Основные типы корпоративных культур

Прослеживается параллель между выделенными представителями различных школ характеристиками внутрифирменной системы управления и типами кор­поративных культур, которым они соответствуют. Так, характерные черты неадаптивного типа корпоратив­ной культуры, ориентированного на жесткое следова­ние нормам, описывал в своих работах А. Файоль. Сто­ронники школы человеческих отношений говорили о сбалансированном взгляде на роль ценностей и норм, присущем субстанциональному типу корпоративной культуры и т.д..

Доминирующим типом корпоративной культуры в промышленно развитых странах последовательно ста­новились: неадаптивный, рационально-целевой, анеми­ческий. Выход из тупика анемического типа культуры состоит в возрождении норм и принципов — т. н. «нор­мативная реакция на аномию». В 80 —90-е годы XX в. в корпоративной культуре предприятий развитых стран происходит указанный процесс ориентации на новую группу ценностей, получает признание субстан­циональный тип культуры.

Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники. Однако в организациях с устоявшей­ся организационной культурой она как бы отделяется от людей и превращается в общий дух, проявляясь в поведении всех членов коллектива, становится атри­бутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценно­стями, которые составляют ее основу.

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководите­лем, но и хозяином, обладающим личностной силой; при этом он должен быть неизменным лидером, Чаще все­го у такого руководителя есть рядом некоторое количе­ство особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе • — власть и жесткий контроль. На этапе формирования многие компании имеют имен­но такую структуру. Отличительная особенность этой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, есть одно «но» — вся мобильность ком­пании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема этой структуры состоит в существова­нии лимита роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе, зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30 — 60 человек более или менее возможно, то при боль­шем количестве сотрудников это становится нереаль­ным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организа- ции. В такой ситуации часто имеет место большая те­кучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обя­занностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в обсуждении решения по тому или ино­му вопросу, но принимает его все равно один чело­век. Единственный выход для такой компании — «кло­нироваться» — иными словами, создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена так­же будет стоять лидер, сильная личность.

Ролевая (бюрократическая) культура наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих на нем твердые позиции. Отличительная особенность этой структуры состоит в том, что все права и обязанности сотрудников четко определены и расписаны, а люди как бы встраиваются в уже готовые ячейки.

Ролевая культура жестко ограничивает человека: при подборе работников учитываются не столько их профес­сиональные способности, сколько вероятность того, что они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников зачастую оказывается невозможной, а проявление излишней ини­циативы неуместным. Более того, сотрудник, не вписав­шийся в эту строго регламентированную структуру, от­торгается. Проблема состоит в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тя­жело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не спо­собны справляться с непредвиденными обстоятельства­ми и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей.

Личностная культура встречается довольно ред­ко. Ее отличие заключается в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, способ­ных работать как без руководителя, так и друг без друга.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитекторские бюро. Подобная корпоративная культура рассчитана на удов­летворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Однако личностная культу­ра не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в культуру силовую.

Целевая культура формируется в компаниях, дея­тельность которых направлена на решение конкретных задач. Структура подобных организаций, приспособлен­ных для работы в условиях динамично развивающегося рынка, чаще всего довольно размыта. Основное внима­ние в них уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Если компания переживает кризис, приобретает слишком большие размеры, или на рынке происходят резкие перемены, возникает необходимость изменения корпоративной политики. Этот процесс далеко не все­гда проходит безболезненно для сотрудников.

♦ целевая — силовая,

♦ целевая — бюрократическая,

♦ ролевая — силовая.

Переход от силовой к целевой культуре несколько сомнителен, а переход из бюрократической в целевую практически невозможен.

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют три категории специалистов. Прежде всего это руководите­ли компаний — именно они являются основными носи­телями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности культура чаще всего и держится. Кроме них, особенно в крупных ком­паниях, работы, связанные с корпоративной культурой, осуществляют специалисты-профессионалы — как со­трудники внутренних отделов кадров, так и представи­тели внешних консалтинговых компаний.

Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, необходимо, прежде всего, оценить ее реальное состояние, иными словами, в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Наиболее эффективный способ начала такой работы — процедура анкетирования или опроса, через которую можно провести как руководителей компании, так и ее рядовых сотрудников.

Уверенность в том, что корпоративной культурой можно легко манипулировать, направлять ее и вклю­чать в процесс трансформации, — одна из. самых на­вязчивых идей, витающих ныне в управленческой сфере. Для того чтобы иметь такую возможность на практике, важно признать, что необходимы согласо­вание корпоративной культуры с другими перемен­ными, такими, как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с си­туационным подходом. Нельзя забывать и тот факт, что культура — это самая консервативная составляющая любой организации. Прикасаться к ней надо с трепет­ной осторожностью: создавать и менять ценности очень трудно, а вот аккуратно влиять на их иерархию, «вы­ращивать» нужные ритуалы, договариваться об устраг ивающих людей правилах, согласовывать интересы — можно и нужно. Только в этом случае формирование или изменение организационной культуры может по­зволить: эффективно использовать человеческие ресур­сы компании для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости компанией; усилить сплочен­ность команды; использовать культуру как стратегичес­кий мотивирующий фактор, направляющий сотрудни­ков на достижение целей компании.