<<
>>

Концепции организационного развития

Теорию и практику организационного развития нельзя классифицировать должным образом вследствие все еще не устоявшегося характера этого аспекта жизнедеятель­ности организации: различные концепции и теории, их смысл и истолкование все еще являются предметом серь­езных разногласий.
Существующее определение термина «организационное развитие» подразумевает «определен­ный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, исполь­зуемых с целью оказания помощи людям и организациям, стремящимся стать более эффективными». Сравнитель­ная простота данного определения не способствует, одна­ко, всеобщему согласию по вопросу о том, что подразуме­вается под конкретным набором мер, и с каких позиций следует оценивать эффективность.

В узком смысле организационное развитие связано с вос­питанием восприимчивости, а сам процесс акцентируется на том, каким образом сотрудники в организации позна­ют себя и других. Упор делается на психологическое со­стояние сотрудников, препятствующее их общению и взаимодействию друг с другом; при этом выдвигается предположение, что эффективность организации можно увеличить, вовлекая ее работников в честное и открытое обсуждение возникающих проблем. В другом определении, согласно которому организацион­ное развитие представляет собой «... плановый, управляе­мый, систематический процесс преобразований в области

культуры, систем и поведения организации с целью повы­шения ее эффективности в решении проблем и достиже­нии ее целей», акцент делается на плановость процесса, который должен быть оправдан с точки зрения эффек­тивности организации.

Определение организационного развития как «... нор­мативной стратегии переобучения, направленной на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии ...

индустриальном окружении и ... обще­стве в целом...» идентифицирует все значимые аспекты этого процесса (подробнее см.: Winn A. «The Laboratory Approach to Organizational Development: A Tentative Model of Planned Change» / Доклад, представленный на ежегодной конференции Британской психологической ассоциации в сентябре 1968 г.).

Основными целями организационного развития являются: изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование изменений в структуре и политике. Таким образом, оно затрагивает фундаментальные аспекты жиз­недеятельности организации. Несмотря на значительное ко­личество разнообразных определений, организационное развитие имеет ряд общих характеристик. Оно является:

1) планируемым и долгосрочным процессом;

2) процессом, ориентированным па проблемы;

3) процессом, отражающим системный подход и связы­вающим трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента;

4) процессом, ориентирующимся на действия (в отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тен­денцию к описанию происходящих в организации пе­ремен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах);

5) процессом, в ходе которого используются услуги кон­сультантов по преобразованию — отдельных индиви­дов или групп, входящих в действующую организацию с намерением «бросить вызов» положению статус-кво и содействовать процессу преобразований;

6) процессом, охватывающим процессы обучения и ос­новывающимся на переподготовке персонала, кото­рый является одним из средств осуществления преоб­разований.

Содержание стратегического менеджмента вклю­чает: определение назначения и главных целей органи­зации; анализ ее внешней среды; анализ внутренней организационной обстановки; выбор и разработку стра­тегии на уровне стратегических зон хозяйствования (СЗХ) организации; анализ альтернативных направле­ний деятельности организации; проектирование орга­низационной структуры; выбор степени интеграции и систем управления; управление комплексом «страте­гия — структура — контроль»; определение нормативов поведения и политик организации в отдельных сферах ее деятельности; обеспечение обратной связи результа­тов и стратегии организации; совершенствование стра­тегии, структуры, управления (см.

рис. 6.2).

Рис. 6.2. Содержание стратегического менеджмента

Стратегическое управление предполагает, что орга­низация определяет свои ключевые позиции на перс­пективу в зависимости от приоритетности целей. Отсю­да возникают различные виды стратегий, на которые может ориентироваться фирма: продуктово-рыночная стратегия (направлена на определение видов конкрет­ной продукции и технологий, которые фирма будет раз­рабатывать; сфер и методов сбыта; способов повы­шения уровня конкурентоспособности продукции); стратегия маркетинга (гибкое приспособление дея­тельности фирмы к рыночным условиям с учетом, по­зиции товара на рынке, уровня затрат на исследова­ние рынка, комплекса мероприятий по формированию событий); конкурентная стратегия (снижение издер­жек производства, индивидуализация и повышение ка­чества продукции; определение — путем сегмента­ции — новых секторов деятельности на конкретных рынках); стратегия нововведений (инновационная политика, предполагающая объединение целей техни­ческой политики и политики капиталовложений и на­правленная на внедрение новых технологий и видов продукции; инновационная политика предусматрива­ет выбор определенных объектов исследований, с по­мощью которых организации стремятся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей); стратегия капиталовложений (опре­деление относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определе­ние конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на ос­нове результатов планирования и выполнения планов путем организации хозяйственной деятельности); стра­тегия развития (реализация идей обеспечения устой­чивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний; материнская компания определяет стратегию развития филиалов по следующим ключевым направлениям: разработка новых видов продукции, расширение вер­тикальной интеграции, повышение конкурентоспособ­ности продукции, увеличение экспорта, расширение зарубежных капиталовложений); стратегия поглоще­ния (приобретение акций других компаний с целью по­вышения эффективности деятельности организации); стратегия зарубежного инвестирования; стратегия ориентации на расширение экспортной деятельнос­ти; стратегия внешнеэкономической экспансии (со­здание заграничного производства, экспорт товаров и услуг в'третьи страны, заграничное лицензирование).

Стратегическое управление появилось благодаря стратегическому планированию, составляющему его сущностную основу. Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей органи­зации, выбора специфических стратегий для опреде­ления и получения необходимых ресурсов и их рас­пределения с целью обеспечения эффективной работы 912 организации в будущем397. В современных организаци­ях стратегический менеджмент напрямую связан с про­цессами планирования; при этом назначение планиро­вания как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние фак­торы, обеспечивающие благоприятные условия для нор­мального функционирования и развития организации.

В зависимости от направленности, содержания и характера решаемых задач различают три вида плани­рования:

• стратегическое, или перспективное, планирова­ние (прогнозирование), которое заключается в основном в определении главных целей деятель­ности организации и ориентировано на обозначе­ние намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей, а также обеспечения необходимыми ре­сурсами. Стратегическое планирование охваты­вает период в 10—15 лет, а потому имеет отда­ленные последствия;

• среднесрочное планирование, которое чаще всего охватывает пятилетний срок. В среднесрочных планах формулируются основные задачи на уста­новленный период, стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика и т. п. Среднесроч­ные план предусматривают разработку в опре­деленной последовательности мероприятий, на­правленных на достижение целей, намеченных долгосрочными программами развития.

• тактическое, или текущее (бюджетное, опера­тивное) планирование, которое, как правило, пре­дусматривает разработку планов сроком на" один год. Основными звеньями текущего плана являют­ся календарные планы (месячные, квартальные, по­лугодовые), которые представляют собой деталь­ную конкретизацию целей и задач, определенных перспективными и среднесрочными планами.

Не умаляя значения двух других видов планирова­ния398, современные организации уделяют все больше внимания развитию стратегического планирования как инструмента централизованного управления. В основу разработки стратегического плана ложатся: анализ перспектив развития организации, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ по­зиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна

продукция организации и что последняя может пред­принять для повышения результатов работы в конкрет­ных направлениях; выбор стратегии на основе анали­за перспектив организационного развития в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; поиск новых более эффективных видов деятельности.

Стратегическое планирование можно рассматри­вать как динамическую совокупность пяти взаимосвя­занных управленческих процессов, логически вытека­ющих один из другого. Прежде всего при планировании определяются, пересматриваются или корректируются цели организации, а именно ее основная общая цель, обозначаемая как миссия организации. На следующем этапе планирования на основе общей миссии организа­ции определяются (корректируются) (а) долгосрочные общеорганизационные цели и (б) краткосрочные цели, которые должны обладать рядом характеристик: быть конкретными и измеримыми, иметь четкий горизонт прогнозирования (т. е. определенное время достижения результата), быть достижимыми и взаимно поддержи­вать (не противоречить) друг друга.

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического пла­нирования, под которым подразумевается анализ трех элементов среды:

1) макроокружение (изучение влияния таких компо­нентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические про­цессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техни­ческое и технологическое развитие общества; ин­фраструктура и т.

п.);

2) непосредственное окружение (анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаи­модействии, по следующим основным компонен­там: покупатели (анализ покупателей, как компо­ненты непосредственного окружения организации, имеет своей задачей составление «профиля» тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации луч­ше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем

продаж может рассчитывать организация, в какой

мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т. п. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасполо­жение; демографические характеристики (пол, воз­раст, образование, сфера деятельности и т. п.); со­циально-психологические характеристики (стиль, вкусы, привычки); отношение к продукту); постав­щики (выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, ресурсами, финансами, от которых зави­сят эффективность работы организации, себесто­имость и качество производимого ею продукта); конкуренты (здесь важно помнить, что конкурент­ная среда формируется не только внутриотрасле­выми конкурентами производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке, но и теми организациями, которые могут войти на рынок или произвести замещающий про­дукт. Смысл этого направления анализа состоит в выявлении слабых и сильных сторон конкурентов и разработке на этой основе собственной страте­гии конкурентной борьбы); рынок рабочей силы (анализ рынка рабочей силы направлен на то, что­бы выявить его потенциальные возможности в плане обеспечения организации кадрами, необхо­димыми для решения ею своих задач));

3) внутренняя среда (исследование внутренних воз­можностей и потенциала организации, на которые она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей; как правило, внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы (их по­тенциал, квалификация, интересы и т. п.); органи­зация управления; производство; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура).

После проведения внутреннего обследования руко­водство может определить (1) те зоны, которые требуют немедленного внимания; (2) те, которые могут подож­дать; (3) те, на которые можно опереться, чтобы восполь­зоваться возможностями внешней среды. Приведя внут­ренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбо- 399 ру соответствующей стратегической альтернативы399,

Изучение стратегических альтернатив: на этом этапе руководство определяет стратегию, которой и будет следовать в дальнейшем. Процесс выбора стра­тегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, поскольку они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют различные методы. На первом этапе создаются стратегии, позво­ляющие достичь поставленных целей; здесь важно раз­работать как можно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адек­ватности многообразным целям развития организации и формируется общая стратегия. На третьем — альтер­нативы анализируются в рамках выбранной общей стратегии организации и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей, иными словами, общая стратегия «наполняется» конкретным содержанием.

Современные концепции стратегического планиро­вания предусматривают использование эффективного методического приема — стратегического сегментирова­ния и выделения стратегических зон хозяйствования. Речь идет о взгляде на деятельность организации со сто­роны, анализе, предполагающем изучение внешнего окружения организации с точки зрения отдельных тен­денций, опасностей, новых возможностей, вытекающих из состояния окружения. Объектом такого анализа явля­ется СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Первичный анализ стратегии состоит в выборе зон и их исследовании вне связи с существующей струк­турой организации. Такой анализ дает возможность оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому претенденту на нее, а это, в свою очередь, позволяет организации выбрать оптимальный (для дан­ной зоны) метод конкуренции. После выбора СЗХ орга­низация приступает к разработке соответствующей но­менклатуры продукции, с которой она собирается выйти на рынок в данной области. Сложность сегмен­тирования состоит в том, что внешняя среда рассмат­ривается как сфера рождения новых потребностей, жесткой конкуренции и кроме того определяется мно­жеством трудно предсказуемых переменных. Таким образом, для того чтобы принять решение по выбору

СЗХ и распределению ресурсов между ними, руково­дители должны перебрать большое число комбинаций параметров.

В целом организация имеет четыре основные стра­тегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий: —ограниченный рост (для этой стратегии характер­но установление целей от достигнутого, скоррек­тированных с учетом инфляции. Стратегия огра­ниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим по­ложением. Организации выбирают эту альтерна­тиву потому, что это самый легкий, наиболее удоб­ный и наименее рискованный способ действия);

рост (стратегия роста предусматривает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей пре­дыдущего года.. Применяется в динамично развива­ющихся отраслях с быстро меняющимися техноло­гиями. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный или горизонтальный рост (например, слияние фирм)). Сегодня наиболее очевидной и признан­ной формой роста является слияние корпораций);

—сокращение (т. н. «стратегия последнего средства», при которой уровень преследуемых целей уста­навливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках "альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация (полная распро­дажа материальных запасов и активов организа­ции), отсечение лишнего (отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельнос­ти), сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спа­де или просто для спасения организации);

— сочетание (стратегии сочетания трех вышеупомяну­тых альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях одно­временно. Так, например, организация может про­дать или ликвидировать одно из своих производств и приобрести взамен другое или несколько других).

Каждая из вышеупомянутых стратегий представля­ет собой некую базу, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов и наполняется в процессе «доводки» конкретным содержанием. После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство обращается к выбору конкретной страте­гии. Выбирается та стратегическая альтернатива, кото­рая позволит максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообраз­ные факторы: риск (какой уровень риска руководство считает приемлемым); знание прошлых стратегий; фак­тор времени. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и, по существу, опреде­лять стратегический выбор, приведена на рис. 6.3.

Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а его фор­мулировка — быть однозначной и ясной, так как вы­бранная стратегия на долгое время ограничивает сво­боду действий руководства и оказывает значительное влияние на все принимаемые им решения. Существу­ет несколько подходов, позволяющих оценить страте­гические альтернативы развития организации: «мо­дель General Electric /McKinsey», модель ADL/LC, разработанная известной консалтинговой фирмой «Артур Д. Литтл»; матрица направленной политики, предложенная в 1975 г. Британско-Голландской хими­ческой компанией Shell («концепция конкуренции Shell/DPM»); концепции, основанные на «портфель­ном подходе», целью которого является оценка товар­но-рыночных возможностей организации вне рамок ее настоящей деятельности и вынесение окончатель­ного решения: должна ли организация изменять гра­ницы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того и другого вместе.

Удобной и исторически первой моделью корпора­тивного стратегического планирования, используемой в качестве инструмента для оценки альтернативных стратегий является матрица, разработанная Бостон­ской консультативной группой (модель BCG или мо­дель «роста— доли»)400 Эта модель представляет со­бой своеобразное отображение позиций конкретного 918 вида бизнеса в стратегическом пространстве, опреде­ляемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соот­ветствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. При этом для определения перспектив развития организации используется един­ственный показатель — рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали. Размер по гори­зонтали задается соотношением доли рынка, принадле­жащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение дол­жно определять сравнительные конкурирующие позиции организации в будущем. Матрица строится на известной предпосылке: чем больше доля структурного хозяйству­ющего подразделения40! (СХП) на рынке (т. е. чем боль­ше объем производства), тем ниже — в результате отно­сительной экономии от объема производства — удельные издержки и выше прибыль.

Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки», и рассматривает конкретные стратегии для каждого из них (см. рис. 6.4)402.

1------------- ------------------------------------------------- 1

Внешние факторы

Внутренние факторы

Рис. 6,3. Факторы, определяющие стратегический выбор организации

Вот как описывают эту матрицу З.П. Румянцева и Н.А. Саломатин403. «Звезды» занимают в быстро раз­вивающейся отрасли лидирующее положение. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля

'■"ЙКЧДЫИ «Дикие КОШКИ»'
•; ДсИ1ИКГС КОрОКМ» «Собшгн*
ИЫСОНДН ШИКЛЧ
Рис. 6.4. Матрица Бостонской консультационной группы

над этими ресурсами со стороны руководства. Стра­тегия «звезды» направлена на увеличение или поддер­жание доли на рынке. Основная задача заключается в сохранении отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превраща­ется в «дойную корову». «Дойная корова» занимает ли­дирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относитель­но стабилен без каких-либо дополнительных затрат, постольку это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стра­тегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и ока­зание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования ло­яльных клиентов к повторным покупкам, периодичес­кой «напоминающей рекламе» и ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрас­ли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы— интен­сификация усилий организации на данном рынке или уход с него. В условиях сильной конкуренции для под­держания или увеличения доли на рынке требуются 920 большие средства. Поэтому руководители должны ре­шить— верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улуч­шении характеристик товара, снижении цен, нахожде­нии новых каналов сбыта), или необходимо уйти с рынка.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объе­мом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрас­ли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем пока­зателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара). Стратегия «собаки» заключается в ос­лаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

При использовании этой модели очень важно пра­вильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Оптимальной бизнес- стратегией является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрело­сти своего жизненного цикла. Стратегическим сред­ством для этого является балансировка организацией своего бизнес-портфеля. Вместе с тем матрица, предло­женная Бостонской консультативной группой, строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.

Будучи исторически первой, эта модель стратеги­ческого анализа и планирования испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и прак­тиков управления. Обобщая эту критику, можно сде­лать следующие замечания:

1) модель Бостонской консультативной группы строит­ся на весьма нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначитель­ное изменение в определении может привести к зна­чительным изменениям в доле рынка, а также и к совсем иным результатам анализа.

2) в сравнении с другими параметрами бизнеса зна­чение доли рынка явно переоценено. Многие пере­менные оказывают влияние на прибыльность биз­неса, но в данной модели они просто игнорируются.

3) модель перестает работать, когда ее пытаются применить в таких отраслях, где либо невысок уро­вень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

4) высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности от­расли.

Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического планирования: эта сложная и трудоем­кая работа приобретает смысл, если стратегия успешно реализуется в дальнейшем. Реализация выбранной стра­тегии предусматривает деятельность руководства, на­правленную на модернизацию (при необходимости) си­стемы управления, приведение ее в соответствие со стратегическими целями организационной структуры, выделение необходимых ресурсов, а также на подготов­ку персонала. К числу стратегических решений, прини­маемых на данном этапе, можно отнести: реконструкцию организации, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы, структу­ры производства и управления, оплаты труда, выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) организаций и др.

Для того чтобы контролировать процесс реализа­ции стратегии и быть уверенными в достижении по­ставленных целей, руководители организации вынуж­дены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратеги­ческого планирования является совокупность взаимосвя­занных плановых документов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности органи­зации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ распределения ресурсов, которое позволяет организации встретить бу­дущие перемены во всеоружии. При этом главной пред­посылкой, лежащей в основе системы плана, является известный вывод теории управления (т. н. «закон необ­ходимого разнообразия»), согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть такой же комплексной как сама организация и внешние факторы, которые следует отразить в ней. Однако и это не все, стратегический менеджмент представляет собой не толь­ко разработку программы развития, но и принятие, а также выполнение (!) стратегических решений.

Таким образом, стратегическое управление затра­гивает широкий круг ведущих организационных реше- ллл ний, принимаемых в отношении проблем, ориентиро- 922 ванных в будущее, связанных с .генеральными целями

организации и находящихся под воздействием некон­тролируемых внешних факторов. Предметом стратеги­ческого планирования и управления являются:

1) проблемы, напрямую связанные с генеральными целями организации;

2) проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необ­ходим для достижения целей, но в настоящий мо­мент отсутствует или имеется в неполном объеме;

3) проблемы, связанные с неконтролируемыми вне­шними факторами.

Выделяют два основных конечных продукта стра­тегического управления: потенциал организации, обеспечивающий достижение ее целей в будущем, и внутренняя структура и организационные изменения, гарантирующие чувствительность организации к пе­ременам во внешней среде.

В заключение отметим, что в настоящее время выде­ляются два направления развития стратегического уп­равления. Первое — «регулярное стратегическое управ­ление» — представляет-собой дальнейшее логическое развитие стратегического планирования И состоит из двух взаимодополняющих друг друга подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реали­зации стратегии. По существу, суть этого направления — управление стратегическими возможностями организа­ции. Второе направление развития стратегического уп­равления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так не­предсказуемы, что требуют немедленной и адекватной реакции, и организации просто не хватает времени на пересмотр своей стратегии: она вынуждена заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратеги­ческих задач одновременно.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Концепции организационного развития:

  1. Концепции организационного развития
  2. 1. Этапы развития организации международного маркетинга на фирме
  3. Организационное проектирование
  4. 4. Концепция организационного развития
  5. 50. Концепция организационного развития
  6. 1.1. Теоретический взгляд на проблемы организационного поведения
  7. 1.2. Основополагающие концепции организационного поведения
  8. 9.1. Организационное развитие
  9. Организационное развитие
  10. 10. Концепция организационного развития
  11. 2.1. Развитие научных взглядов на организацию