Современные представления о службах управления персоналом

Служба управления персоналом — условное наи­менование совокупности подразделений организации, выполняющих функции системы управления персона­лом.

Служба управления персоналом налаживает тес­ное взаимодействие со всеми функциональными и ли­нейными подразделениями предприятия и их руково­дителями. По запросам данной службы каждое из этих подразделений передает ей необходимые для работы данные и, в свою очередь, получает рекомендации по решению соответствующих проблем. Конкретные ме­роприятия разрабатываются в этих случаях совмест­ными усилиями службы управления персоналом и сотрудников соответствующего подразделения, а затем представляются на утверждение дирекции. Служба управления персоналом оказывает руководителям всех уровней консультационную помощь в решении различ- 749

ных кадровых и социальных проблем, возникающих в коллективе, с целью улучшения социально-психологи­ческого климата, методов и стиля руководства.

Функциональные подразделения — не только потре­бители квалифицированных рекомендаций и специаль­ной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу. Они еще и критики. Прямой обязанностью обычных менеджеров является конструктивная крити­ка результатов работы специалистов по кадрам. Пре­доставляя руководителям свои рекомендации, кадровик не знает, привели они к успеху или нет.

Специалист по персоналу не может обойтись без обратной связи. Принцип обратной связи — эффектив­ный инструмент кооперации с другими специалиста­ми, которые точно так же имеют средства регулирова­ния результатов своей деятельности. Самый сильный из них — повышение или снижение прибыли компа­нии. В принципе менеджер по персоналу всегда открыт для контроля со стороны других менеджеров компа­нии. Дело в том, что в объем профессиональной подго­товки и профессиональных требований, предъявляе­мых любому менеджеру независимо от сферы его деятельности, обязательно входят знания по управле­нию персоналом. Поэтому каждый из них может су­дить (хотя бы в самых общих чертах), успешно или нет, справляется со своими профессиональными функция­ми менеджер по персоналу.

Опыт показывает, что современные службы управ­ления персоналом должны быть укомплектованы спе­циалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совмес­тно с другими службами активно влиять на эффектив­ность его работы. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом пред­приятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на их политику.

Деятельность работников, занятых комплектовани- 750 ем и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с «Ква­лификационным справочником должностей служащих» и утвержденными руководителем предприятия или структурного подразделения.

Служба управления персоналом предприятия явля­ется самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия.

Во многих случаях службы персонала возглавля­ются вице-президентами, занимающими в управлен­ческой иерархии вторые места. На эти должности на­значают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессив­ным мышлением, широким взглядом на вещи, без уча­стия которых не принимается ни одно серьезное ре­шение. Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими уп­равляющими; советника последних по проблемам от­ношений с подчиненными; координатора взаимодей­ствия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта321.

Основными задачами службы управления персо­налом предприятия являются проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процес­сами, обеспечение условий для инициативной и твор­ческой деятельности работников с учетом их индиви­дуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с экономической службой мате­риальных и социальных стимулов, тесно увязывающих экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника. Служба управления персоналом выполняет функции центра по управлению кадрами предприятия, конечными целями которого являются

успешная раоота предприятия и повышение 3о2л2агосо- стояния каждого члена трудового коллектива3'22.

Общей и главной задачей системы управления персоналом выступает обеспечение соответствия ка­чественных и количественных характеристик персона­ла целям организации.

Первоочередными задачами которой являются:

♦ помощь в достижении организационных целей;

♦ эффективное использование мастерства и возмож­ностей работников;

♦ обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

♦ стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой и их самовыражению;

♦ развитие и поддержание на высоком уровне каче­ства жизни, делающего работу в фирме желанной;

♦ связь управления персоналом со всеми служа­щими;

♦ помощь в сохранении благоприятного морального климата;

♦ управление движением к взаимной выгоде инди­видов, грулп предприятий, общества.

Специалисты323 говорят о существовании двух ти­пов структур управления персоналом организации:

1. штабной структуры, в которую входят специали­сты отделов по управлению персоналом, занимаю­щиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретны3х24 программ и подготовкой кадровых мероприятий324;

2. линейной структуры — здесь речь идет о менед­жерах-практиках, реализующих конкретные фун­кции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она заро­дилась в конце прошлого века. Появление специалис­тов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, оз­начало подлинную революцию в традиционных фор­мах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимавшийся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельно- 752 стью, то возникновение управленческой (штабной)

функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным об­разом расширило диапазон задач и повысило значе­ние этого направления менеджмента.

В профессиональные обязанности управляющего персоналом входят развитие, применение и оценка политики, процедур, методов и программ, относящих­ся к человеческим ресурсам организации, т. е.

Структура и штаты службы утверждаются в уста­новленном порядке руководителем предприятия. В струк­туре отдела управления персоналом в зависимости от численности работающих и стоящих перед ними задач могут создаваться различные секторы, бюро, группы (ру­ководящих кадров и специалистов, рабочих кадров, ук­репления дисциплины, работы с молодежью, мобильно­сти кадров, социального обеспечения, табельного учета, воинского учета и т.д.); эти функции могут возлагаться и на отдельных исполнителей. В состав отдела могут вхо­дить инспектора по кадрам, инженеры по подготовке кад­ров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители и специалисты. Состав, численность и структура отдела управления персоналом зависят от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, раз­витости и сложности социальных отношений, возможно­стей руководителя и его интереса к проблемам персона­ла. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных— спе­циальные подразделения.

Последнее десятилетие характеризуется увеличе­нием числа разнообразных исследований в этой обла­сти как теоретического, так и прикладного характера. В частности, исследователями было предложено мно­жество. характеристик компетентности менеджеров по персоналу325. Ключевыми были признаны одиннадцать областей компетентности, объединенные в три груп­пы: личная порядочность (этичность; добросовестность; рассудительность); целеустремленность и продуктив­ность (результативность; настойчивость; преданность организации и деловая ориентация; уверенность в себе); навыки командной работы (командная ориента­ция; контактность; коммуникабельность; умение слу­шать).

1.этичность;

2. коммуникабельность;

3. умение слушать;

4. контактность;

5. командная ориентация;

6. добросовестность;

7. рассудительность;

8. результативность;

9. настойчивость;

10.уверенность в себе;

11. преданность организации и деловая ориентация.

По оценкам специалистов, процент работников кадровых служб от общего числа работающих в орга­низации для различных стран выглядит следующим образом (табл. 3).

Таблица 3

Отношение численности работников кадровых служб

к общему числа работающих в организации326

Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюда­ется с конца 1980-х гг. Наиболее характерен он для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки и повышени­ем квалификации персонала. В самых крупных запад­ных корпорациях в службах управления персоналом работает до 1 50 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых. Следует учитывать, что су­ществуют еще и национальные нормы расчета соотно­шения числа сотрудников кадровых служб и персона­ла. Так, в России на одного сотрудника кадровой служ­бы приходится 50—100 человек, в Германии-— 130 — 150, во Франции- 130, в США- 100, в Японии- 40 человек.

Главными в развитии и эффективном использова­нии кадрового потенциала служб управления персо­налом стали два направления:

• развитие информационных технологий и автома­тизация работы на основе современной компью­терной техники;

• развитие инфраструктуры управления персона­лом на основе его децентрализации через взаи­модействие с руководителями подразделений, а также на основе использования внешних органи­заций и консультантов по подготовке и повы­шению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологи­ческим исследованиям характеристик трудовых коллективов и стиля лидерства.

• В составе кадровой службы должны быть сотруд­ники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, анализ и планирование потребностей в кадрах, переобучение, проверку и тестирование; ведущие кар­тотеку, делопроизводство и архив; готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы. Важнейшим элементом служб пер­сонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. К их основным функциям относятся: учет персонала; прогнозирование и планирование потребно­стей в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалис­тов и представление руководству рекомендаций по за­мещению вакантных должностей теми или иными ли­цами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам. Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гиб­кие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Спе­циалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по воп­росам аттестации и подбора руководителей327 . /ДО

Совместно с генеральной дирекцией и руководи­телями других структурных подразделений служба управления персоналом разрабатывает цели управле­ния персоналом на предприятии, стратегию и планы их реализации с учетом конкретных условий объеди­нения на предстоящий период.

Служба управления персоналом взаимодействует с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием, работе торговых точек, медицинскому обслуживанию и другим формам реа­билитации, развитию физкультуры и спорта, культур­ному обслуживанию работающих и членов их семей328.

Сегодня в России работа с кадрами рассредоточе­на в основном между разными службами и подразде­лениями организации. Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно определяет пла­новый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел техническо­го обучения; нормирование труда, анализ производи­тельности труда, установление разрядов, форм и сис­тем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания являются обычно функциями отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение меропри­ятий по их корректировке, механизации и автоматиза­ции производственных процессов находятся в ведении технического отдела и т. п. Таким образом, собствен­ная роль кадровых служб незначительна — они выпол­няют в основном функции учета и не несут ответствен­ность за кадровую политику, поэ32т9ому люди в таких условиях остаются «ничейными»329.