Формирование организационной культуры

Формирование корпоративной культуры — дли­тельный и сложный процесс. Отметим основные его этапы:

♦ определение миссии организации;

♦ определение основных базовых ценностей;

♦ формулировка стандартов поведения членов орга­низации, исходя из ее базовых ценностей;

♦ описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное.

Как правило, все эти шаги и их результаты описы­ваются в корпоративном руководстве — документе, особенно полезном в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников. Внедрение в новую культуру — процесс часто сложный и болезненный: ведь необходимо не просто понять все ее тонкости, но и постараться «впитать»" их в себя. Адаптация к корпо­ративной культуре — один из самых сложных момен­тов прихода на новое место. Обычно в этом процессе помогает менеджер по персоналу. В некоторых компа­ниях специально проводятся адаптационные тренин­ги, однако, минимальное требование в этом случае сво­дится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать не­верную информацию.

Каковы пути формирования организационной куль­туры? Как и национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит при­мерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, дети будут повторять их действия, а не слова. Аналогичным образом форми­рование корпоративной культуры идет от формальных (руководства компании) или, что происходит реже, неформальных лидеров. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, — это сформулировать для себя основные ценности организации.

Есть иностранные компании, где эти ценности чет­ко определены. Так, когда входишь в офис фирмы «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на ко­тором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и кли­ентами, В компании «Мэри Кей» существует несколь­ко красочно изданных брошюр, где основательница фирмы пишет об основополагающих ценностях и прин­ципах ее работы. Есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но при этом они не записаны. Часто корпо­ративная культура возникает и существует без осоз­нанного ее формирования.

Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались де­сятилетиями, про их сложную корпоративную куль­туру, но, наверное, более интересно выяснить, что же происходит в российских компаниях. Еще 3 — 4 года назад, говоря о своих потребностях в персонале, ру­ководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Столь невни­мательное отношение большинства российских ме­неджеров к «душе компании» — ее организационной культуре — объяснялось несколькими причинами. Во- первых, историческими традициями: десятилетиями в нашей стране поощрялась только любовь к Родине, во благо которой и надо было работать. Труд во благо организации, а тем более любовь к ней рассматрива­лись как «ересь», коей капиталисты пичкают рабочих, дабы их легче было эксплуатировать. Отсюда и куль­тивирование в СССР унифицированных атрибутов предприятия: «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты, художественная самодеятель­ность... При переходе с одной работьГна другую для труженика мало что менялось. Во-вторых, в постпере­строечное время высвободилась огромная масса ра­бочих рук, что очень расслабило руководителей, ведь теперь можно было менять сотрудников буквально «как перчатки». Вместе с тем, на Западе давно уже осознали, что гораздо выгоднее растить свои кадры, бережно относясь к ним.

И хотя и сегодня в России как-то не очень принято говорить о формировании корпоративной культуры прямо и конкретно, положение вещей Все же измени­лось.

Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспо­собны компании с сильной корпоративной культурой, с установившимися традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фир­му. Поэтому сейчас когда начинаешь обсуждать с ру­ководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на том или ином месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков, как прави­ло, следуют пожелания к психологическим и поведен­ческим особенностям человека, без которых ни один даже самый квалифицированный кандидат не получит приглашения на работу. Внимательно проанализиро­вав эту информацию, можно сделать определенные вы­воды о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее наличие руководитель или ме­неджер по персоналу.

Формирующаяся корпоративная культура часто определяется сферой деятельности. В зависимости от сферы деятельности возможны, например, следующие типы организационной культуры:

♦ культура торговли (характеризуется быстрой об­ратной связью и относительно малым риском, склонностью к принятию быстрых и несложных решений, большим стремлением действовать; ус­пех здесь измеряется объемом сбыта, а не риском);

♦ спекулятивная культура — культура выгодных сде­лок; эта культура встречается везде, где проводятся сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Элементы подобной культуры можно распознать в таких областях, как мода, косметика, реклама и фи­нансирование рискованных предприятий, где лю­бят быстрые сделки и быстрое получение денег. Спекулятивная культура требует от человека бой­цовских и агрессивных качеств; человек становит­ся тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмо­циональность остаются в стороне, их нельзя пока­зывать.

♦ административная культура (на фоне низкой сте­пени риска и медленной обратной связи такая куль­тура проявляется на предприятиях в хорошо на­лаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках и в системе страхования). Эти организации нацелены на обслуживание и сервис. Их сотрудники— акку­ратные и основательные, но в то же время осторож­ные, придирчивые, педантичные, покорные и уме­ющие приспосабливаться люди. Решения здесь принимаются продуманно, на их принятие требует­ся длительное врОмя. Решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сфере административ­ной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Сотрудники часто неудовлетворены, по­скольку практически отсутствует обратная связь,

или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. То есть на первом плане стоит форма, а результат— на вто­

ром. Почти нет связи между результатом и возна­граждением;

• инвестиционная культура (проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, производстве средств производства). Она характе­ризуется ярко выраженной ориентацией на буду­щее и тем, что делаются крупные капиталовложе­ния в условиях высокой степени риска, открытым длительное время остается вопрос о правильности подобного рода решений. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпели­во и настойчиво, поскольку они вынуждены преодо­левать длительный период неопределенности в ус­ловиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия.

Итак, культура организации зависит от сферы ее деятельности. Так, в финансовой сфере она традиционно более определенна, строга: указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Однако строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будут уместны у представительницы косметической ком­пании. Таким образом, важно уметь соотнести уместность данной формы корпоративной культуры с определенным видом бизнеса, сегментом рынка. Главное, нельзя пус­кать все на самотек. Потому что форма корпоративной культуры может быть как положительной, так и отрица­тельной. «Тыкать», работать по принципу «я начальник — ты дурак», решать задачи авральным методом, постоян­но перерабатывать — все это тоже корпоративная куль­тура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и дли­тельное время.

Итак, внешняя среда оказывает на организацию значительное влияние, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же ок­ружении, могут иметь очень разные культуры. Это про­исходит потому, что, используя свой коллективный опыт, члены организации по-разному решают две очень важ­ные проблемы: внешней адаптации и внутренней теграции.

Таблица 1.

Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции

Проблемы внешней адаптации и выживания

• Миссия и стратегия: определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии

• Цели: установление специфических целей; достижение согласия по целям

• Средства: методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности

• Контроль: установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы

• Коррекция: чипы действий, требуемые в отношении индивидов и ! групп, _не выполнивших задания

________________ Проблемы внутренней интеграции______________________

• Обший язык и концептуальные категории: выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций

• Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп: установление критериев членства в организации и ее группах

• Власть и статус: установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации

• Личностные отношения: установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе

• Награждения и наказания: определение желательного и нежелательного поведения

• Идеология и религия: определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса

Процесс внешней адаптации и вживания связан с поиском и нахождениеА организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняюще­муся внешнему окружению.

В любой организации работники склонны участво­вать в следующих процессах: —,выделять из внешнего окружения важное и не

важное для организации; —разрабатывать пути и способы измерения достиг­нутых целей;

— находить объяснения успеху и неудаче в достиже­нии целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возмож­ностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда можно допустить неудачу. Для этого при разработке новых проектов отдельные компании устанавливают рубежи, на которых проект сворачивается по причине неудачи.

Процесс внутренней интеграции связан с установ­лением и поддержанием эффективных рабочих отноше­ний по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосущество­вания в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в опреде­лении себя: это относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутрен­него окружения. К проблемам внутренней интеграции относятся: выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций; установ­ление критериев членства в организации и ее группах; установление правил по приобретению, поддержанию и утрате власти; определение и распределение стату­сов в организации; установление правил, касающихся уровня и характера социальных отношений в организа- 595

Степень привлечения

НИЗКАЯ _____________ работников к установлению —► ВЫСОКАЯ

целей в группе / организации

Типовые примеры:

1. традиционно управляемая корпорация с централизо­ванной структурой

2. институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения)

3. кооперативы, творческие союзы, клубы

4. группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «переверну­той пирамиды».

Рис. 12.2. Типы культуры как отношения власти в группе/организации

ции, определения допустимого уровня открытости на работе; определения желательного и нежелательного поведения.

На всех стадиях развития культура организации во многом определяется управленческой культурой ее лидера (табл. 2).

Таблица 2

Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

«Культурные» | Характеристики Характеристики Характеристики переменные I в японских катаниях е американских в типичных

Ответственность Интерес к человеку

Формирование культуры организации связано с внешним для нее окружением: деловой средой в целом и в отрасли, — в частности, с образцами национальной культуры. Принятие компанией определенной культу­ры может обусловливаться спецификой отрасли, в ко­торой она действует, скоростью технологических и дру­гих изменений, особенностями рынка. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» цен­ности и веру в изменения. Однако эта черта может по- разному проявляться в компаниях одной и той же от­расли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная фирма.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предме­том развития и изменений в течение всей жизни орга­низации. При этом в силу «глубинности» базовых пред­положений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее эволюционно, чем радикально и революционно.