КОММЕНТАРИИ

1 О социологической концепции М. Вебера см.: Кравчен­ко А.И. Социология Макса Вебера: труд и экономика.

2 Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. С. 870.

3 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менедж­мента / Пер. с англ. М.: Дело, 1993. С. 372.

4 Основные критические замечания были связаны с мето­дами исследований. С точки зрения некоторых критиков, по­лученные Херцбергом результаты были, по крайней мере час­тично, результатом того, как он задавал вопросы. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им было хорошо или плохо после выполнения работы, они инстинктивно связы­вают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объек­тов, ими контролируемых, а неблагоприятные — с ролью дру­гих людей и вещей, объективно от них не зависящих. Другие критики сомневаются, что результат, полученный на столь уз­кой исследовательской базе, коей пользовался Херцберг (на­помним, что его теория основывалась на исследованиях групп, состоящих из инженеров и конторских служащих), может быть распространен на другие профессиональные группы. Еще один аспект критики двухфакторной теории мотивации сводится к

тому, что в ней слишком мало внимания уделяется изучению прикладного аспекта мотивации и деятельности, конкретному применению теории. Кроме того, Херцберг предполагал нали­чие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследо­вания, такая корреляция существует далеко не всегда. Подоб­ная ситуация складывается, например, в тех случаях, когда ра­ботники, весьма удовлетворенные своей работой потому, что она дает им широкие возможности для социального общения с коллегами, практически не имеют мотивов для повышения производительности труда, поскольку относят его к разряду вто­ричных целей.

5 За основу классификации, предложенной Танненбаумом и Шмидтом, были приняты уровень власти руководителя и степень свободы подчиненных.

6 Танненбаум Р., Шмидт У. Как выбрать модель руковод­ства // Прикладная социология и менеджмент: Хрестоматия / Сост. и научный ред. ЛИ. Кравченко. М.: Изд-во МГУ, 1998. С 2088-209.

7 Гибсон Дж.Л. Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Орга­низации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 371.

8 Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. С. 127-128

к> Там же. С. 128

11 Leavitt H.J., Whisler T.L Management in the 1980's // Harvard Business review. 1958. Vol 36. № 6. P. 41-42.

12 У истоков НОТ: Забытые дискуссии и нереализованные идеи. Л., 1990. С. 50- 51

13 Труды Первой Всероссийской инициативной конферен­ции по научной организации труда и производства. 20-27 ян­варя 1921 г. Вып. 1. М|, 1921. С. 4-5.

'•' Труды Первой Всероссийской инициативной конферен­ции по научной организации труда и производства. 20 — 27 ян- каря 1921 г. Вып. 1. М., 1921. С. 124.

15 Стрельбицкий С. Администратор: этюд из научных про­блем труда. Харьков, 1923. С. 5.

16 Размышляя о путях развития НОТ, Керженцев резко осуждал высокомерное отношение некоторых представителей ттой науки к низовым организациям типа кружков, ячеек Лиги «Время» и иных инициативных формирований. Подобную позицию он квалифицировал как позицию недоверия к массам

и цеховой замкнутости. Работа Тейлора, считал он, была пара­лизована именно ввиду отсутствия поддержки масс.

17 Корицкий Э.Б., Нипциева Г.В., Шетов В.Х. Научный менеджмент: российская история, СПб., 1999. С. 18.

18 Богданов А.А. Очерки всеобщей организационной на­уки. Самара, 1921. С. 63.

19 Ерманский О.А Задачи научной организации труда и ее положение // Вестник социалистической академии. 1923, № 3. С. 81

20 форд Г. Моя жизнь, мои достижения Л., 1924 С. 15.

21 Гастев А.К. Трудовые установки. 2-е изд. М., 1931. С. 270.

22 Тейлор ФУ Тейлор о тейлоризме. Л., М., 1931. С. 11.

23 у истоков НОТ. Забытые дискуссии и нереализованные идеи. Л,, 1990 С. 44.

24 Гастев А.К.

25 Основные сочинения: НОТ. Научная организация труда и задачи партии. М.-Пг., 1923; Время — НОТ — коммунизм

.'/ Время. 1923. № 1; Наши задачи // Время. 1923, № 2; НОТ \ia хозяйственном фронте // Время 1923, № 7: НОТ в СССР (те­зисы ко Второй Всесоюзной конференции по НОТ) // Время. 1924, №3 (в соавторстве); Организуй самого себя. 5-е изд. M.-.V, 1927;

НОТ (Научная организация труда и управления) / Под ред. Щербаня А.Н. М., 1965; Принципы организации. Избранные про­изведения. М.: Экономика, 1968.

26 Основные сочинения И.М. Бурдянского: Что такое на­учная организация труда? Казань, 1921; Научная организация труда. Л., 1925; Основы рационализации производства. М.: ГИЗ, 1930 и ряд других.

27 Циммерлинг И.Н. Нормальная организация централь­ных руководящих органов управления // Труд и хозяйство. 1921,

№ 199-20. С. 6.

28 Бурдянский И.М. Система в терминологии // Время. 1923, № 6. С. 83.

29 Бурдянский И.М. Научная организация труда. Л., 1925.С. 58.

30 Улицкий Я.С. Логика управления. Очерк по теории управ­ления административными коллективами. Киев, 1924. С. 13.

31 Там же. С. 17-19.

32 Там же. С. 24.

33 Нефедов Г.А. Канцелярское дело. 2-е изд. М.; Л., 1926. С. 8. 34

34 Стрельбицкий С.Д. Администратор. Харьков, 1923. С. 277-28.

35 Улицкий Я.С. Логика управления. Очерк по теории управ­ления административными коллективами. Киев, 1924. С. 36.

36 Нефедов Г.А. Канцелярское дело. 2-е изд. М.; Л., 1926. С. 33.37

37 Каннегиссер И. Практическое руководство по админист­ративно-хозяйственной организации производственных предпри­ятий, в частности металлообрабатывающих. Ч. 1. Пг., 1923. С. 96.

38 Стрельбицкий С.Д. Администратор. Харьков, 1923. С. 31.

39 Основные научные труды Ф.Р. Дунаевского: «Задача просвещения» (1922), «Проблема профессионального подбора (выбор профессии)» (1923), «Профессиональный подбор и его социальный смысл» (1923), «Организованность организатора» (1923), «Об индустриализации в управленческой работе» (1925), «О плановом руководстве рационализаторской работой» (1925), «Комплексность в организации» (1928), «Некоторые впечатле­ния от германской рационализации» (1928), «К вопросу о гря­дущей индустриализации сельского хозяйства» (1928).

40 Дунаевский Ф.Р. Об индустриализации в управленчес­кой работе // Производство, труд, управление. 1925. № 4 (6). С. 61.

41Дунаевский Ф.Р. Там же. С. 66.

42 Дунаевский Ф.Р. Комплексность в организации // Труды Всеукраинского института труда. Вып. 2. Харьков, 1928. С. 13.

43 Там же. С. 19-20.

44 Там же. С. 40.

45 Дунаевский Ф.Р. Проблема профессионального подбо­ра (выбор профессии). Харьков, 1923. С. 6.

46 Дунаевский Ф.Р. Комплексность в организации // Тру­ды Всеукраинского института труда. Вып. 2. Харьков, 1928. С. 8. 1

47 Экономическая жизнь. 1921, 20 октября, № 236.

-ш Есманский П.М. Научные основы организаторского дола. Таганрог, 1920. С. 10-11.

9 Труды Первой Всероссийской инициативной конферен­ции по научной организации труда и производства. 20 — 27 ян­варя 1921 г. Вып. I М., 1921. С. 20.

50 Есманский П.М Научные основы организаторского дела. Таганрог, 1920. С. 22.

51Жданов Л. Пять основных принципов управления. Та­ганрог, 1922.

52 Розмирович Е. НОТ, РКИ и Партия. М.: Изд-во НК РКИ СССР, 1926. С. 209.

53 Розмирович Е. Основные положения по рационализа­ции аппарата государственного управления // Техника управ­ления. 1926, № 7. С. 14.

54 Правда. 1989, 8 сентября.

55 Социология в России / Под ред. Ядова В.А. 2-е изд., перераб и дополи. М.: Изд-во Ин-та социологии РАН, 1998. С. 240-252.

56 Гвишиани ДМ. Организация и управление. 2-е изд. М.,

1972.

" Лапин НИ. Проблемы социологического анализа органи­зационных систем // Вопросы философии. 1974, № 7; Лапин НИ., Коржева Э.М., Наумова Н.Ф. Теория и практика социального планирования. М.: Политиздат, 1975.

58 Подмарков В.Г. Введение в промышленную социологию. М.: Мысль, 1973

->'' Щкаратан О.И. Промышленное предприятие. М., 1978.

60 Подмарков В.Г. Введение в промышленную социологию (социальные проблемы социалистического промышленного производства). М.: Мысль, 1973. С. 34.

61 Пригожий АИ. Современная социология организаций. Учебник. М., 1995. С. 158.

62 Там же, С.

63 Гвишиани ДМ. Организация и управление. М., 1972. Сб.

64 Кожухова О.А. Психотехнические тесты профессиональ­ной пригодности // Вестник Московского ун-та. Сер. 14. Пси­хология. 1986, № 2. С. 64.

65 Болтунов А.П. Практикум по теории психологических испытаний. М.-Л.: Госиздат, 1927.

611 Василейский СМ. Введение в теорию и технику психо­логических, педагогических и психотехнических исследований. Минск: Изд. автора, 1927.

157 Кожухова О.А. Психотехнические тесты профессиональ­ной пригодности // Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. 1986, № 2. С. 66.

68 Там же. С. 58-59.

69 Подмарков В.Г., Зайцев А К, Новиков В.В. Проблемы заводской социологии // Социологические исследования. 1977, № 3. С. 167-168.

70 Кравченко АИ. Служба социального развития па хоз­расчете // Социологические исследования. 1988, № 4. С. 110.

71 См.: Социологические исследования. 1986, № 3.

72 Кравченко А.И. Служба социального развития на хоз­расчете // Социологические исследования. 1988, № 4.

73 См.: Волин П. Хозрасчетные внедренческие формы все-

таки нужны // Социалистический труд. 1982, № 10; Рапопорт В. Внедренческие организации нужны. Но какие? // Социалисти­ческий труд. 1983, № 3; Никитин А., Червонобродов П. Что такое резервные знания? Как лучше их использовать? // Социалис­тический труд. 1983, № 8; Пригож Внедренческие фирмы сегодня и завтра // СоциалистА. Внедренческие фирмы

сегодня и завтра // Социалистический труд. 1984, № 5.

74 Служба социального развития предприятия: Практичес­кое пособие. М.: Наука, 1989. С. 22 — 23.

75 Odiorne G.S. The Management Theory Jungle and the

Existential Manager // Academy of Management Journal. 1966. Vol. 9, № 2. P. 109.

™ Drucker P.F. Concept of corporation. N.Y., 1946. P. 5.

77 Там же. Р. 13.

78 Там же. Р. В-9.

79 Там же. Р. 21.

80 Там же. Р. 26. •

81 Там же. Р. 21.

82 Drucker P.F. Management Tasks, Responsibilities, Practices. L., 1974.

83 Hodgetts R.M. Management: theory process and practice.

84 Америка. 1989, № 394.

85 Hodgetts R.M. Management: theory process and practice. Philadelphia, 1975. Pp. 5-6.

86 Burnham J. The Managerial Revolution. N.Y., 1941.

87 Berl A.A., Means G.C. The modern corporation and private property. N.Y., 1967. Pp. 8, 110.

88 Дмитренко Г. Концепция антропосоциального управле­ния обществом //

89 Weber M. Economy and Society. Vol. 1. Berkeley, 1978. P. 90.

90 Там же. Р. 89.

91 Там же. Р. 87.

92 Там же. Pp. 87-88.

93 Там же. Р. 88.

94 Там же. Р. 88. '.;..-

95 Там же. Pp. .89-90.

96 Там же. Р. 90. • -

97 В течение многих лет Ч. Барнард был президентом крупной американской компании «Нью-Джерси Белл телефон компани».

98 О проблемах мотивации мы немного поговорили с вами в первой главе учебника, когда рассматривали иерархическую , теорию потребностей А. Маслоу, двухфакторную теорию моти­вации Ф. Херцберга и ряд других. В этом разделе мы остано­вимся на обозначенных проблемах подробнее.

" Campbell John P., Dunnetle Marvin D., Lawler 111 Edward E., and Weick Karl E. Managerial Behavior, Performance and Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1970. P. 340.

100 Atkinson John W. An Introduction to Motivation. N. Y.: Van Nostrand Reinhold, 1964.

11)1 Bindra D. Motivation; A Systematic Reinterpretation. N. Y.: Ronald Press. 1959.

Nebraska Sumposium on Motivation / Ed. by Jones Marshall R. Lincoln: University of Nebraska Press, 1955. P. 14.

Campbell John P., Dunnette Marvin D., Lawler III Edward E., and Weick Karl E. Managerial Behavior, Perlormance and Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1970. Pp. 340-356.

Ю4 Таблица приведена в: Гибсон Дж. Л., Иванцевич ДМ, Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структуры, про­цессы / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М. 2000. С. 132.

105 За основу взята таблица, предложенная Дж.Л. Гибсоном, Дж. Иванцевичем и Дж.Х. Доннелли-мл. в книге: Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 146.

106Основной упор здесь делается на модификацию орга­низационного поведения (OB Mod) - подход к мотивации, использующий принцип оперантного обусловливания, основ­ное предположение которого состоит в том, что на поведение влияют его последствия. По сути дела, речь идет о «система­тическом подкреплении желательного организационного по­ведения и неподкреплении или наказании нежелательного организационного поведения». (См.: Lulhans Fred and Kreither R. Organizational Behavior Modification and Beyond. Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1985). Среди ученых, занимающихся оиерантным обус­ловливанием, наиболее известен бихевиорист Б. Скиннер, по­нимавший под оперантной форму обусловливания, связанную

с обучением, происходящим как следствие поведения. Поведе­нием, считал он, можно управлять, изменяя - посредством поощрения или наказания - его последствия. Типы поведе­ния, которыми можно управлять, изменяя их последствия, называются оперантами. Оперант усиливается (увеличивает­ся) или ослабляется (уменьшается) в зависимости от событий, следующих за ним. Операнты различаются в силу того, что ими управляют, применяя поощрения или наказания. Продолжил и обобщил работу Скиннера известный психолог из Стэнфордс- кого университета А. Бандура, который показал, как люди вырабатывают новый тип поведения, имитируя ролевые моде­ли (замещающее обучение). Он предложил концепцию соци­ального обучения, согласно которой поведение есть функция непрерывного взаимодействия между познающими (личность), поведенческими и окружающими детерминантами. Таким об­разом, поведение индивида зависит как от его личностных характеристик, так и от окружающих условий. Центральной частью теории социального обучения является концепция самодостаточности, определяемой как вера человека в то, что он может действовать адекватно в определенной ситуации. (См.: Wood Robert and Bandura A. Social Cognitive Theory ol Organizational Managemenl // Academy ol Management Review, July 1989. Pp. 361-384; BanduraA. Social Learning Theory.

Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1977; Bandura A. Self- Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change // Psychological Review, 1977. Pp. 191—215.)

107 Автор этой концепции Э. Локке предположил, что по­становка целей есть познавательный процесс, имеющий прак­тическую полезность. С точки зрения Локке, основными детер­минантами поведения являются индивидуальные сознательные цели и намерения (т. е. основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, определяя собственное поведение). Он употреблял понятия намерений и сознательных целей, дабы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели — в том случае, если они восприняты личностью — ведут к более высоким уровням производительности труда. Одна из обычно фиксиру­емых характеристик намеренного поведения — стремление со­хранить его до тех пор, пока цель не будет достигнута полно­стью. Если человек начинает что-либо (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель деятельности не будет достигнута. (См.: Locke Edwin A. Toward

a Theory of Task Motivation and Incentives // Organizational Behavior and Human Performance, May 1968. Pp. 157—189; Locke Edwin A., Shaw K.N., Saari L.M., and Latham Gary P. Goal Setting and Task Performance: 1969-1980 // Psychological Bulletin. July 1981. P. 129; Locke Edwin A. The Ubiquity of the Technique of Goal Setting in Theories of and Approaches to Employee Motivation // Academy of Management Review. July 1978. P. 600).

108 Предпочтения личности основаны на силе (значимос­ти) желания достичь определенного результата второго уровня и на восприятии отношения, существующего между результа­тами первого и второго уровней. Это восприятие Врум назы­вает «посредство» и предполагает, что оно может принимать значения от -1 (восприятие того, что достижение определенно­го результата второго уровня обеспечено без соответствующе­го результата первого уровня и невозможно при его наличии) до + 1 (результат первого уровня необходим и достаточен для достижения результата второго уровня).

i°9 Adams Stacey J. Toward an Understanding of Equity // Journal of Abnormal and Social Psychology. 1963, November. Pp. 422-436.

i10 Подробно о примерах и исследованиях применения теории справедливости см., например: Goodman P.S. and

Friedman A. An Examination of Adam's Theory of Inequity // Administrative Science Quarterly, December 1971. Pp. 271­288; Greenberg J. Equity and Workplace Status: A Firal Experiment // Journal of Applied Psychology, November 1988. Pp. 606-613; Cosier Richard A. and Dalton Daniel R. Equity Theory and Time: A Reformulation // Academy of Management Review, April 1983. Pp. 311-319; Folger Robert and Knovsky Mary A. Efforts of Procedural and Distributive Justice on Reactions to Pay Raise Decisions // Academy of Management Journal, March 1989. Pp. 115-130.

1 Гибсон Дж. Л., рванцевич Д.М. Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. М: ИНФРА-М. 2000. С. 188-189.

112 Эффективная с гной точки зрения система мотивирова­ния сложилась в USAID — американской международной орга­низации, специализирующейся на продвижении знаний в раз­личных областях технологии и общественной деятельности. При подписании контракта каждого работника уведомляют о том, что в случае освобождения вышестоящих позиций в любом отделе, он имеет возможность участвовать в конкурсе на их замещение и быть избранным на искомую должность при условии наилуч­шего соответствия требованиям position description. В структуре USAID существует 11-ступенчатая классификационная сетка (grade-step system), в которой первый грейд (разряд) — убор­щик помещения, третий — ресепшионист («секретарь на входе и телефоне»), шестой — секретарь, десятый — специалист в определенной области (экология, банковский бизнес, здравоох­ранение) и т. д. Каждая из этих ступеней включает одиннадцать нодразрядов, различающихся размером оклада. Условием про­движения специалиста является здесь успешное прохождение периодических аттестаций.

Специалисты по управлению организационным поведе­нием выделяют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние. В первом случае отношение работника к тому, что он делает, зависит не столько от специфики самой работы, сколько от того, в какой мере ее выполнение гарантирует высокий заработок или перспективы карьерного роста. К числу внешних мотиваторов относятся так­же чувство долга, желание «не ударить в грязь лицом» или тре­петное стремление оправдать своим усердием доверие любимо­го шефа. Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает «мотивация компетентности» — стремление макси­мально реализовать свои способности и квалификацию, непре­рывно повышать уровень профессионализма.

Оговоримся сразу, что определенные формы мотива­ции присутствуют во всех без исключения организациях. Одна из них, и, безусловно, самая значимая, — это система заработ­ной платы: любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты своих усилий и труда.

!|5 Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 1995.

111> В психологии различают мотивацию двух видов: по­ложительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Обыч­но она предполагает сознательную активность и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрением тех, с кем трудится данный человек. К отрица­тельной мотивации относится все то, что связано с примене­нием осуждения, неодобрения, что, как правило, влечет за собой наказание не только в материальном, но и в психоло­гическом смысле слова.

бой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты своих усилий и труда.

!|5 Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 1995.

ш> В психологии различают мотивацию двух видов: по­ложительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Обыч­но она предполагает сознательную активность и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрением тех, с кем трудится данный человек. К отрица­тельной мотивации относится все то, что связано с примене­нием осуждения, неотоматия. Самара: БАХРАХ, 1999. С. 56.

"8 Там же . С. 58.

119 Александр Гамильтон (1755 или 1757—1804) — амери­канский государственный и политический деятель, с 1789 г. лидер партии федералистов, в 1789—1795 гг. — министр финансов США в правительстве Дж. Вашингтона, его секретарь в период Войны за независимость в Северной Америке (1775 — 1783).

Ханна Арендт (1906—1975) — немецкий и американ­ский философ и политолог, автор широко известного труда «Происхождение тоталитаризма». С 1933 г. — в эмиграции в Париже, с 1941 г. — в Нью-Йорке.

y Bottomore T.B. and Nisbet R. L.: Heinemann, 1978. Pp. 633-676.

125Болл Т. Власть // Райгородский Д.Я. Психология и психоанализ власти. Т. I. Хрестоматия. Самара: БАХРАХ, 1999. С. 31.

126 Lukes S. Power and Authority // A History of Sociological Analysis / Ed. by Bottomore T.B. and Nisbet R. L.: Heinemann, 1978. Pp. 633-676.

127 Ильин М.В., Мельвиль А.Ю. Власть // Райгородский Д.Я. Психология и психоанализ власти. Т. I. Хрестоматия. Самара: БАХРАХ, 1999. С. 58-59.

128 Власть в организации // Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 27.

129Более подробно см.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедо-

ури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1993.' С. 468 — 477. Некоторые авторы предлагают более дробную, рас­ширенную классификацию основ власти, в которую входят до семи различных ее разновидностей: власть принуждения, власть влияния, власть компетенции, власть информации, власть долж­ностного положения, власть авторитета, власть награждать.

13° Современные представления о харизматическом ли­дерстве все еще абстрактны и неопределенны. Модель, отра­жающая эволюцию харизмы, была предложена Дж. Конгером в его работе «Харизматический лидер» (1989). На первом эта­пе лидер оценивает окружение, адаптируется и формулирует те представления, которые должны реализоваться (т. н. фор­мулирование идеального стратегического видения будущего). На втором этапе лидер согласует свои представления с ведо­мыми, используя любые необходимые средства (формулиро­вание побудительных стимулов для ведомых). Третий этап — выработка доверия и согласованности. На четвертом этапе ли­дер харизматического склада становится ролевой моделью и «мо­тиватором» для других. Несмотря на существование концепции харизматического авторитета М. Вебера, описания Дж. Конгера того, как возникает харизматическое лидерство, наличие ряда других определений и предложений относительно характерис­тик харизматических лидеров и некоторых результатов немно­гочисленных исследований, данная проблема требует гораздо больше теоретических и эмпирических изысканий. Существует мнение, согласно которому неточные предвидения харизмати­ческих лидеров или способы, с помощью которых они решают кризисные проблемы, наносят вред. П. Друкер провозгласил: «Харизма приводит к небытию лидеров». Насколько это соот­ветствует действительности, неизвестно. Тем не менее, суще­ствуют свидетельства что харизматические лидеры в большей — чем «средние» лидеры — степени предрасполо­жены к совершению ошибок и унижению человеческого до­стоинства.

131 Kanler Rosabeth M. Power Failures in Management Circuits // Harvard Business Review, July-August 1979. Pp. 65 — 75.

'32 Хекхаузен X. Мотив власти // Райгородский Д.Я. Пси­хология и психоанализ власти. Т. II. Хрестоматия. Самара: БАХРАХ, 1999. С. 306.

133 Там же. С. 310.

«34 Там же. С. 328.

135 Прожективная техника ТАТ была разработана в 1930-е гг. американским врачом и психологом Генри Мюреем.

136 Хекхаузен X. Мотив власти // Райгородский Д.Я. Пси­хология и психоанализ власти, Т. II. Хрестоматия. Самара: БАХРАХ, 1999. С. 313-314.

137 Там же. С. 316-317.

138Там же. С. 317-318.

139 Там же. С.328-331.

140 Там же. С. 338-339.

141 Ames M., Kidd АН. Machiavellianism and women's grade point averages // Psychological Report. 1979. Vol. 44, № I. P. 223.

*42 Хекхаузен Х. Мотив власти // Райгородский Д.Я. Пси­хология и психоанализ власти. Т. И. Хрестоматия. Самара: БАХРАХ, 1999. С. 335.

'43 Шибутани Т. Социальная психология. М, 1969.

144 Шибутани Т. Борьба за признание и власть // Райго­родский Д.Я. Психология и психоанализ власти. Т. II. Хресто­матия. Самара: БАХРАХ, 1999, С. 395.

145 Там же. С 395-396.

146 КоМпульсивное поведение (от лат. compulsare —- при­нуждать) поведение, не имеющее рациональных целей, а осуществляющееся как бы по принуждению. Воздержание от подобных действий может вызывать состояние тревоги, а их выполнение — приносить временное удовлетворение.

147 Шибутани Т. Борьба за признание и власть // Райго- родский Д.Я. Психология и психоанализ власти. Т. II. Хресто­матия. Самара: БАХРАХ, 1999. С. 397-398.

148 речь идет, например, об аппаратных службах, призван­ных оказывать помощь публичным политикам.

149 Пушкарева Г.В. Государственная бюрократия как объект исследования // Общественные науки и современность. 1997,

№ 5. С. 77-86.

130 Берлин П.А. Русская буржуазия в старое и новое вре­мя. М.: Книга, 1922. С. 145.

151 Наумова Т.В. Рыночные реформы в российском изме­рении // Социологические исследования. 1998, № 1. С. 59.

152 Социологические исследования. 1996, № 6. С. 101.

153 Там же.

154 Наумова Т.В. Рыночные реформы в российском изме­рении // Социологические исследования. 1998, № 1. С. 59.

155 Комаров Е.И. Диагностика бюрократизма как инстру­мент совершенствования систем и процессов управления // Управление персоналом. 1997, № 8. С. 12—17.

156 Общая и прикладная политология. Учебное пособие / Под общей ред. В.И. Жукова, Б.И. Краснова. М.: Союз, 1997. С. 513.

157 Тураев Б.А. История древнего Востока. Т I. Л.: ОГИЗ — Соцэкгиз, 1936. С. 269-270.

158 Известия. 1988, 17 мая.

159 Соколова И.Ф., Мануильский М.А. Как стать министром (должностное продвижение управленческих кадров) // Соци­ологические исследования. 1988, № 1. С. 11.

16° Скальковский К. Наши государственные и обществен­ные деятели. СПб., 1891. С. 132.

161 Щукин. Из воспоминаний // Русский архив. 1912, кни­га 5. С. 108.

162 Тураев Б.А. История Древнего Востока. Т. 1. Л.: ОГИЗ — Соцэкгиз, 1936. С. 323.

163 Там же.

164 Там же. С. 221.

165 Катанзаро Р. Мафия // Социологические исследова­ния. 1989, № 3. С. 99.

166 Там же. С. 100.

167 там же.

168 Там же. С. 101.

169 там же.

170 Там же.

I7' A workbook and reader in sociology / Ed. by Bouvier Leon F. Berkeley, California, 1968. P. 31.

•72 Материал раздела подготовлен К.А. Кравченко.

'73 Подробнее см. Кравченко К.А. Исследование организаций за рубежом // Социологические исследования. 1994, № 8 — 9.

174 Kilmann R.H. A typology of organization typologies: toward parsimony and integration in the organizational sciences // Human Relations. 1983. Vol. 36, № 6.

l7> Ansoff H.1., Brandenburg R.G. A language lor organization design // Management. Science. 1971. Vol. 17. Pp. 705-731; Burns T. Stalker G.M. The management of innovation. L.: Tavistock, 1961; Likert R New patterns of management. N.Y.: McGraw-Hill, 1961.

170 Pickle H., Friedlandei F. Seven societal criteria of organizational success // Personal Psychology. 1967. Vol. 20. Pp. 165-178.

177 Emery F.W., Trist EL. The causal texture of organizational environments // Human relations. 1965. Vol. 18. Pp. 21-31.

178 Gouldner A.W. Cosmopolitans and locals: Toward an analysis of latent social roles // Administrative Science Quarterly. 1958. Vol. 2. Pp. 444- 480.

179 Ouchi W.G. Markets, bureaucraticies, and clans // Administrative Science Quarterly. 1980. Vol. 25. Pp. 129-141.

180 Lindhiom C.E. The intelligence of democracy: Decision­making through adjustment. N.Y., 1965.

18! Perrow C. A framework for the comparative analysis ot organizations // American Sociological Review. Vol. 32. Pp. 195 — 208.

182Ansoff H.1., Brandenburg R.G. A language for organization

design // Management. Science. 1971. Vol. 17. Pp. 705-731.

183 Thompson J.D. Organizations in action. N.Y., 1967.

184 Mott P.E. The characteristics of effective organizations. NY., 1972.

185 Blau P., Scolt W. Formal organizations. San Francisco, 1962 180 Campbell D., Stanley J. Experimental and quasi- experimental designs for research. Chicago, 1963.

187 Kilmann R.H. A typology of organization typologies: toward parsimony and integration in the organizational sciences // Human Relations. 1983. Vol. 36, № 6. P. 544.

188 Kaplan A. Power in perspective // Power and Conflict in Organizations. L., 1964

189 Emerson R.M Power-dependence relations // American Sociological Review. 1962. Vol. 2. Pp. 31-41.

180 Mechanic D. Soutces of power of lower participants in complex organizations // Administrative Science Quarterly. 1962. Vol. 7. Pp. 349-364.

Blackburn R.S. Lower participant power: Toward a con­ceptual integration // Academy of Management Review. 1981. Vol. 6. Pp. 127-131.

Hickson D. at al A strategic contingencies theory ol intraorganizational power // Administrative Science Quarterly. 1971. Vol. 16. Pp. 216-229.

Parsons T. Suggestions for a sociological approach lo organizations // Administrative Science Quarterly. 1965. Vol. 1 Pp. 225-239.

Kanter R.M. Men and women of the corporation. N.Y., 1977

P. 166.

Man/. C.C., Gioia D.A. The interrelationship ot power and control // Human Relations. 1983. Vol. 36, № 5.

Lower E. Control systems in organizations // Handbook Industrial and Organizational Psychology. Chicago, 1976.

P I 248

97 Tannenbaura A. Control in organizations: Industrial ad­

justment and organizational performance // Administrative Science Quarterly. 1962. Vol. 7. P. 239.

'98 Yukl G.A. Leadership in organizations. N.J., 1981.

199 Материал подготовлен при участии К.А. Кравченко.

200 Тоффлер А. Футурошок. СПб.: Лань, 1997. С. 95-101.

201 Щербина В.В. Социальные теории организации: Сло­варь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 184-187.

202 Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. Учеб­ное пособие для студентов вузов, обучающихся по специально­сти «Менеджмент». М.: ИНФРА-М, 1998. С. 59.

203 Там же. С. 13.

204 См.: Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управ­ленческих подразделений предприятий при формах хозяйство­вания. Учебное пособие. М.: ГАУ, 1993; Амрин Г., Ритчи Дж., Моди К. Организация производства и управления в американ­ских корпорациях / Пер. с англ. М.: Экономика, 1991; Герчи- кова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995; Кравченко А.И. Социология менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1999; Менеджмент организации: Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З.

и др. М.: ИНФРА-М, 1996; Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Евенко Л.И. М.: Дело, 1994; Новая технология и организацион­ные структуры / Пер. с англ. / Под ред. Пиннингса И.М. М.: Экономика, 1991; Раисе М. Оптимальная сложность управлен­ческих структур // Проблемы теории и практики управления. 1994,1*5, •

205 Термин «сетивизация» означает метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети — с ее уз­лами и связями — для достижения целей в соответствии с По­требностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

206 Wrong D.H. Power Its Forms, Bases, and Uses. With a New Preface. Oxford: Basil Blackwell, 1988. P. 28.

207 Arendt H. Communicative Power // Power / Ed. by Lukes S. Oxford: Blackweli, 1986. Pp. 63, 68-71.

208 Ледяев В.Г. Формы власти: типологический анализ // Полис. 2000, № 2. С. 9.

209 Bachrach P. and Baratz M.S. Power and Poverty: Theory and Practice. N.Y.; L.; Toronto: Oxford University Press, 1970.

210 Ледяев В.Г. Формы власти: типологический анализ // Полис. 2000, № 2. С. 15.

211 Ледяев В.Г. Формы власти: типологический анализ // Полис. 2000, № 2. С. 6-18.

212 Емельянов Е.Н., Поварницына СЕ. Психология бизне­са. М., 1998. С. 288-289. .

213 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менед­жмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1993. С. 463.

214 Zaleznik A. Managers and Leaders: Are They Different? // Harvard Business Review. March-April 1992. Pp. 126- 135.

215 Учитывая тот факт, что практически в каждой теории подчеркивается, что лидерство есть процесс взаимообмена (ве­домые получают от лидера вознаграждение, выполняя согласо­ванные целенаправленные действия, а задача лидера — по­мочь ведомым в реализации этих целей), в контексте анализа управленческих функций в теории менеджмента и управле­ния есть тенденция говорить о т. н. согласительном и транс­формативном лидерстве. Согласительное лидерство — лидер устанавливает, что предпочитают и чего хотят ведомые, и по­могает им добиться уровня результативности, который обеспе­чивает удовлетворяющее их поощрение. Иными словами, ли­дер помогает ведомому определить, что необходимо сделать для получения продукции лучшего качества, увеличения объема

продаж или услуг и т. п. При этом он учитывает собственные представления ведомого и его потребность в уважении. При согласительном подходе и качестве основы используется кон­цепция достижения цели. Трансформативное лидерство — спо­собность вдохновлять и стимулировать ведомых во имя дости­жения результатов, превышающих первоначально планируемые и обеспечивающих внутреннее поощрение. Трансформативное лидерство, рассматриваемое как особый случай лидерства согласительного, подразумевает внутреннее вознаграждение работников. Выражая свои идеалы, трансформативный лидер побуждает ведомых на труд для достижения воображаемых целей и тем самым вносит изменения в задачи организации или ее подразделения, методику ведения дел и философию управления человеческим фактором.

216 в теории организации синоним эффекта кооперации деятельности.

217 Кроме этих крупных подходов к исследованию фено­мена организационного лидерства в теории управления суще­ствуют и другие, не столь распространенные. Так, например, существует «атрибутивная теория лидерства» — теория вза­имосвязи между индивидуальным восприятием и межличнос­тным поведением, которая исходит из того, что способность понимать и предсказывать реакцию людей на события возра­стает, если известны причинно-следственные связи этих собы­тий. Атрибутивная теория представляет собой основу для объяс­нения поведения лидеров — более глубокую, чем какие-либо

теории характеристического или личностного поведения. Она пытается объяснить, почему определенное поведение имеет место. Более того, с ее помощью можно предсказать реакцию руководителей на действия ведомых (См., например: Green S.G. and Mitchell Terence R. Aitribulion Processes of Leaders in Leader- Member Interactions // Organizational Behavior and Human Performance. June 1979. Pp. 429-458; Mitchell Terence R., Green S.G., and Wood Robert E. An Attribution Model of Leadership and the Poor Performing Subordinate: Development and Validation // Research in Organizational Behavior. Barry M. Sraw and Larry L. Cummings (eds.). Greenwich, Conn.: JAI Press, 1981.

218 McGregor D. The Human Side of Enterprise. N.Y., 1960.

219 Вариантом двухфакторной классификации, предложен­ной Д. МакГрегором, является трехчленная классификация У. Оучи, полученная на основе сравнения моделей управле­ния, принятых в американских фирм и на японских предпри­ятий. Дополнительно к стилям «X» и «Y» У. Оучи ввел стиль «Z» — партисипативный стиль принятия решений, который, по его мнению, соответствует стилю управления на предпри­ятиях в США, схожему с методами организации и управления, принятыми в Японии.

220 Ukert R. New Patterns of Management. New York: McGraw- Hill, 1961. Исследования проводились специально созданной на базе университета штата Мичиган исследовательской груп­пой, разрабатывавшей принципы и методы эффективного ли­дерства. Категории эффективности, используемые в исследо*- ваниях, были следующими: производительность в расчете на человеко-час или аналогичные показатели, характеризующие

успех организации в достижении производственных целей; удовлетворенность членов организации работой; текучесть кадров, абсентеизм и частота жалоб; издержки; потери от брака; мотивация работников и менеджеров.

221 Лидер, ориентированный на работу, предпочитает тща­тельно контролировать своих подчиненных, при этом он исполь­зует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих сотрудников. В данном случае забота о людях рассматривается как совершенно излишняя

деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание. Лидер, ориентированный на работников, считает воз­можным делегировать полномочия своим подчиненным. Лиде­ры этого типа предпочитают создавать подчиненным комфорт­' ные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению подчиненных, их личностному росту и достижениям.

222 Более подробно см.: Stogdill Ralph M. Handbook of Leadership. New York: Free Press, 1974. Chap, 11; Fleishman E.A. The Measurement of Leadership Attitudes in Industry // Journal of Applied Psychology. June 1953. Pp. 153-158; Shartle C.L.

Executive Performance and Leadership. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1956 и др.

223 Именно этот стиль руководства, представляющий со­бой сочетание двух противоположных критериев эффективно­сти, авторы определили в качестве оптимального.

224 в рамках данного подхода отрицается возможность выдвижения любых универсальных принципов управления деятельностью вне контекста деятельности, специфики си­туации, типа решаемых задач и внешней среды, технологии и др. .

225 Современные ученые пытаются определить, какие сти­ли поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указы­вают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют раз­личных организационных структур, так и различные способы руководства выбираются в зависимости от характера конкрет­ной ситуации.

221) Щербина ВВ. Социальные теории организации: Сло­варь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 93.

227 Более подробно см.: Fiedler Fred E. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967; Fiedler Fred E. and Chemers M.M. Leadership and Effective Management. Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1974; House Robert J. A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness: Some Experimental Results // Administrative Science Quarterly. September 1971. Pp. 321-339; House Robert J. and Mitchell Terence R. Path-Goal Theory of Leadership // Journal of Contemporary Business. Autumn 1974. Pp. 81 —98; Hersey Paul and Blanchard Kenneth H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1969; Vroom Victor and Yetton Ph. Leadership and Decision Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973; Vroom Victor H. and Jagci Arthur G. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988 и др.

22и Fiedler Fred E. and Chemers M.M. Leadership and Effective Management. Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1974.

29Drucker P.F. Concept ot corporation. NY., 1946. P. 26.

230 Там же. Р. 28.

231 Там же Р. 28.

232 Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и прак­тика. СПб.: Питер, 2001.

233 Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 327.

234 Laxen M. Mainstroaming versus «Male-Streaming»: Report ol the representative of the Executive Committee for Gender Equality in the Nordic Council ol Ministers, at the Baltic Sea Women's Conference. Lubeck, 1997.

235 Хубер Дж. Теория тендерной стратификации // Анто­логия тендерной теории. М.: Пропилеи, 2000. С. 77.

230 Sex and Gender: On the Development of Masculinily and Femininity. New York: Science House, 1968.

237 Социологические исследования, проводимые в наши дни, показывают интересную картину: во время опросов большинство людей чаще всего определяют свою семью как семью без главы. Это дало демографам повод ввести новое понятие — «биархат».

В отличие от матриархата, когда главенствовала женщина, и патриархата с его абсолютной властью мужчины наступил пери­од эгалитарной (от французского эгалитз — равенство) семьи, в которой партнеры — муж и жена — равноправны.

238 Anker R. Gender and Jobs. Geneva: 1LO, 1998. P. 171.

239 Теория и методология тендерных исследований. Курс лекций / Под общ. ред. Ворониной О.А. М.: МЦГИ, 2001. С. 137.

2-w Там же С. 139.

241 Данное определение было предложено Е.Б. Мезенце­вой в кн.: Теория и методология тендерных исследований. Курс лекций / Под общ. ред. Ворониной О.А. М.: МЦГИ, 2001. С. 127.

242 Becker G. The Economics of Discrimination. 2nd ed. Chicago: University of Chicago Press, 1971.

243 Мезенцева Е. Кадровая политика предприятий и пер­спективы женской занятости // Работающие женщины в усло­виях перехода России к рынку. Под ред. Ржаницыной Л.С. М: Институт экономики РАН, 1993.

244 Теория и методология тендерных исследований. Курс лекций / Под общ. ред. Ворониной ОА. М.: МЦГИ, 2001. С. 132.

245 Профессиональная мобильность — форма социальной мобильности; изменение трудовой позиции или роли работни­ка, обусловленное переменой места работы или профессии. Движение работника по ступеням служебной лестницы, пере­движение от низших уровней к высшим и наоборот определя­ется понятием вертикальной мобильности. Перемена индиви­дом вида работы в пределах одного и того же круга профессий или должностей определяется как горизонтальная мобильность. В современный период в обществе, как правило, воспроизво­дятся образцы мобильности по «тендерному признаку», когда при перемене места работы мужчины с наибольшей вероятно­стью повышают свою позицию в социально-профессиональной иерархии, а женщины либо переходят на равноценную пози­цию, либо понижают свой статус.

246 Таблица 1 составлена на основании данных, представ­ленных в кн.: Теория и методология тендерных исследований. Курс лекций / Под общ. ред. Ворониной О.А. М.: МЦГИ, 2001. С. 141-142.

247 Римашевская Н. Тендерные аспекты социально-эконо­мической трансформации в России // Социальные последствия рыночных реформ в России. М., 1997. С. 150.

248 Дедерихс М.Р. Хиллари Клинтон и власть женщин / Пер. с нем. М.: ЦСЭИ, 1995. С. 228.

249 Rossman M. Breaking down barriers: Nine stories // Rossman M. The international businesswoman of the 1990s. A guide to success in the global market-place. Women in business: A world of opportunity. N.Y. etc., 1990. Pp. 1 — 11.

250 учет тендерных факторов в процессе принятия эконо­мических решений // Хроника ООН, ноябрь 1995. Т. XXXVI, № 2. С. 45.

251 Женщины в бизнесе. М.: ИНИОН РАН, 1993. С. 62.

252 Гендерная роль — социальные ожидания, вытекающие из понятий, окружающих тендер, а также поведение в виде речи, манер, платья и жестов. Мужские и женские тендерные роли являются, как считают, взаимоисключающими, и в неко­торых обществах ролевые поведения могут быть поляризова­ны. Предписания относительно поведения, связанного с тен­дерными ролями, особенно очевидны в половом разделении труда на мужской и женский.

253 в 1937 г. начала внедряться неофициальная партий­ная «разнарядка» на участие женщин в выборных органах власти всех уровней. Среди депутатов Верховного Совета СССР того периода они составляли 30%, местных Советов — около 40%. В 1960 г. процент женщин в представительных органах власти колебался от 27 в Верховном Совете СССР до 41 в районных Советах депутатов трудящихся. Подобное про­центное соотношение держалось вплоть до 1989 г. Подробнее см.: Крупская U.K. Женщина - равноправный гражданин СССР. М., 1937; Чирков П.М. Решение женского вопроса в СССР. М., 1976 и др.

25 4 Впервые российские женщины получили политичес­кие права в марте 1917 г., когда под давлением многотысяч­ной манифестации питерских женщин Временное прави­тельство внесло в положение о выборах в Учредительное собрание пункт, согласно которому члены собрания избира­лись всеобщим, прямым, тайным и равным голосованием без различия иола.

255 Силласте Г.Г. Социально-психологический облик россиянок. Доклад на III Международной тендерной кон­ференции «Мужчина и женщина: меняющиеся роли и об­разы». 14-16 октября 1997. М., 1997.

256 Чирикова А.Е Женщина во главе фирмы. М.: Изд-во Института социологии РАН, 1998. С. 28.

257 Силласте Г.Г. Социогендерные отношения в период социальной трансформации России // Социологические ис­следования. 1994, № 3. С. 15-22.

258 Бабаева Л.В. Женщины России в условиях социально­го перелома: работа, политика, повседневная жизнь // Рос­сийский общественный научный фонд. Научные доклады 34. М., 1996. С. 114.

259 Чирикова А.Е. Женщина во главе фирмы. М.: Изд-во Института социологии РАН, 1998. С. 32.

21)0 Более подробно см.: Чирикова А.Е. Женщина во главе фирмы. М.: Изд-во Института социологии РАН, 1998. С. 37-41.

2| Rosener J.B. Ways Women lead // Harvard business rev. Boston. 1990. Vol. 68, No. 6. Pp. 74-85.

262 Женщины в бизнесе. М.: ИНИОН РАН, 1993. С. 39.

263 Мишель-Альдер Э. Стиль женского руководства. Лек­ция. М.: Высшая коммерческая школа МВЭС, 1991.

264 Symons G. Women's occupational carriers in business: Managers a. Entrepreneurs in France a. Canada. Pp. 61—75.

265 Цит. но: Чирикова А.Е. Женщина во главе фирмы. М.: Изд-во Института социологии РАН, 1998. С. 44 — 45.

Рощин С, Рощина Я. Мужчины, женщины и предпри­нимательство // Человек и груд 1994, № 2. С. 110.

267 Более подробно см.: Теория и методология тендерных исследований. Курс лекций / Под общ. ред. Ворониной О.А. М.: МЦГИ, 2001. С. 153-156.

268 Хасбулатова О.А. Российская государственная полити­ка в отношении женщин (1900 — 2000) // Теория и методология тендерных исследований. Курс лекций / Под общ. ред. Воро­ниной О.А. М.: МЦГИ, 2001. С. 194.

Ш2" Зворыкин А.А., Гурьянов СТ. Прикладные аспекты социального управления М.: МГУ. 1983. С. 36 — 37.

270 франчук В.И. Может ли менеджмент заменить соци­альное управление? // Социологические исследования. 1999,

№ 2. С.127- 130.

271 Аитов Н.А. Советский рабочий. М., 1981. С. 23.

272 Методологические основы социального управления. Минск, 1977. С.23-26.

273 франчук В.И. Может ли менеджмент заменить соци­альное управление? // Социологические исследования. 1999, № 2. С.127-130.

274 Иллнер М. Функциональные типы показателей в соци­альном управлении // Социологические исследования. 1983, № 4.С. 140.

275 Величко А., Подмарков В.Г. Социолог на предприятии. М., 1976. С. 26, 35.

276 История советской психологии. М., 1983. С. 84.

277 Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. М., 1991. С: 210.

278 Производственный коллектив: Социальные резервы производства. Киев, 1984. С. 24.

279 Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. М., 1991. С. 209.

280 Герчиков В.И. Социальное планирование и социологи­ческая служба в промышленности. Новосибирск, 1984. С. 36-41.

281 Там же. С. 38.

282 Иванов Р.К. Перерастание социалистического труда в коммунистический. М., 1983. С. 265 — 267.

283 Лебедев В. Система резервов экономического роста // Общественные науки. 1986, № 1. С. 23 — 26.

284 Правда. 1983, 24 февраля.

285 Социалистический труд. 1984, № 4. С. 3.

286 Социалистический труд. 1984, № 7. С. 102.

287 Социалистический труд. 1984, № 4. С. 66.

288 Там же. С. 58.

289 Там же. С. 62-66.

290 Вопросы философии. 1980, № 11. С. 53.

291 Лапин Н.И., Коржева Э.М., Наумова Н.Ф. Теория и практика социального планирования. М.: Политиздат, 1975.

292Тощенко Ж.Т. Социальное планирование в СССР. М., 1981.С. 250.

293 Лапин Н.И., Коржева Э.М., Наумова Н.Ф. Теория и практика социального планирования. М.: Политиздат, 1975. С. 64.

294Тощенко Ж.Т. Социальное планирование в СССР. М., 1981. С. 254.

295 Социология труда: Учебник / Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 80-81.

296 Планирование социального развития коллектива предприятия: Методические рекомендации / Ред. коллегия: Д.А. Керимов (гл. ред.), А. Коган, В.Д. Полозов и др. 3-е изд., перераб. и доп. М., 1980.

297 Комозин А.Н., Кравченко А.И. Популярная социоло- |Г(М гия. М., 1991. С. 90-91.

298 Иллнер М. Функциональные типы показателей в соци­альном управлении // Социологические исследования. 1983,

№ 4. С. 141-142.

299 Бестужев-Лада И.В. Основные этапы разработки про­гнозов (к комплексной методике социального прогнозирования)

// Социологические исследования. 1982, № 1. С. 41-42.

300 Пригожим А.И. Организации: системы и люди. М.: По­литиздат, 1983. С. 143.

301Иллнер М. Функциональные типы показателей в соци­альном управлении // [Социологические исследования. 1983, № 4. С. 145.

302 Глава написана в соавторстве с К.А. Кравченко.

303 Платон. Законы // Собрание сочинений: В 4-х томах. Том 4. М.: Мысль, 1994. С. 201.

304 Разряд — войсковая роспись ратных людей с обозна­чением занимаемых ими должностей.

303 Книга работника кадровой службы: Учебно-справоч­ное пособие / Под общ. ред. Охотского ЕВ., Анисимова В.М. М.: Изд-во Экономика, 1998. С. 21.

306 См.: Левитов Н. Профессиональная консультация в американских школах // Вопросы труда. 1925, № 10. С. 112 — 119; Мохов 3. Наш опыт в области подбора и подготовка рабочей силы // Вопросы труда. 1925, №№ 5-6. С. 21-30; Кац Б. Проф- консультация в Германии // Вопросы труда. 1925, №№ 5 — 6. С. 144-155; Исаев А. К улучшению техники трудового посред­ничества // Вопросы труда. 1925, № 4. С. 16 — 21; Кац Б. Тру­довое посредничество для сезонные работ в капиталистичес­кая странах // Вопросы труда. 1925, № 3. С. 106—111; Дин П. Переквалификация // Вопросы груда. 1925, № 4. С. 152—156; Рейзельман С.Д. К вопросу о рациональном выборе профес­сии // Вопросы труда. 1925, № 9. С. 39 — 48; Витке Н. Органи­зация и одиночный работник // Вопросы организации и управ­ления. 1922, № 3; Хлебников Д. Французские ученые об управлении (администрировании): школа Файоля // Вопросы организации и управления. 1922. № 1; Салуцкий С. Организа­ционные аппараты в учреждениях // Вопросы организации и управления 1922, № 2; Салуцкий Л. Определение и разграни­чение функций управленческих учреждений // Вопросы орга­низации и управления. 1922, № 3; Керженцев П.М. Принципы организации. Петроград: Государственное издательство, 1922; Витке Н.А. Организация управления и индустриальное разви­тие (Очерки по социологии научной организации труда и уп­равления). 2-е изд.. исправл. и дополи, М: Изд-во НКРКИ, 1925; Дунаевский Ф.Р. Комплексность в организации // О предпо­сылках рациональной организации. Всеукр. ин-т труда. Труды. Вып. 2. Полтава: Изд-во «Вопросы труда» и Всеукр. ин-та труда, 1928. С 397, Кутойщиков Ф. Вопросы управления на текстиль­ных предприятиях // Организация груда. 1924, №№ 2 — 3. С. 57—61; Дунаевский Ф. Организованность организатора // Вре- ,3-с" 17—29;Дрезен Э. Организация и структура учреждений // Время. 1924, № 12. С. 26-32; Шпильрейн И.

Психотехника и выбор профессии || Время. 1924, № 12. С. 7 5 - 76; Шпильрейн И. Опыт взаимной психологической оценки в лаборатории промышленной психотехники НКТ || Время. 1924, № 1. С. 65-67.

30? Книга работника кадровой службы: Учебно-справоч­ное пособие І Под общ. ред. Охотского Е.В., Анисимова В.М.. М.: Изд-во Экономика, 1998. С. 19-20.

л

В качестве примера изменений во взглядах на кадро­вый менеджмент приведем т. н. концепцию «сегментации пер­сонала».. В основе данного подхода к персоналу, гласящего, что ко всем сотрудникам компании необходимо относиться по-раз­ному, лежит утверждение, что не все из них имеют для орга-; низации одинаковую ценность. По аналогии с тем, что все кли­енты важны для компании, но не одинаково, а в зависимости от количества потребляемого ими продукта, есть сотрудники гораздо более ценные для компании, чем другие. Следователь­но, необходимо разделять персонал организации на категории, исходя из его «ценности» для компании, и для каждого сегмен­та разрабатывать свою систему управления. Подобная сегмен­тация может выглядеть, например, следующим образом: пер­вая группа — ключевой персонал организации (те люди и должности, на которых держится компания, без которых она не может существовать). Вторая категория — разовые экспер­ты (люди, которые также имеют для организации высокую цен­ность, но продолжительность воздействия которых достаточно ограничена. Например, в период строительства завода проек­тировщики создают для предприятия высокую материальную ценность, но их воздействие на работу завода заканчивается с окончанием строительства). Третья группа — заменяемые спе­циалисты (сотрудники, являющиеся профессионалами в своей области, которых, правда, достаточно легко найти и обучить работе в данной компании (например, менеджеры по прода­жам). И четвертая группа — те сотрудники, найти которых на рынке не составляет никакого труда, а при их замене не тре­буется какого-либо обучения (водители, уборщики).

Tannenbaum S., Beard R., Salas E. Team Building and its influence on team effectivness: an examination of conceptual and empirical developments ІІ Issues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology. Elsevier Science Publishers, 1992.

Евенко Л.И. Эволюция концепций управления челове­ческими ресурсами ІІ Стратегия развития персонала: матери­алы конференции. Нижний Новгород, 1996.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М: Юрйстъ, 1998. С. 92.

Барков С.А. Управление персоналом. М., 1996; Вихан- ский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 2000; Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд.

Н. Новгород: НИМБ, 1999; Галенко В.П. Управление персона­лом и стратегия предприятия. СПб., 1994; Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998; Катаева Л.Л., Абрамова Т.Г. Управление

цорсоналом: Хрестоматия. Новосибирск, 1996; Короткой Э.М. Концепция менеджмента. М.. 1996; Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника и самотренировки. М: Рассиана, 1996; Ларин В.М., Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Кадровые проблемы современного менеджмента. Саратов, 1996; Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. Иваново, 1995; Олегов ЮГ., Журав­лев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997; Персонал: развитие и оценка деятельности. Эффективный ме­неджер. Книга 6. М., 199?; Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1995; Тра­вин ВВ., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998; Управление че­ловеческими ресурсами / Под ред. Горелова Н.А. и Тучкова АИ. СПб., 1997; Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении СПб.. 1997.

. 313 Человеческий капитал имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охра­на здоровья, географическая мобильность и т.п. Еще в XVII в. родоначальник английской классической политэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой лично­сти (подробнее см.: Петти В. Экономические статистичес­кие работы. М., 1940). С его точки зрения, «ценность основ­ной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят», так, ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя — в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а «мо­ряк в действительности равен трем крестьянам». В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выразив их в нату­ральных единицах: иудах и четвертях ржи (См.: Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. СПб.: УЭФ, 1992). Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капита­ла был внесен Т. Шульцем (См. подробнее: Schultz T. Investment in Human Capital. NY., 1971), классикой современной экономи­ческой мысли стал одноименный трактат Г. Беккера: сформу­лированная в нем модель стала основной для всех последующих исследований в этой области. Одной из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала па корпоративном уровне является, i\a наш взгляд, концепция «анализа человеческих ресурсов» (Human Resources Accounting), предложенная в начале 1960-х гг. Эриком Флэм- хольце.м. Не останавливаясь подробно на содержании этой концепции, отметим, что основными задачами ее были: предо­ставление информации, необходимой для принятия решений в области управления персоналом; обеспечение менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ре­сурсов, необходимого для принятия конкретных решений; мотивация руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а как об активах, которые следует оптимизировать.

314Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1998. С. 141-143.

315 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 95-96.

316 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала пред­приятия: Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998. С. 9.

317 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 92 — 93.

318 Менеджмент организаций /Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина И.А. М., 1995.

319 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе, М.: Юристъ, 1998. С. 49-52.

320 Кравченко А. И. Прикладная социология и менедж­мент: Учебное пособие. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 43.

321 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 94 — 95.

322 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менедж­мента. М.: Дело, 1997. С. 153.

323 Подробнее см.: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Чело­веческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.

324 Под «кадровыми мероприятиями» мы понимаем дей­ствия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкрет­ных задач этапа развития организации.

325 Blancero D., Boroski J., Dyer L. Key competencies for a transformed human resource organization: Results of a field study

// Human resource management. 1996. Vol. 35, № 3. Pp. 383 — 403.

326 Менеджмент. В 8 книгах. Книга 7. Менеджмент пер­сонала 2000: Учебное пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Мщу. БГЭУ, 1998. С. 40.

327 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 95.

328 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менедж­мента. М.: Дело, 1997. С. 160.

329 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 97.

330 Hyman J., Mason В. Managing employee and participation. L. etc.: Sage, 1995.

331 Особый интерес в этом плане представляет формиро­вание кадрового резерва — группы руководителей и специали­стов, обладающих способностью к управленческой деятельно­сти, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших система­тическую целевую квалификационную подготовку. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва:

• по виду деятельности: резерв развития — группа специ­алистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках

36 Социология управления

новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий); резерв функцио­нирования — группа специалистов и руководителей, кото­рые должны обеспечить эффективное функционирование организации в будущем (эти сотрудники ориентированы на руководящего карьеру);

• по времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в на­стоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение кото­рых планируется в ближайшие один — три года. Источниками резерва кадров на руководящие должности

могут стать: руководящие работники аппарата, дочерних акци­онерных обществ и предприятий; главные и ведущие специа­листы; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие ста­жировку. Основной резерв составляют руководители различ­ных рангов.

332 Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой 3 П. и Саломатина Н.А. М: ИНФРА-М. 1995.

333 Подробнее см.: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Чело­веческие ресурсы управления. М : Дело, 1993.

334 По данным ведущих университетов Западной Европы, человеческий ресурс компаний (полный пакет профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характерис­тик, деловых связей, показателей здоровья и пр.) используется:

ш в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобри­тания, Финляндия, Италия, Сингапур, не более чем на 70%;

• в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии — не бо­лее чем на 50%.

В группу с низким показателем использования компани­ями человеческих ресурсов попали Россия, Монголия, Украи­на, КНР, Польша, Мексика. Здесь этот показатель не превыша­ет 25% от общего профессионального пакета.

335 Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресур­сы управления. М.: Дело, 1993.

3:№ Кадровый резерв м оценка результативности труда управленческих кадров И.; Дело, 1995.

33' В данном случае программа обучения должна снаб­дить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения, внешней ситуации. Иными словами, це­лью здесь является передача знаний.

338 в данном случае у слушателей должна быть сформи­рована установка на изменение, овладение новыми формами индивидуального поведения и развитие способов групповой деятельности, то есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

339 Иванцевич Дж., Лобанов А.А Человеческие ресурсы управления. М: Дело, 1993. С. 90.

340 Подробнее см.: Базаров Т.Ю. Технология центров оцен­ки для государственных служащих. Проблемы конкурсного

отбора. М.: ИПК ГС, 1995.

341 Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures // Federal Register. 1978, August 25. P. 38301.

342 Arnlcus Curiae, Brief of the Executive Committee of the Division of Industrial and Organizational Psychology. American

Psychological Association // United States v. Georgia Power, 474 F. 2d 906, 5 FEP 587 (5th Cir. 1973).

343 Miller E.C. An EEO Examination of Employment Ap­plications // Personnel Administrator. March 1980. Pp. 63-69.

3 44 Иванцевич Дж.. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С. 99.

345 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 249.

346 Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С. 100.

347 Услуги по подбору персонала в России. Аналитичес­кий справочник. Выпуск 1. М., 1998. С. 369.

348 Виркунен Т. Как грамотно искать работу // АиФ. Сен­тябрь 1998, № 38 (935).

349 Услуги по подбору персонала в России. Аналитичес­кий справочник. Выпуск 1. М., 1998. С. 69.

350 Рощин А.В. Услуги по подбору персонала в России. М.,

1995. С. 12.

351 Трофимов O.K. Международный рынок консалтинго­вых услуг и тенденции развития украинского консалтинга //

352Ефремов B.C. Управленческий консалтинг как бизнес .

353 Служба социального развития предприятия: Практи­ческое пособие. М.: Наука, 1989. С. 119.

354 Трофимов O.K. Международный рынок консалтинго­вых услуг и тенденции развития украинского консалтинга •//

355 Management Consultants 1996 World Conference «The Roles and Activities of the Consulting Business toward the 21st Century». Yokohama: Zen-Noh-Ren, 1996. Pp. 165-167.

356 .т.

Там же.

357Посадский А.П. Основы консалтинга. М.: ГУ ВШЭ, 1999.

358 Трофимов O.K. Международный рынок консалтингом вых услуг и тенденции развития украинского консалтинга //

359 См.: Applied sociology: roles and activities of sociologists in diverse settings / Ed. by Freeman H.E., Dynes R.R., Rossi P.H. and Whyte W.F. San Francisco, etc.: Jossey-Bass Publishers, 1983.

360

361 Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, •

1996. С. 40.

ЗС2 Kotler P. Marketing Management. 5th ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984.

36 3 Подробнее см.: Виханский О.С, Наумов А.И. Менедж­мент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 156-157.

364 Там же. С. 159.

365 Это определение приводится в: Котлер Ф. Основы мар­кетинга / Пер. с англ. М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс. Плюс»,

199.5. Помимо этого Котлер приводит также следующие опре­деления понятия «маркетинг»: «маркетинг — это деловая ак­тивность, посредством которой поток товаров и услуг направ­ляется от производителя к потребителю или пользователю»; «маркетинг есть деятельность но обеспечению нужных това­ров и услуг для нужной аудитории в нужном месте, в нужное время, по подходящей цене при осуществлении необходимой коммуникации и мер по стимулированию сбыта»; «маркетинг — это создание и поддержание обеспеченности уровня жизни».

366 Drucker P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N.Y.: Harper & Row, 1973. Pp. 64-65.

367 Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. М.: Биз­нес-книга, ИМА-Кросс. Плюс, 1995. С 18.

368 Цит. по: Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА- М, 1996. С. 46.

369 Mehrabian A. Silent Messages. Belmont, Calif.: Wadsworth,

1971.

370 Keltner J. Interpersonal Speech-Communication. Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970.

371 Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимо­действии людей (по линиям «руководство — подчиненные» или «подчиненные — подчиненные») в рамках различных событий. Во-нторых, межличностная коммуникация является, возможно, лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характе­ризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

372 Rosnow R.L. Psychology in Rumor Reconsidered // Psychological Bulletin. May 1980. Pp. 578-591.

373 Mishra J. Managing the Grapevine // Public Personnel Management. Summer 1990. Pp. 213-228.

374 Shannon Cl. and Weaver W. The mathematical theory of communication. Urbana: University of Illinois Press, 1948; Schramm W. How communication work // The Process and Effects of Mass Communication, ed. Wilbur Schramm. Urbana: University of Illinois Press, 1953.

375 Речь идет о Foundation for Public Relations Research and Education (Фонд исследований и образования в области PR).

3 7 6 Ниже приводится выдержка из официального заявле­ния в отношении PR и их функций, сделанного Обществом об­щественных отношений Америки (Public Relations Society ol America — PRSA) 6 ноября 1982 г.: «PR, способствуя устапов- лению взаимопонимания между отдельными группами и орга­низациями, помогают нашему сложному плюралистическому обществу принимать решения и действовать более эффектив­но. Они обеспечивают гармонизацию частной и общественной деятельности. РЯ служат многим общественным институтам: предпринимательству, профсоюзам, правительственным учреж­дениям, добровольным ассоциациям, фондам, больницам, об­разовательным и религиозным организациям. Для достижения своих целей эти организации должны установить прочные отношения с множеством разнообразных аудиторий или обще­ственных групп: работниками, членами различных объедине­ний, потребителями, местными общинами, акционерами и т. д., а также с обществом в целом. Достижение целей организации требует от ее руководителя знаний и понимания взглядов и ценностей людей, с которыми его организация работает. Сами же цели определяются внешними факторами. Специалист по РЯ выступает в роли советника руководителя и в качестве посредника, помогающего тому перевести личные цели и за­дачи в разумную, приемлемую для общественности политику».

377 Питер Гринн формулирует это следующим образом: «Независимо от размеров организации или создаваемого РЯ- отдела, необходимо установить прямую связь между РЯ и руко­водством — в целях эффективности необходимо, чтобы руково­дитель РЯ находился в числе самого высшего руководства, даже если РЯ будет только частью его/ее обязанностей». Фр. Джеф- кинс предлагает следующую структуру иерархии с тем, чтобы РЯ-менеджер, с одной стороны, был связан непосредственно с руководителем, а с другой — мог бы обслуживать все функци­ональные подразделения компании: Руководитель; РЯ-директор; Менеджер по персоналу; Менеджер по труду; Менеджер по маркетингу; Финансовый директор.

378 Хороший специалист в области РЯ компетентен в ряде областей. Это культура, история, философия, социальная пси­хология. Необходимы ему и знание СМИ, методов их исследо­вания и владение навыками составления текстов. Важны ши­рокий кругозор и знание сферы бизнеса в целом и отрасли, компании в частности; знание мира бюрократии, методов об­ретения влияния и маневра в меняющейся политической среде; менеджмента, его обязанностей и методов формирова­ния корпоративной политики. Значимой личностной характе­ристикой специалиста в области РЯ являются коммуникатив­ная направленность, желание общаться с общественностью и уверенность в праве публики знать о происходящем.

379 п ......

В качестве примера приведем случай из российской РЯ-практики. Руководство одного московского мясоперераба­тывающего комбината пожелало укрепить свои позиции на рын­ке, а для этого — повысить качество продукции, ужесточив требования к сырью. Казалось бы, что проще: спускай соответ­ствующую директиву и старайся как можно громче оповестить общественность о своих достижениях. Подготовка рекламной кампании и сама кампания проходили весьма успешно, а вот

с качеством продукции ровным счетом ничего не произошло. Рабочие продолжали безбожно нарушать технологию, без раз- Пору кидая мясо в чаны для разных видов фарша. Им было все равно, какую колбасу они производят и кто ее будет покупать. Так и закончилась не успевшая начаться борьба за рынок.

зи° Цит. по: Виханский О.С Наумов ЛИ. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М: Изд-во МГУ, 1995. С. 3°4-3°5.

3,1 Simon Herbert A. The New Science of Manayemenl Decision. New York: Harper & Row, I960.

382 На практике не многие управленческие решения ока­зываются запрограммированными или незапрограммирован- ными в чистом виде: почти все они располагаются в диапазоне между крайними вариантами.

383 Проблемы могут возникать тогда, когда функциониро­вание управляемого объекта не создает необходимых предпо­сылок для достижения поставленных целей в данный момент или в будущем. Кроме того, источником возникновения про­блем могут быть изменившиеся под воздействием тех или иных условий цели деятельности. Таким образом, проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые со­здают ситуацию, оказывающую влияние на деятельность орга­низации. Проблемная ситуация характеризует проблему, воз­никшую под воздействием сложившейся ситуации. Выявление проблемной ситуации, как правило, содержит две части: ха­рактеристику самой проблемы (места и времени ее возникно­вения, сущности и содержания, границ распространения ее

воздействия на работу организации или ее частей) и ситуаци­онные факторы, приведшие к появлению проблемы, — вне­шние и внутренние по отношению к организации.

384 цит. По: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 3°7.

385 При оценке вариантов решений руководитель опреде­ляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. В каждом случае целью при принятии решения является выбор варианта, кото­рый даст наиболее благоприятный и наименее неблагоприят­ный результат Оценка альтернатив может осуществляться в следующих условиях:

• определенности (лицо, принимающее решение, точно зна­

ет последствия выбора одной из альтернатив поведения);

• неопределенности (вероятность результатов реализации

проекта не может быть спрогнозирована);

• риска (результат неизвестен, но его вероятность можно

предсказать).

886 Лица, принимающие решения, называются субъекта­ми решения. Это могут быть индивидуумы (как правило, руко­водители) или группы менеджеров, которые имеют полномо­чия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлече­ны эксперты — специалисты по конкретным проблемам, про­цедурам, этапам.

387 См., например: Vroom V.H., Jago A.G. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Prentice-Hall, 1988.

388 Подробнее см.: Guzzo Richard A. and Waters James A.

The Expression of Affect the Performance of Decision Making Groups // Journal of Applied Psychology. February 1982; Tjosvold Dean and Field R.H.G. Effects of Social Context in Consensus and Majority Vote Decision Making // Academy of Management Journal. September 1983; Miner Fredrick C, Jr. Group versus Individual Decision Making: An Investigation of Performance Measures, Decision Strategies, and Process Losses / Gains // Organizational Behavior and Human Decision Processes. Winter 1984.

389 цем больше4 людей принимают участие в решении та­ких проблем, тем больше уверенность в положительном отно­шении сотрудников к запланированным действиям, в понима­нии их необходимости для организации.

3'0 Для того чтобы конкурировать в сложной и быстро ме­няющейся обстановке, организация должна определиться с теми, кто управляет разработкой страт-егии — стратегически­ми менеджерами. Последние отличаются от функциональных менеджеров, обеспечивающих реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслужи­вание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смыс­ле. По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) эффективные стратегические менеджеры должны обладать следующими ка­чествами: быть хорошо информированными; уметь управлять своими временем и энергией; быть хорошими политиками (уметь «создавать» консенсус) и т.п.

391 Цит. по: Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 138.

392 Диверсификация в организации — широко используе­мое в современной теории организаций понятие, введенное для обозначение процесса создания принципиально новых сфер и направлений организационной деятельности. В ряде теорий диверсификация рассматривается как способ обеспе­чения выживания организации в нестабильной, гетерогенной внешней среде и зачастую выступает как одно из основных направлений ее развития. Как правило, диверсификация со­провождается расширением спектра используемых технологий и перечня специалистов различного типа и профиля, тесно свя­зана с процессами департаментализации и формированием сложных многопрофильных и многоцелевых организаций. Подробнее см.: Щербина ВВ. Социальные теории организа­ции: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 40-41.

393 По мнению большинства специалистов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс), формирование и реализация стратегии есть сознательная рациональная деятельность менеджеров, ко­торые, осознав невозможность обеспечивать в дальнейшем со­хранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка на основе традиционной политики, проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов к изучению возможностей, пре­доставляемых внешней средой.

39-1 Основное различие между долгосрочным и стратеги­ческим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители орга­низации обычно исходят из того, что в перспективе итоги де­ятельности улучшаются по сравнению с прошлым, и заклады­вают эту посылку в основание плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты: они могут быть выше, но зачастую оказываются существенно ниже планируе­мых. В системе стратегического планирования не делается предположения, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Важное место отводится анализу перспектив орга­низации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенден­ции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурен­тной борьбе.

395 Подробнее см.: Щербина В.В. Социальные теории орга­низации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 181-184.

зэо Организационное разкитие — «процесс позитивных, качественных изменений в организации, затрагивающий спо­собы, средства деятельности и взаимодействия и отражаю­щийся в трансформации организационной структуры». Цит. по: Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М: ИНФРА-М, 2000 С. 129

397 Определение дано в: Румянцева З.П.. Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное посо­бие. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 114.

398 Дело в том, что в условиях стихийного развития миро­вого рынка оценка возможных перспектив крайне неопреде­ленна, а посему стратегическое планирование не может ори­ентировать организацию па достижение количественных показателей и, как правило, ограничивается разработкой важ­нейших качественных характеристик, конкретизируемых в дальнейшем в среднесрочных или оперативных программах и прогнозах.

399 Для анализа среды применяется обычно метод SWOT. SWOT — это акроним слов Slrengls (силы), Weaknesses (слабо­сти), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (уг­розы). Внутренняя обстановка компании отражается в основ­ном в S и W, а внешняя — в О и Т. Таким образом, данный подход позволяет провести одновременное изучение внешней

и внутренней среды. Применяя метод SWOT, можно устано­вить линии связи между силой и слабостью, которые, присущи организации, и внешними угрозами и возможностями: сначала выявляются сильные и слабые стороны, а также угрозы и воз­можности, затем устанавливаются цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формули­рования стратегии организации.

40 0 р

Б процессе изучения различных организаций, произво­дящих 24 основных вида продукции в семи отраслях промыш­ленности (электроэнергетика, производство потребительских то­варов длительного пользования, производство потребительских товаров недлительного пользования, производство пластмасс, производство бензина, промышленность цветных металлов, про­изводство электрооборудования) были установлены эмпиричес­кие факты того, что при удвоении объема производства пе­ременные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10 — 30%. Было также установлено, что данная тенденция имеет место практически в любом рыночном сегмен­те. Эти факты стали основанием для вывода, согласно которому переменные издержки производства являются одним из основ­ных, если не главным фактором делового успеха и предопреде­ляют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпиричес-. кие зависимости, описывающие взаимосвязь издержек произ­водства единицы продукции и объема производства. Один из основных факторов конкурентного преимущества — низкие издержки производства — был поставлен в однозначное соот­ветствие с объемом производства продукции, а следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов за­нимает этот объем,

Стратегическое хозяйственное подразделение — на­правление и м у п п а смежных направлений хозяйственной деятельности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребите­лей, конкурентов и рынков.

402 Пунктирная линия показывает, что при определенных условиях «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превращаются в «дой­ных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

403 Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 136-137.

404 Инновационная деятельность направлена на практи­ческое использование научного, научно-технического резуль­тата и интеллектуального, потенциала с целью получения ново­го или улучшения производимого продукта, способа его производства и удовлетворения потребностей общества в кон­курентоспособных товарах и услугах.

405 Инновационная сфера — система взаимодействия ин- новаторов, инвесторов, товаропроизводителей конкурентоспо­собной продукции (услуг) и развитой инфраструктуры.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., пере- раб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. С. 311-314.

Там же. С. 312- 313.

408 Венчурный фонд — это самостоятельное юридическое лицо, предоставляющее компаниям венчурный капитал, кото­рый может быть зарегистрирован в любой стране и иметь любую страну происхождения. Иными словами, венчурный фонд - это «кошелек», в котором аккумулируются средства тех или иных инвесторов, владельцы которых нанимают ком­панию, этими средствами управляющую.

•409 Цит. по: Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА- М., 199(1. С. 159.

4", Зачастую этот этап называется стадией «фильтрации идей», смысл которой состоит в следующем: после того как организация выделила идеи потенциальных товаров, она долж­на проанализировать их, дабы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такая фильтрация производится на первичной стадии с помощью балльных оценок идей по соответ­ствующим фильтрующим Перечням, где содержатся критерии оценок идей, их веса и пределы балльных оценок. Критерии фильтрации подразделяются на: общие (потенциальная прибыль, существующая конкуренция, потенциальная конкуренция, раз­мер рынка, уровень инвестиций, степень риска); маркетинго­вые (соответствие маркетинговым возможностям, воздействие на существующую продукцию, привлекательность для потреби­тельских рынков, потенциальная длительность жизненного цик­ла продукции, воздействие на образ организации, устойчивость к сезонным воздействиям) и производственные (соответствие производственным возможностям, время до начала коммерчес­кой реализации, простота производства, доступность материаль­ных и трудовых ресурсов, возможность производства по конку­рентоспособным целям).

•"' В качестве важнейшего критерия в этой программе используется оценка влияния внедрения нового продукта на реализацию целей фирмы в целом: объем продаж нового изде­лия, изменения в реализации других товаров в связи с его внедрением, оценка времени достижения прибыльности в про­изводстве нового товара. Существуют различные методы оценки эффективности разрабатываемого продукта: экспертные сужде­ния: определение ожидаемой нормы прибыли; вероятностный подход; оценка динамики ожидаемой прибыли или использова­ние шкалы оценок с учетом ряда факторов; многомерные кри­терии оценок: притягательность отрасли, возможности проник­новения в нее конкурентов; влияние на конкурентоспособность нового продукта и фирмы в целом, возможности использования разработок для усовершенствования уже производимых товаров, влияние производства и сбыта нового товара на финансовое положение фирмы.

4''- Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., пере- раб. и дон. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1995. С. 309.

413 Между развитыми странами наблюдаются существен­ные различия в доле расходов на исследования и разработки

в валовом общественном продукте. Если рассматривать расхо­ды на эти цели как процент от валового национального про­дукта, то лидером является Швейцария, далее идут Германия, Япония, Швеция, Южная Корея и США. По объему финанси­рования R&D проектов в число лидирующих стран мира входят Япония, Германия, Швеция, Швейцария, Южная Корея и США. Ко второй группе «стран высокой технологии» относятся Вели­кобритания, Франция, Нидерланды, Италия и Тайвань.

414 Под логистикой мы понимаем «систему управления материальными и товарными потоками внутри и вне предпри­ятия» (Цит. по: Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 120).

415 Синергетический эффект характеризуется тем, что ве­личина эффекта системы в целом больше, чем сумма эффек­тов ее отдельных компонентов.

416 Деятельность по аккумулированию, сосредоточению, обработке и направлению по мере необходимости различных ресурсов корпорации на конкретный проект или нужды от­дельного предприятия. Управление ресурсами включаеных ресурсов корпорации на конкретный проект или нужды отсебя распределение между предприятиями корпорации нового обо­рудования, сырья, материалов, управление оборотными сред­ствами, привлечением и распределением средств.

417 Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене представили недавно результаты обсуждения успешных и неуспешных проек­тов с более чем 500 сотрудниками 111 предприятий Германии, Австрии и Швейцарии, посредством которого исследовались критерии успеха. Речь идет прежде всего о так называемых проектах по изменению, которые должны были привести к уточ­нению рыночных стратегий и процессов работы. Удивительным результатом исследования явилось то, что причины неудач име­ли в меньшей степени промышленно-экономический или техни­ческий характер, будучи во многом связаны с культурой пред­принимательства, коммуникационными и информационными процессами на предприятиях. Были определены следующие кри­терии, отличающие успешные проекты от неудачных: общая го­товность к изменениям (приверженность философии «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает»...); культура конфликтов (в успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто, здесь царит свободный обмен инфор­мацией и мнениями, существует возможность открытой крити- - ки); личная ответственность сотрудников проекта (чем боль­шими полномочиями обладает каждый сотрудник в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация); культура доверия (психо­логический климат открытости, искренности и честности повы­шает вероятность успеха проектов); отсутствие иерархии (про­екты особенно успешны, если работа над ними происходит в команде, в которой иерархия, блокирующая творчество и моти- нацию сотрудников, сведгдаа к минимуму. Особое значение в этом плане приобретают т Н. «проектные команды», состоящие из О — 8 компетентных и способных к кооперации сотрудников); коммуникационная и информационная культура (интенсивный об­мен Информацией, открытая коммуникация].

4111 Кризис предприятия или организации вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей^ среды. В основе глубинных при­чин разразившегося кризиса лежит множество различных факторов, которые можн© разделить на две основные груп­пы (1) внешние (не зависящие от деятельности предприя­тия) и (2) внутренние (зависящие от деятельности предпри­ятия}. В свою очередь, внешние факторы возникновения кризиса подразделяются да: социально-экономические факто­ры общего развития страны (рост инфляции; нестабильность налоговой системы; нестабильность регулирующего законо­дательства; снижение уровня реальных доходов населения; рост безработицы); рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка; усиление монополизма на рынке; неста­бильность валютного рынка; рост предложения товаров-суб­ститутов); прочие внешние факторы (политическая нестабиль­ность; стихийные бедствия; ухудшение криминогенной ситуации). Внутренние факторы возникновения кризиса до­лятся »а: управленческие (высокий уровень коммерческого риска; недостаточное знание конъюнктуры рынка; неэффек­тивный финансовый менеджмент; плохое управление издер­жками производства; отсутствие гибкости в управлении; недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности); производственные (необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; устаревшие и изношенные основные фонды; низкая производительность труда; высокие энергозатраты; перегруженность объектами социальной сферы); рыночные (низкая конкурентоспособ­ность продукции; зависимость от ограниченного круга по­ставщиков и покупателей).

4>9 Данное определение приводится в кн.: Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С 300.

420 Пугачев В.П. Тести, деловые игры, тренинги в управ­лении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С: 71.

421 Там же. С. 72.

422 Оценка изменений, происходящих в трудовом поведе­нии людей, участвовавших в тренинговых программах, пред­ставляется более сложной, нежели оценка их реакций и полу­ченных ими знаний В связи с этим специалистами было разработано «руководство» по оценке поведенческих измене­ний, которое мы и приводим ниже:

систематическая оценка поведения на рабочем месте

Должна осуществляться в два этапа: до начала и после

завершения тренинга;

2. .оценка деятельности производится представителями од­ной (или нескольких — по принципу «чем больше, тем лучше») из нижеперечисленных групп:

• сами участники тренинговых программ;

• непосредственный руководитель или руководители участ­ников тренинговых программ;

• подчиненные участников тренинговых программ;

• коллеги участников тренинга или те, кто близко и хорошо знаком с их профессиональной деятельностью;

3. с целью сравнения трудовой деятельности людей, при­нявших участие в тренинге, до и после его завершения, а также соотнесения полученных результатов с эффектом от проведенных мероприятий необходимо провести ста­тистический анализ;

4. долгосрочную оценку результатов тренинга следует осуще­ствлять спустя несколько месяцев после его завершения: только в этом случае участники смогут продемонстриро­вать на практике то, чему их научили в ходе тренинговой программы ;

5. кроме того, в целях сопоставления необходимо использо­вать т.н. «контрольную группу», состоящую из людей, не принимавших участие в тренинге.

423 Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управ­лении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С. 81. '

424 там же. С. 83.

425 См.: Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Лукьяно­ва Н.Ф., Талан М.В. Управление персоналом в системе госу­дарственной службы: Учебное пособие. М., 1997. С. 56 — 57.

426 Там же. С. 57-62.

428 Meichner H.E. Aus- unct Fortbildung in der offentlichen Verwaltung: Konzeptionen, Verfahren und Instrumente des Mit­arbeitertrainings. Кц1п, Berlin, Bonn, Munchen, 1984. S. 102-104.

429 Более подробно см.: Красовский Ю.Д. Мир деловой игры: опыт обучения хозяйственных руководителей. М., 1989; Неверкович С.Д. Игровые методы подготовки кадров. М., 1991.

430 Приведем в качестве примера деловые игры, успешно используемые в нашей стране:

• проектирование матрицы распределения административ­

ных функций управления (РАФУ) — обучение основам оп­тимизации функциональной структуры организации по­средством анализа функций подразделений, определения трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб;

• деловая игра «Моделирование оптимальной структуры фирмы (компании) и формирование ее культуры (МОСТ- РУФКУЛЬТ)» — приобретение навыков самостоятельного решения задач по созданию эффективных структур управ­ления производственными и хозяйственными системами с учетом фактора организационной культуры, а также по фор­мированию указанной культуры в конкретных фирмах (предприятиях, организациях);

• деловая игра «Распределение обязанностей в аппарате уп­равления фирмой» — приобретение будущими специалис­тами-руководителями (менеджерами) и предпринимателя­ми навыков нахождения и принятия оптимальных решений по распределению обязанностей среди своих подчиненных;

• деловая игра «Подбор кадров на должность руководителя-

1менеджера» — приобретение будущими специалистами навыков осуществления обоснованного подбора управлен­ческих кадров на руководящие должности в структурных подразделениях оргайизаций (фирм, компаний) на осно­ве анализа потенциальных возможностей претендентов с учетом их профессионально-квалификационной и поло­

возрастной характеристик, а также деловых и личностных особенностей;

• деловая игра «Переговоры» — обучение будущих (или сформировавшихся) специалистов методике правильного подхода к организации и проведению профессиональных переговоров между различными заинтересованными сто­ронами, выявлению и. учету в них интересов этих сторон и разрешению возникающих при этом конфликтов. 411 Данная классификация деловых игр приведена в кни­ге Казанцев В.А., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, зада­чах и тестах; Учебное пособие. М., 1999. С. 48 — 49.

432 См., например: Обучение менеджменту (конкретные ситуации) / Сост. Ширяева И.В., Разина ЕМ. М., 1995; Коултер Д. Обучение методом конкретных ситуаций в России // Ме­неджмент. 1995, № 1 С. 9-11.

433Данная таблица приведена в статье: Дудченко B.C., Макаревич В.Н. Игровые методы в социологии // Социологи­ческие исследования. 1990, № 12, Информация, представленная в ней, верна для имитационных и ренрезентационных игр в «чистом виде», однако, игры имеют тенденцию развиваться. Так, деловые игры эволюционируют в сторону открытости: в них также решаются задачи развития творческих способностей уча­стников, проектируются производственные и социальные про­цессы, а однозначные, заранее известные результаты могут и не планироваться; в репрезентационных играх все чаще использу­ются элементы имитационного и ролевого моделирования, при­влекается документальная и производственная информация.

434 Первая машинная игра была организована некоммер­ческой американской корпорацией «РЭНД корпорейшн» в 1955 г. Участниками ее стали офицеры тыла ВВС США. Целью игры являлась оптимизация затрат и организация снабжения ВВС США в стране и на многочисленных военных базах за ее пределами. Деловые игры с применением ЭВМ были впервые организованы Американской ассоциацией управления в 1956

i'., а в 1957 г. участие в аналогичной игре приняли 20 прези­дентов крупнейших американских компаний.

435 Шилова В.А. История и современное состояние дело­вых игр. Типология школ и направлений. Игротехника // Прикладная социология и менеджмент: Хрестоматия / Соста­витель и научный редактор Кравченко А.И. М.: Изд-во МГУ, 1998. С. 407.

436 При разработке методик были использованы следую­щие научно-практические направления:, инноватика; метод

ОДИ; тренировка групповых отношений по методу Лоренса и Гордона; метод интенсивного обучения иностранным языкам с использованием «психологического погружения», разработан­ный болгарским психологом Г. Лозановьш; социально-психо­логический тренинг, одним из создателей которого считается американский психолог С. Роджерс.

437 Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компа­ний). Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 311.

438 Увеличение социальной активности участников инно­вационных игр достигается путем создания личной заинтере­сованности в результатах, или «мотивированием». Именно такое заинтересованное участие в работе позволяет снять психологические барьеры и без утомления работать по 14 часов в сутки в течение целой недели.

439 Более подробно см.: Дудченко B.C., Макаревич В.Н. Игровые методы в социологии // Социологические исследова­ния. 1990, № 12; Дудченко B.C. Основы инновационной мето­дологии. М., 1996; Дудченко B.C. Инновационные технологии: Учебно-методическое пособие. М., 1996.

440 Подробнее см.: Дудченко B.C., Масалков И.К. Решение региональных проблем игровыми методами // Социологичес­кие исследования. 1991, № 7; Дудченко B.C. Из опыта подготов­ки профессиональных консультантов в России // Социологи­ческие исследования. 1996, № 5; Макаревич В.Н. Групповая работа как метод конструктивной социологии // Социологи­ческие исследования. 1993, № 7; Макаревич В.Н. Игровые методы в социологии: теория и алгоритмы. М., 1994.

441 Макаревич В.Н. Игровые методы в социологии: теория и алгоритмы. М., 1994.

442 Служба социального развития предприятия: Практи­ческое пособие. М.: Наука, 1989. С. 118.

443 Ансамблевые игры обязаны своим происхождением инновационным играм, а точнее их «приземляющему» постиг­ровому эффекту (речь идет о попытках внедрения инноваций на предприятии, и об отторжении игровых наработок персона­лом, не участвовавшем в игре). Ансамблевые игры появились, таким образом, как средство борьбы с этим эффектом. Их суть заключалась в том, чтобы, решая проблемы предприятия, фор­мировать одновременно ансамбль единомышленников из тех команд, которые приглашались на игру.

444 т.

Более полное и детальное описание концептуальных, организационных и сюжетных отличий одного типа игр от другого представлено в книге: Красовский Ю.Д. 'Управление

поведен нем в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний). ое пособие. М.: ИНФ-

пособие. М.: ИНФ-

44:> Шилова В.А. История и современное состояние дело- пых игр- Типология школ и направлений. Игротехника // Прикладная социология и менеджмент: Хрестоматия / Соста­витесь и научный редактор Кравченко А.И М.: Изд-во МГУ, 199R. с::. 419.

44'"' См.: Drumm HJ. Pefsonalwirtschaftslehre. Berlin u. a., 1992. S 73 If.

447Немов Р.С. Психология: Учеб.: в 3 кн. Книга 3 «Экспе­риментальная педагогическая психология и психодиагности­ка». М.. 1995. С. 108.

448См.: Батаршев А.В. Тестирование: Основной инстру­ментарий практического психолога: Учебное пособие. М., 1999. С.69-71.

44!) См.: Scholz Ch. Personalmanagement: informationsorientierle und verliallenstheoretische Grundlagen. Munchen, 1991. S. 166 (I. У российских авторов нередко встречаются иные классифика­ции тестов, в частности, их деление по предмету диагностиро­вание на психологические тесты и тесты достижений.

4">0 Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы, М.: Наука, 1987. С. 172

"*-'• 1 Список терминальных ценностей включает следующие: активная, деятельная жизнь; жизненная мудрость; здоровье; интересная работа; красота природы и искусства; любовь (ду­ховная и физическая близость с любимым человеком); матери­ально обеспеченная жизнь; наличие хороших и верных друзей; общая хорошая обстановка в стране, сохранение мира между народами; общественное признание; познание; равенство; са­мостоятельность как независимость в суждениях и оценках; свобода как независимость .в поступках и действиях; счастливая семейная жизнь; творчество; уверенность в себе; удовольствия.

452 Список инструментальных ценностей: аккуратность; воспитанность; высокие запросы или притязания; жизнерадо­стность; исполнительность; независимость; непримиримость к недостаткам в себе и других; образованность; ответственность; рационализм; самоконтроль; смелость в отстаивании своего мнения, своих взглядов; твердая воля; терпимость; широта взглядов; честность; эффективность в делах; чуткость.

4-5' Так, в России распространена классификация этил тестов, включающая конститутивные, конструктивные, интер- претвгивные, катартические, экспрессивные, импрессивпые и а,\дптихные тесты. См., например. Гриншун И.Б. Введение в психологию. М., 1994.

•I54 На основе последовательного применения серии интел­лектуальных тестов рассчитывается количественный показатель уровня развития интеллекта испытуемого — коэффициент ин­теллекта IQ (Intelligence Quotient), который широко использует­ся на Западе для оценки уровня интеллектуального развития претендентов на занятие определенных, в первую очередь

руководящих, должностей. Коэффициент интеллекта рассчиты­вается по формуле: ТО = (умственный возраст / хронологичес­кий возраст) х 100. См.: Психологические аспекты подбора и про­верки персонала / Сост. Литвинцева НА М, 1997. С. 204-237.

455 Еще одним примером социально-психологических те­стов является «шкала социальной дистанции» Богардуса, в ко­торой изучается установка индивида по отношению к опреде­ленной социальной группе. Предусмотрено семь градаций:, от наивысшей (тесное родство посредством брака) до самой низ­шей (предпочел бы не видеть). Такого рода тесты исследуют, прежде всего, эмоциональное отношение и не апеллируют к умению сознательно управлять своими чувствами.

БИБЛИОГРАФИЯ Абрамова Г.С. Деловыешрылеорияиорганизация. Екатеринбург.Деловаяи(ига, 1999. АброатовИД.Медведевв.П. Меікдамеіггкаксисіемауправлетшхо:жавешюйде-

ятельностью. М., 1992. Ахкофф РЛ. Планирование будущахжорпорации. М, 1985.

Аксенова ЕА, БагщюнТ.Ю., БеконХА.,ЛукьяноваН.Ф., Татн!^І.В.Управление персона­лом F^cиcre^юrocyдаpcIBGlп^oйcлyжбы:УчeбнfxllI1994.

БусыгинА.в. Зфф(.чсшвньійменеджмеіп. М.: ДИС, 2000. ВалуевС.А.ИгнатьемА.В. Организационный менеджмент. М„ 1993. ВарфоломеевВ. Приняіиеуі іравлеї іческихрешений. М.:Кудиц-Образ, 2001. ВаськшІАА.Оценка менеджеров. М.:Сііушик + ,2000.

ВачуювДД., КиошотНА Менеджмент практические занятиям деловыеигры. М., 2000. Введениевгендерныеисследования: Хресгоматая/ПодредС.В.Жеребкина. Харьков:

ХЦГИ,2001;СПб.:Адегейя,2001. ВеймП. Искусство менеджмента. М„ 1993. ВекшаЛН. Инновационный менеджмент. М.:МГТА,1 999. ВершщтэраЯ£Менеджмент.М.:ИНФРА-М, 1999. ВеснинВ.Р. Основыменеджмента.М.,1996. ВеснинВ.Р. Пракшческийменеджментперсонала.М.:Юристь, 1998. ВилюнисВ.К. ПсихоЛогическиемехшшзмымогавациичеловекаМ., 1990. ВисшиаХ.Стратегическийменеджмент.М.:ДИСг2000. $юже/м0р1эдизацияупрамения и индустриальное развитие. М., 1924. ВшсадашйО. С. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. Виханский ОС, СтратешческоеуправленийМ.:Изд-юМГУ, 1995. ВихшаийО.С.,Нс(умовАИ.Мавджмещ:человек,с^ .

ВласоваН. М...Ипроснешьсябоссом.М.:ИНФРА-М, 1994.

ВодачекЛ.,Бодачкова О. С1ратегияупрамеНИяинновациями/Пер.сословац.М., 1989. ВолтнАП., МатиртВЯ идр. Упраал«шеперсоналомв условиюрыночной экономи­ки. М.:Дело, 1992. ВорожейтнИ.Е. Иаориятруден предпринимательства. М..ТАУ, 1995. ВудкокМ.ФренсисДРаскрепощенныйменеджер.М, 1991. ГастевАК. Какнадоработать. М.: Экономика, 1972. ГастевАК. Трудовыеусгановки.М., 1973.

ГвишиашДМ. Организацияиуправление: Изд 3-е, перераб. М.: Изд-воМГТУ, 1998.

ГерчиковаИ.Н. Менеджмент. М.: Банкиибиржи, ЮНИТИ, 1995.

ГибсонДжЛ, Иванирвич/М., ДоннеддиДХ-мл.Организации:поведение,С1рук1ура,про-

цессы. М:ИНФРА-М2000. ГладьшевАГ.идр. Основы социальногоуправления. М.: Высшая школа, 2001. ГлуховВ-ВОсновыменеджмента. СПб., 1995.

ГтдинВ.В.,КорнеевЙ.К. Информадиовдоеобеспечениеуправленческойдеягельносги.

М..Высшая школа, 2001. ГончарукВАМаркегинговоеконсультирование. М.:Дело, 1998. ГрабауровВ. Информационныетехнолошидляменеджеров. М.:ФиС,2001. ГрачевМ.В, Управлениетрудом.М.:Наука, 1990.

ГрейсопДж.К.^0Делл Я. Американский менеджментнапорогеХХ века. М.: Эконо­мика, 1991.

ГрибовВДКозлова И.В. Основы предпринимательства. М.:ИЭП,1998. ГригасР. Социальнаяорганизацияпреддри!Пияиеефушщии.Вильнюс:Мишис, 1980. ГромюваМ. Т. Организационноеповедение. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 1999. ГроувЭ.С. Высокоэффекшвныйменеджменг.М, 1995. Грязнов Б.С.,ДыиинБ.С,НшукерП. Ф. Управление, ШЦМеННЖНарезулъга'НЛ.М., 1994. ДиунерП.Ф ГА)х})СК1ивт,ш>11рааляои(ийЛ1., 1994. ДудченюВ.С Инновационныеигры.'Таллинн: Валгус1.1989. ДудченкоВ.С. Оаювыиннсчициониойметодолоида.М., 1996. ДунканДж. Оаюж>полагаю1щеидеивменед>кл1е1гге. М.:Дело, 1996. ЕттерииослайскшЮ.Ю. Управленческие ситуации. М.: Экономика, 1988. фмШ(СКи£0.А.НаучиаЯ0р[анИзацИЯ1ру/у1 и гДОЙЗВОДСПИ и система Тейлора. М., 1922. ЕфимовВ Введетовупра1иете;киею[тШ1;ишшлеирььМ.:Наука, 1980.

ЖуршхкиМФНаучнаяорганиз^деячруда. М.-Л., 1926. Зовсишшносновыишювационногоменеджмента. М: Экономика, 2000. ЗайирнА.К. Социальный КОнфлИКТНЭпредприятии. Калуга, 1993. ЗайценГ.Г. Унравлениеперсоналом.СПб.:Изд-воСПбГУЭФ, 1998.

М., 1989.

.ЗдраквшоювЛ.ГСоциологияконфликта.М., 1995. Зип'ртВ-,ЛангЛ Руководигельбезконфдакгов. М„ 1990.

1999.

МюновММ.аф.СШАуправлешенаукойи нововведениями. М.:Наука, 1990. Ишн((тшДж.А1,ДобдаовААЧсмовеческиересурш

персоналом. М:Дело, 1993. И1РОВОС моделирование: МРГОД0Л01ИЯ И11рактика. Новосибирск, 1987. ИлъинЁ.П. Мотивациям мотивы. СПб.: Питер, 2000.

1997.

Инновационный процесс в ^^ж^в^го капитализма. М.: МГУ, 1991.