курентным богатством любой организации.

В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления пер­соналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм и отбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) реализова­лись функции стратегического управления, формиро­вания кадровой политики, разработки программ раз­вития персонала и т. п. Управление человеческими ресурсами подразумевало деятельность руководства в следующих направлениях: человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия людей); трудовые отношения (со­вершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами); управление персоналом (набор, обуче­ние и расстановка кадров); инженерное проектирова­ние (учет человеческих возможностей при проектиро­вании средств труда).

В новом подходе организация стала рассматривать­ся как живая система, плотно упакованная и неразрыв­но связанная с окружающей средой. Аналогия органи- 730 зации с живым человеком заходила так далеко, что ее

иногда понимали как человеческую личность. Благода­ря такой гиперболе в научный оборот удалось ввести понятия целей, потребностей, мотивов, а также рожде­ния, взросления, старения и смерти или возрождения организации. Другие ученые предлагали идти дальше, описывая организационную реальность наподобие фун­кционирования человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»). И эта метафо­ра обогатила научную теорию, позволив взглянуть на организацию как на совокупность элементов, соединен­ных линиями управления, коммуникации и контроля.

В общем и целом организационный подход фиксиро­вал наше внимание на следующих ключевых моментах:

♦ необходимость учета специфики окружающей сре­ды!, в которой живет и функционирует организация;

♦ понимание организации в терминах взаимосвязан­ных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой (в частно­сти, популярным вариантом подобного анализа яв­ляется определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания);

♦ необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

Краткое описание органического подхода пред­ставлено в таблице 1.

Таблица 1

Условия эффективности и трудности, возникающие в рамках органического подхода

Преодоление противоречий, характерных для орга­низационного подхода, позволило сформулировать ре­комендации, направленные на повышение эффектив­ности управления персоналом:

1. признавая ошибки, неизбежные при столкновении с внешней, очень сложной и непредсказуемой средой, необходимо культивировать у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность;

2. следует вырабатывать у сотрудников мультивари- антный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дис­куссии между сторонниками разных точек зрения: это часто приводит к переосмыслению целей орга­низации и переформулированию способов их до­стижения;

3. необходимо избегать того, чтобы структура деятель­ности напрямую определяла структуру организа­ции. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указы­ваются скорее ограничения (то, чего нужно избе­гать), чем то, что нужно сделать;

4. необходимо подбирать людей, создавать организа­ционные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Развивающаяся в последнее время гуманистичес­кая парадигма исходит из концепции управления чело­веком и из представления об организации как о куль­турном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отно­шению к организации, социальных общностей. Влия­ние культурного контекста на управление персоналом представляется сегодня вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабо­чее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух со­трудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; меж­ду начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу, культура мо­жет рассматриваться как процесс создания реальнос­ти, позволяющей людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и прида- 732 вать смысл и значение своему собственному поведе­нию. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами, однако на самом деле правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается в момент выбора: какое из правил применить в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор пра­вил мы используем.

Гуманистический подход фокусируется на соб­ственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра, важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную»), и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. На наш взгляд, позитивная роль гуманистического под­хода б понимании организационной реальности состо­ит в следующем:

1. культурологический взгляд на организацию снабжа­ет управленцев связной системой понятий, с помо­щью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать оп­ределенные типы действий как нормальные, леги­тимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопреде­ленностью и противоречивостью, стоящими за мно­гими человеческими ценностями и действиями;

2. представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, че­рез какие символы и смыслы осуществляется в организационной среде совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону орга­низации, то организационно-культурный показы­вает, как можно формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нор­мы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше мно­гие менеджеры рассматривали себя прежде всего,

как людей, создающих структуры и должностные ин­струкции, координирующих деятельность или со­ставляющих схемы мотивирования своих сотруд­ников, то теперь они могут воспринимать себя как людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определен­ных смыслов; /33

3. гуманистический подход позволяет также реинтер- претировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что орга­низации получают возможность не только адапти­роваться, но и изменять свое окружение, основы­ваясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и пре­образование окружающей реальности;

4. в рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное разви­тие — это не только изменение структур, техноло­гий и навыков, но и изменение ценностей, лежа­щих в основе совместной деятельности людей.

Таким образом, в процессе развития управления как науки использовались разные подходы к понима­нию того, что представляет собой этот феномен. Уп­равленческий подход детерминировал понимание чело­века, его места в организации и оптимальных рычагов воздействия. Метафора организации как машины сфор­мировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме. Таким образом, стали говорить об исполь­зовании человеческих ресурсов. Органический подход к управлению породил две основные аналогии: пер­вая — организация как личность, где каждый чело­век — самостоятельный субъект, обладающий соб­ственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активно­му субъекту — партнеру организации в достижении ее целей — возможно лишь управление путем установле­ния согласованных с ним целей. А для этого необходи­мо хорошо представлять себе специфику потребнос­тей, основную ориентацию человека. Вторая метафора — мозг как сложный организм, включающий в себя раз­личные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управления, контроля, вза­имодействия. По отношению к столь сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, на­правленном на оптимальное использование имеюще­гося потенциала в процессе достижения поставленных целей. В рамках гуманистического подхода была пред­ложена метафора организации как культуры, а чело­века — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовать функцию управления персоналом по отношению к такому со- 734 труднику возможно только в рамках подхода «управле­ния человеком» — самостоятельным, активным суще­ством, придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице 2 пред­ставлена сравнительная оценка рассмотренных выше подходов.

Таблица 2

…