Феномен мотивации

Возникает вопрос: «Где кроются причины столь серьезного недуга, не только снижающего эффектив­ность деятельности организации, но и ставящего под угрозу сам факт ее существования?» Известно, что пас­сивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической ком­петентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, зачастую общение с управленцами раз­ных уровней показывает, что компетенция по показате­лю «мотивирование» оказывается у них одной из наи­менее развитых. Простой вопрос: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» — ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатей­ливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте мотивирова­ние персонала является одной из ключевых управлен­ческих компетенций. В той или иной формулировке она непременно входит в приоритетные стандарты управ­ленческого поведения, которые должны демонстриро­вать менеджеры (т.

работы) крупные корпорации проводят систематичес­кие мониторинги «мотивационного фона». Подобные мониторинга являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала). Если результаты замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринима­ются необходимые меры по усилению мотивации. Причем далеко не всегда связанные с материальным стимулированием. По данным экспертов Strategie Management Journal, эффективные технологии нема­териального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производитель­ность труда до 20% и сократить до минимума незапла­нированную руководством текучесть персонала.

Проблемы, связанные с мотивацией, трудно опре­делить и еще труднее анализировать. Согласно одной точке зрения, мотивация включает в себя: 1) направле­ние поведения индивида; 2) меру усилий индивида после того, как он выбрал это направление; 3) устойчи­вость этого поведения, т. е. как долго индивид будет действовать в данном направлении" . Другая точка зрения заключается в том, что анализ мотивации дол­жен быть сосредоточен на факторах, направляющих и стимулирующих деятельность индивида1 . Один тео­ретик подч101еркивает аспект целевой направленности мотивации101 . Другой утверждает, что мотивация «за­трагивает область, с которой начинается данное на­правление деятельности, его силу, его устойчивость, его направленность и его прекращение, а также како­го рода субъективные реакции организма сопровож­дают эту деятельность»'2 .

В контексте управления можно дать следующее определение мотивации:

мотивация — это процесс побуждения себя и дру­гих к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация является понятием, которое мы используем при описании внешних и внут­ренних сил, воздействующих на индивида и побужда- 2oU ющих его действовать определенным образом. Мы

используем это понятие для объяснения различий в интенсивности (напряженности) поведения, определяя более интенсивное поведение в данном направлении как результат более высоких ступеней мотивации, а также для обозначения направления деятельности. Таким образом, мотивация является разъясняющим понятием, используемым для выявления сущности поведения, которое мы наблюдаем.

Оговоримся сразу, что в процессе управления важ­но уметь различать собственно мотивацию и стимули­рование, И мотивация, и стимулирование являются методами управления трудом, однако, они противопо­ложны по направленности. Мотивирование представ­ляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала (то есть, по существу, мотивация направлена на изменение существующего положения вещей). Иными словами, мотивирование персонала можно определить как процесс регулирова­ния системы взаимоотношений индивида (работника) с материально-социальной средой (организация, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управ­ленческих стратегий и политик, применяемого инстру­ментария и т.п.). В этом случае главную задачу процес­са мотивирования можно определить как создание устойчивого позитивного отношения работника к этой среде, в самом широком ее спектре.

Говоря об управлении персоналом как области де­ятельности, в качестве приоритетной выделяют, как правило, систему стимулирования труда. Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое поощрение за требуемый результат или штрафные санкции за низкий уровень выполнения функциональных обязанностей. Однако с точки здравого смысла очевидно (и практика подтверждает это), что не всякий стимул побуждает сотрудника работать так, как ждет от него компания. Это объясняется тем, что именно мотив, а не стимул как

таковой, побуждает и направляет деятельность челове­ка. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внут­ренним» миром — потребностью или уже сложившей­ся (на основании прошлого опыта) системой мотивов. Поэтому менеджмент организации, и в первую очередь, специалисты по персоналу, должен думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотиви­рования деятельности сотрудников. Только в случае создания полноценной системы мотивации персонал компании (на всех уровнях ее структуры) будет заинте­ресован в достижении корпоративных целей.

Большинство менеджеров сталкивались с задачей мотивации различных, зачастую непредсказуемых групп людей. «Пестрота» этих групп выражается в различном поведении входящих в них индивидов, что в определенном плане можно свести к различным потребностям и целям. Потребности — это различные виды «нехватки» чего-либо, ощущаемой индивидом в определенный промежуток времени. Виды «нехваток» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потреб­ность в общении).

В принципе потребности можно классифицировать на первичные и вторичные.

Потребность, осознанная субъектом, принимает форму интереса, то есть стремления действовать опре­деленным образом во имя удовлетворения потребности. Потребность может порождать разные интересы, может быть удовлетворена различными способами. То, какой именно интерес будет сформирован на базе определен­ной потребности, зависит от системы ценностей субъек­та. Если интерес — это стремление действовать опре­деленным образом, то мотив — это особое состояние субъекта, непосредственно предшествующее поведе­нию, тот смысл, который субъект поведения придает 262 своим поступкам, выбор способа действий для реализа­ции интересов субъекта в конкретных условиях внеш­ней среды. Структура мотивов трудового поведения мобильна, подвижна, она гибко реагирует на измене­ние системы внешних стимулов.

Таким образом, о существовании потребностей можно судить по поведению людей, поскольку они служат своего рода «стартером» действия. Поведенчес­ким проявлением потребности является побуждение, сконцентрированное на достижении цели. Когда чело­век достигает определенной цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворен­ной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, вли­яет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем, В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлет­ворением потребности и избегать того, которое ассо­циируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

В любой дискуссии по вопросам мотиваций оче­видна важная роль целей.

Установление целей позволяет выработать крите­рии, позволяющие каждому сотруднику оценивать дея­тельность (свою и других) с четко определенной точки отсчета. Суть постановки цели — концентрация внима­ния на достижении желаемых результатов. Цель — это всегда выбор. Сделав выбор, человек берет на себя определенные обязательства. Цели играют роль филь­тра, привлекая нужных людей в организацию. Наличие целей само по себе задает определенность, ясность поведения и взаимоотношений в организации. Цели позволяют ощущать чувство сопричастности к чему-то значимому, гордости за организацию. Возможность ис­пользовать цели организации в собственных интересах и способность воспринимать ее цели как свои собствен­ные — это тот самый мотив, который нельзя не исполь­зовать.

Первоначальная модель мотивационного процес­са состоит из нескольких взаимосвязанных этапов (см. рис. 5,10):

Люди ищут пути уменьшения ощущаемой ими нехватки в удовлетворении потребностей, что являет­ся импульсом к поиску способов снятия напряжений, вызываемых ею. Выбирается путь действий, и тем са­мым появляется целенаправленное поведение. По ис­течении определенного периода менеджеры оценива­ют такое поведение. Выполнение работы оценивается должным образом: с помощью вознаграждения либо наказания. Полученные результаты анализируются индивидом, на основе чего происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это, в свою очередь, спо­собствует возобновлению процессов и т. д.

Самое сложное для менеджере* — узнать, какими мотивами руководствуются их подчиненные. Наблюда­тельные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выпол­нять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведе­ния — это наиболее часто повторяющийся, а следова­тельно, характерный для человека набор реакций. Та­кой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного — и решить, чем стимулировать его желание работать.

Таким образом, можно утверждать, что процесс мотивации сложен и неоднозначен. Для того чтобы пред­сказать с определенной точностью поведение служаще­го, менеджеру надо иметь некоторое представление о его целях и действиях, которые он должен предпринять для их реализации. Многочисленные теории и исследо­вания по мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов. В современных исследо­ваниях теории мотивации разделяются на две базовые категории: содержательные и процессуальные103.

Содержательные теории мотивации фокусируют­ся на внутренних факторах индивида, придающих

импульс, направляющих, поддерживающих и прекра­щающих данное поведение, а также на идентифика­ции тех внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Они пытаются определить специфические потребности, мотивирующие людей.

Более современные процессуальные теории мотива­ции позволяют описать и проанализировать то, как пове­дение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается, и основываются на выяснении того, ка­ким образом ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В таблице 1 обобщены основные характеристи­ки содержательных и процессуальных теорий мотивации.

Таблица 1

Краткий анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации104

Теоретическая база

Теоретические изыскания

Применение в менеджменте

Фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Только эти факторы

подразумеваются в качестве переменных

А. Маслоу.

5-уровневая иерархия потребностей; Кл. Альдерфер: 3-уровневая иерархия (ERG); Ф. Херцберг: два главных фактора — «гигиенические и мотивационные»; Д. Макклелланд', три вида потребностей, приобретаемы« на ' основе культуры - достижение, участие и власть

Менеджерам необходимо знать о различиях в потребностях, и

целях

подчиненных им сотрудников вследствие того, что многие индивиды по- своему уникальны.

1. В. Врум: вероятностная теория выбора;

2. Б. Скиннер:

теория «навязывания», связанная с обучением, вытекающим из данного поведения;

3. Дж. С. Адаме-. теория равновесия, базирующаяся на сравнениях, которые делает индивид;

4. Э. Локк:

теории системы целей, согласно которым поведение определяют сознательные цели и намерения

Менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор,

основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели.

Таблица 2

Сравнение четырех содержательных теорий мотивации105

Сущеегвустдве системы факторов трудовой деягельнос!и: i) система Интервью с Изложена

внутренних условии—содержание работы (job conle.nl) —достижение, работниками для в дос гунных для

признание, ответственность, продвижение, собственно работа, выявления их понимания

возможность рост; 2) набор внешшеусловифаботы (job conlcxt), т.е. отношения менеджера

зарплата, политика компании, гарантии рабочего места, межличностные к определенным терминах.

отношения, статус, условия труда. моментам работы. Выявляет факторы

Отсутствие первых не является показателем большой степени мотивации, которые

Неудовлетворенности. Однако если они присутствуют в трудовом менеджеры могут .

процессе, го придают ему сильные мотивационные стимулы, результатом развивать

чего становится хорошее исполнение работы. факторы называются и использовать.

факторами удовлетворенности, или мотивации.

Наличие вторых необязательно мотивирует индивида. Однако их

шсугсгиие сказывается на удовлетворенности служащих, так как они

нуждаются в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием

неудовлетворен! 1 ос ги. Эти условия называются факторами

Таким образом, удовлетворение от работы является результатом наличии внутренних а состояние при

отсутствии внешних факторов.

Многие потребности человека приобретаются им благодаря • Тематический Если потребности

соответствующей культуре общества. оценочный тест индивида

Людям присущи три приобретаемые потребности: потребность « (ТОТ) - поддаются

достижении {need for Achievement) - Ach: потребность к проективный тест, развитию,

принадлежности (need for Affiliation) - Alf; потребность во власти (песс в котором для то менеджеры

Гот Power) — Pow, оценки таких могут влиять на них

Pow выражается как желание воздействовать на других людей. индивидуальных путем создания

Исследования показали, что наиболее эффективные руководители различий, как профаммы

организаций обладают, р том числе, и высокими показателями Pow. потребность обучения и

процессом доведения работы успешного в достижении, повышения

завершения. Условия, при которых появляется мотив достижения: потребность квалификации

I) готовность человека взять на себя ответстве! пгос п> за конечный исход в принадлежности и работников,

дела; 2) наличие четких представлений о том, чем закончится дело, и Потребность во развивающеч их

каковы будут его результаты: 3) умеренный риск. власти, . в направлении,

Люди с развитой А1Т заинтересованы в наличии компании знакомых, используется анализ совпадающем

налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. индивидами с целями

Индивид с явно выраженной потребностью имеет стимул для се рисунков организации.

уловлегеорения посредством соответствующего поведения. ______________________

1. Теория с самого начала основывалась

на исследованиях гругш, состоящих из бухгалтеров и инженеров. Отсюда, сомнение в том, что результат, полученный на такой узкой исследоватсль-ской базе, может быть экстраполирован па другие профессиональные группы.

2. ! (екозорые исследователи считают, что эта теория грубо упрощает природу удовлстворе-ния, получаемого от что ведет к распространению

о том, что менеджер может легко содействовать его возникновению.

3. Методология, требующая от людей ретроспектив­ной самооценки.

4. Слишком мало внимания уделяется изучению прикладного аспекта мотивации и деятельности, конкретному применению теории. С помощью этой концепции невозможно объяснить сравнительную важность различных факторов работы.

Сомнительна целесообразность использования ТОТ для определения трех уровней потребностей.

результатов теста является сложной процедурой и требует высокой степени квалификации исследователя.

2. Недостаточно подтвержден эффект, оказываемый программами обучения на изменение

3. Идея Макклелландаспорна в той се части, где утверждается постоянность приобретаемых потребностей. Необходимо исследовать возможность поддержания потребностей в течение-определенного периода времени.

Мы уже упоминали о том, что содержательные те­ории мотивации сосредоточены на изучении личных потребностей во имя объяснения удовлетворения от работы, поведения рабочего и систем вознаграждения. Эти теории предполагают, что «нехватка» в личных потребностях обусловливает внутреннюю напряжен­ность индивида и ведет к соответствующей поведенчес­кой реакции. Менеджерам для их эффективной работы содержательные теории мотивации предлагают:

♦ определить, какие Потребности вызывают требуе­мое поведение индивида и группы;

♦ быть в состоянии предложить значительное воз­награждение, которое поможет работнику удовлет­ворить свои потребности;

♦ уметь определять Момент для предложения соот­ветствующего вознаграждения, оптимизирующего требуемое поведение;

♦ не считать, что «нехватка» в личных потребностях индивида характерна для всех. Люди изменяются вследствие приобретенного опыта, жизненных со­бытий, взросления, изменений в окружающей сре­де и под воздействием других факторов.

Каждая из четырех содержательных теорий объяс­няет человеческие потребности и поведение с очень небольшими различиями. Ни одна из них не использу­ется менеджерами в качестве единственной теории, объясняющей феномен мотивации. Основное различие между четырьмя теориями заключается в том, что Д. Макклелланд выделяет потребности, приобретаемые под влиянием жизни в обществе; А. Маслоу предлагает иерархическую систему потребностей; Кл. Альдерфер — гибкую трехуровневую классификацию, а Ф. Херцберг обсуждает внутренние и внешние факторы работы.

Не останавливаясь подробно на каждой из этих теорий, отметим, что все они имеют свои достоинства (недостатки) и области применения, которые следует учитывать менеджерам-практикам. В таблице 2 осве­щены основные характеристики каждой модели.

Очевидно, что, как это обычно бывает при существо­вании нескольких конкурирующих теорий, ни одна из них не имеет явно выраженного преимущества перед другими. Ясно также, что каждая из представленных теорий может критиковаться из-за методов, используе­мых для ее проверки, и вытекающих из нее последствий.

268 Все эти критические замечания показывают, что моти­вацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной си­туации, может не оказать на него никакого воздействия в будущем, а также не повлиять на другого человека в аналогичных условиях. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей сре­ды. Реализация .этого подхода привела к созданию про­цессуальных теорий мотивации.

В процессуальных теориях мотивации анализиру­ется то, как человек распределяет усилия для достиже­ния различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям мотивации, пове­дение личности является также функцией восприятия ею ожиданий, связанных с данной ситуацией, и воз­можных последствий выбранного типа поведения.

Существует несколько основных процессуальных теорий мотивации, каждая из которых имеет опреде­ленную направленность. Теория подкрепления, ориен­тированная на производственную среду, фактически игнорирует понятие индивидуальных потребностей и

• 06 Т-!

установок! . Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в потребностях, восприятии и убеж­дениях. Теория справедливости анализирует главным образом взаимосвязь между оценкой работниками соб­ственного трудового вклада и их вознаграждением. Теория постановки целей подчеркивает познаватель­ный п10роцесс и роль в мотивации сознательного пове- дения1 ?. Не останавливаясь подробно на каждой из вышеупомянутых концепций, рассмотрим кратко две из них — теорию ожидания и теорию справедливости.

Теория ожидания — одно из наиболее популярных объяснений мотивации — была разработана известным канадским психологом, исследователем проблем орга­низационного поведения Виктором Гарольдом Врумом (р. 1932), перу которого принадлежат девять моногра­фий, в том числе книга «Работа и мотивация» (1964), ставшая поворотным пунктом в развитии теоретичес­ких взглядов на природу этого феномена.

Концепция, предложенная В. Врумом, исходит из того, что наличие активной (неудовлетворенной) по­требности не является единственным необходимым условием, мотивирующим человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению жела­емого. Иными словами, индивид прикладывает усилия для достижения тех действий, которые: а) ведут к удов­летворению его потребности; б) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха. Определяя мотива­цию как процесс, управляющий выбором из альтерна­тивных форм волевой активности, Врум анализирует, как человек распределяет собственные усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения, и приходит к выводу, что большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована.

Врум вводит в свою теорию понятие ожидания или воспринимаемой вероятности того, что за определенным действием последует определенный результат. По су­ществу, ожидание есть субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события, прини­мающая значения от 0 (нет шансов, что результат про­изойдет) до + 1 (уверенность в том, что предпринимае­мые действия будут иметь определенные последствия).

При анализе мотивации теория ожидания подчер­кивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результата: — вознаграждение и валент­ность (удовлетворенность вознаграждением). Ожида­ния в отношении затрат труда — результатов [3-Р], или результатов первого уровня, — - это соотношение между затраченными усилиями и полученными резуль­татами. Результаты первого уровня, обусловленные по­ведением, ассоциируются с самим рабочим процессом и включают производительность, абсентеизм, текучесть рабочей силы и качество продукции. Если люди чув­ствуют, что прямой связи между затрачиваемыми уси­лиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, их мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов — возна­граждений (Р-В), или результатов второго уровня, есть ожидания определенного вознаграждения, получаемо­го в ответ на достижение некоторого уровня результа­тивности. Таким образом, результаты второго уровня — это события (поощрения или наказания), к которым, ве- Л-7Л роятно, приведут результаты первого уровня. Если че- 270 ловек не ощущает четкой связи между достигнутыми

результатами и желаемым вознаграждением, мотива­ция трудовой деятельности будет ослабевать108.

Валентность (или ценность вознаграждения) — это предполагаемая (с точки зрения личности) степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у разных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкрет­ное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достиг­нутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т. е. ценность полу­чаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то, согласно теории ожидания, мотивация тру­довой деятельности будет ослабевать и в этом случае.

Таким образом, если значение любого из перечис­ленных выше факторов мало, слабой будет и мотива­ция. Соотношение этих факторов можно выразить формулой:

Мотивация - ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты х ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х валентность.

Несмотря на то что применение теории ожидания в управлении сопровождается некоторыми проблема­ми, эта концепция предоставляет менеджерам, стремя­щимся усилить мотивацию сотрудников, целый диапа­зон возможностей. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграж­дение они оценивают по-разному. Следовательно, руко­водство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и при­вести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами й вознаграждением (в связи с этим необходимо предоставлять вознаграж­дение только за эффективную работу).

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться их, если приложат усилия. То, как работники оценива­ют свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Вместе с тем следует помнить, что сотрудники сумеют достичь уровня результативности, необходимого для получения ценного вознаграждения, лишь в том случае, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки будут дос­таточны для решения поставленной задачи.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия во имя достижения поставлен­ных целей, дает теория справедливости, разработанная и испытанная американским психологом-исследователем

ТТ у» I 109

Дж. С. Адамсом . Сущность теории справедливости состоит в том, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают собственные усилия и воз­награждения с усилиями и вознаграждениями лиц, на­ходящихся в схожих рабочих ситуациях.

Таким образом, теория справедливости исходит из предположения, согласно которому работники органи­зации мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение. В целом она изложена посредством четырех важных терминов:

♦ личность — человек, воспринимающий справедли­вость или несправедливость;

♦ эталон для сравнения — любой человек или груп­па людей, используемые личностью как эталон для анализа соотношения вкладов и результатов;

♦ вклады — характеристики личности, вложенные в дело;

♦ результаты — то, что личность получила, выпол­нив работу.

Справедливость установлена, если сотрудники обнаружили, что отношения их вкладов (усилий) к по­лученным результатам (вознаграждению) эквивалент­ны аналогичным отношениям у других сотрудников. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедли­вость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять на­пряжение и исправить дисбаланс.

Согласно теории справедливости, люди могут вос­становить баланс или чувство справедливости несколь­кими способами: изменив уровень затрачиваемых уси­лий; попытавшись изменить уровень получаемого вознаграждения; изменив занимаемые позиции, эталон сравнения или саму ситуацию (последнее возможно путем ухода с работы). При этом исследования пока­зывают, что если люди считают, что им переплачива­ют, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность 4°.

Заканчивая раздел, посвященный теоретическим аспектам феномена мотивации, хотелось бы подчерк­нуть, что каждая из представленных в нем теорий способна предложить менеджерам определенные при­емы мотивирования находящихся в их подчинении сотрудников. Различные элементы этих теорий во мно­гих отношениях дополняют друг друга. Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретичес­ких и практических аспектов действующих ныне моти- вационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, по наше­му мнению, направлены главным образом на их совер­шенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем ее апробации на практике с учетом специфики той среды, в которой она будет использоваться. Бесспорно одно: отсутствие мотивационных моделей в организациях снижает эффективность действующих в них систем управления и ухудшает социально-экономическую дея­тельность трудовых коллективов в целом. Поэтому, вме­сто того чтобы игнорировать этот феномен, менедже­рам следует играть активную роль в деле мотивирования и стимулирования своих работников.

Приведем несколько конкретных рекомендаций, предложенных Дж.Л. Гибсоном, Дж. Иванцевичем и Дж.Х. Доннелли-мл.'' 1, недооценка которых приводит к упуще­нию возможностей позитивной мотивации работников:

1. Менеджеры в состоянии воздействовать на моти­вацию работников. Если необходимо повысить ре­зультативность труда, менеджеры должны содей­ствовать созданию атмосферы, способствующей ее улучшению.

2. Менеджеры обязаны помнить, что в мотивации имеют значение способности, умения и возможно­сти. Организация, которая не обеспечивает возмож­ностей и создает препятствия в виде неудовлетво­рительного оборудования, плохих условий труда и неквалифицированных менеджеров, едва ли со­здаст атмосферу, способствующую общей мотива­ции и самомотивации.

3. Менеджерам следует проявлять чуткость в отно­шении изменения потребностей, способностей и 273

целей работников. При планировании форм моти­вации следует учитывать индивидуальные разли­чия работников в предпочтениях вида поощрения.

4. Некоторые индивиды характеризуются высокой степенью саморегулирования и личной мотивации. Менеджерам следует попытаться направить такое поведение в продуктивное русло.

5. Менеджеры способны повлиять на мотивацию своих работников, выступая в качестве ролевых моделей.

6. Когда работники замечают, что желательных ре­зультатов можно добиться с помощью продуктив­ных усилий, это означает, что максимальная часть стратегии мотивации достигла успеха.

7. Определение целей для непосредственного пове­дения является важным элементом программы мо­тивации.

8. Менеджерам следует стремиться поручать сотруд­никам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность; разно­образие и необходимые возможности для удовлет­ворения индивидуальных запросов.

Многолетний опыт цивилизованных стран мира свидетельствует о том, что для активизации человечес­кого фактора трудовая деятельность должна осуществ­ляться с полным учетом всего комплекса организа­ционно-технических и социально-психологических факторов, обусловленных эволюцией общественных форм жизни, биологическими особенностями развития человека, этапами его жизненного цикла. При условии правильных действий со стороны руководства можно активизировать личность, ее интеллектуальную, эмо­циональную и волевую сферы, обеспечить реализацию интеллектуально-творческих и психофизиологических возможностей каждого сотрудника. Вопрос лишь в том, каким образом этого добиться.

Пользуясь метафорой генерального директора одного крупного предприятия, можно сказать, что мо­тивация— это «морковка», которая висит перед со­трудником. Понятно, что морковка отдаляется, когда он к ней бежит: человек может время от времени от нее откусывать, но не должен съесть ее целиком! При этом сам работник зачастую не знает, что может его моти- 2 74 вировать, поэтому задача руководителя — понять, что

представляет собой та самая «морковка» и как ее раз­местить, чтобы, стремясь к ней, человек решал одно­временно и свои, и организационные задачи. Осозна­вая, в общем и целом, необходимость побуждать людей работать на организацию, руководители традиционно полагали, что для этого достаточно простого матери - ального вознаграждения. Однако, несмотря на то, что материальное вознаграждение, как правило, оказыва­ется достаточно успешным и эффективным средством побуждения к работе, представление о том, что деньги всегда заставляют человека трудиться усерднее, явля­ется стойким заблуждением.

Опытным руководителям и консультантам извест­но, что многократное'применение материального воз­награждения (например, в виде премии) существенно снижает его действенность и мотивационную нагруз­ку. Парадоксально, но факт. Почему это происходит? Да потому, что материальное поощрение — это всего лишь внешний — по отношению к работе — стимул — и как таковой оно будет действовать эффективно лишь при условии "постоянного увеличения, что, разумеется, невозможно.

В действительности истинные побуждения, застав­ляющие отдавать работе максимум усилий, определить трудно, ибо они чрезвычайно сложны. Для того чтобы понять, как стимулировать человека, необходимо уз­нать, что именно ценно для него в его работе, какие факторы оказывают влияние на высоту планки дости­жений, задаваемой им самому себе, а также что влияет на интенсивность усилий, прилагаемых им для выпол­нения поставленных задач.

Пытаясь ответить на эти вопросы, психологи, про­фессионально занимающиеся решением корпоратив­ных проблем, пришли к достаточно очевидному (с точки здравого смысла) выводу, согласно которому професси­ональный энтузиазм исполнителей зависит прежде все­го от четырех факторов: 1) уверенности (либо неуверен­ности) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату (росту объе­ма продаж, своевременной разработке нового продук­та, успешной реализации предпринятого проекта, по­вышению качества обслуживания клиентов и т. п.); 2) степени уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и воз­награждены руководством; 3) ценности в глазах работ­ника самого ожидаемого поощрения и 4) положительно­го результата сравнения своего поощрения и поощре­ния коллег.

Отсюда нетрудно выделить основные причины демотивации: специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуве­ренность относительно возможности достичь заданных результатов если они сомневаются, что их эффектив­ность будет отмечена и вознаграждена, и низко оцени­вают привлекательность ожидаемого бонуса. Установ­ление того, в каком из звеньев цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные мероприя­тия по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Современная корпоративная психология предлага­ет широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией. Многое здесь могут сделать сами менед­жеры, прошедшие обучение в т. н. центрах развития «Мотивирование подчиненных», организуемых различ­ными бизнес-школами и тренинговыми фирмами. В хо­де подготовки менеджеры не только изучают закономер­ности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить уровень развитости своего уме­ния «мотивировать», усилить его, овладеть широким спектром практических навыков мотивирования и вли­яния. Другим эффективным способом совершенствова­ния мотивационной деятельности руководителей выс­тупает коучинг (от англ. coaching — репетиторство, инструктаж) — индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала, предусматриваю­щая диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консуль­тантом плана его совершенствования и отслеживание достигнутых успехов в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управ­ленцев самых разных уровней, коучинг адресован в первую очередь менеджерам высшего звена.

Безусловно, описанные программы дают максималь­ный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорга­низационного порядка и, в частности, соответствующей «доводкой» корпоративной культуры организации. Здесь речь идет главным образом о росте информационной открытости руководства компании по отношению к ра­ботникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста. Иногда, впрочем, мало и этого. Порой первые лица компании сталкиваются с необходи­мостью «выстроить» мотивацию всей организации в едином направлении, сделав это в максимально сжатые сроки, сфокусировать общекорпоративные усилия на не­скольких ключевых направлениях работы, обеспечива­ющих компании стратегический прорыв.

Приведем несколько достаточно общих рекоменда­ций, предлагаемых руководителям различных уровней управления специалистами в области корпоративной психологии и нацеленных на борьбу с демотивацией и повышение уровня мотивированности работников орга­низации:

1) руководитель должен начинать работу по мотиви­рованию сотрудников уже с момента их прихода в организацию (на этапе проведения вводных бесед с вновь привлеченными специалистами необходи­мо сообщать им об имеющихся ожиданиях относи­тельно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непремен­ную норму жизни организации);

2) несмотря на высоту заданной планки, у работников всегда должна быть уверенность в ее преодолимос- ти: в противном случае главным побудительным мо­тивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Усилить веру сотрудников в их способность выполнить порученное руководитель сможет, являя собой образец уверенности и энтузи­азма; введя «табу» на заявления типа: «Нам не уда­стся повлиять на ход событий» (при этом отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, просто необходимо помнить о том, что сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретны­ми предложениями по их преодолению); не давая заданий со значительной долей риска и неопреде­ленности тревожным работникам; организуя специ­альные системы наставничества, предполагающие прикрепление к новичкам опытных коллег-настав­ников,- а также бизнес-обучение. Главное помнить, что уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность;

3) руководителю следует периодически посещать бэк- офисные и инфраструктурные подразделения. Подобные визиты оказывают мощный мотивирую­щий эффект, являясь для людей свидетельством внимания к их повседневной работе и позволяя пре­одолеть ощущение себя малозначимыми «винтика­ми» корпоративного механизма, а следовательно, препятствуя равнодушию к достижениям или не­поладкам в работе;

4) одной из серьезных болезней крупных организаций является чрезмерное дробление различных видов и участков работы: по мере укрупнения компании де­ятельность большинства ее специалистов и даже представителей менеджерского звена приобретает все более и более «усеченный» и рутинный харак­тер. При этом общеизвестно, что скучная и монотон­ная работа создает много трудностей, таких как боль­шая текучесть кадров, низкая производительность труда и т. п., и непременно снижает уровень мотиви­рованности работников. В результате организации стремятся улучшить организацию и планирование работы, рассматривая возможные варианты ее пе­рестройки — чередование, расширение, обогащение. Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает т. н, «вертикализация» рабочей нагрузки. Речь идет о том, что менеджеры передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их са­мостоятельности. В результате вчерашние малоини­циативные исполнители резко «прибавляют в рабо­те», проникаясь сознанием того, что теперь они могут участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессио­нальное самоуважение, способствует росту иденти­фикации с компанией, готовности внести максималь­ный вклад в ее успехи. Вертикализация нагрузки позволяет преодолеть и другой серьезный мотива- ционный барьер, а именно — пресыщение однооб­разием и рутиной. Она является естественным сред­ством обогащения содержания работы, поскольку благодаря ей люди приобретают новые для них на­выки принятия решений, планирования и контроля. Следовательно, руководитель должен стремиться расширять сферу контроля и влияния своих замес­тителей и помощников, усиливать в глазах подчинен­ных значимость и ответственность вновь поручае­мых им заданий, демонстрировать талантливым сотрудникам, что рассматривает их в качестве пер­вых кандидатов на выдвижение и т. п.112;

5) чаще всего профессиональные стимулы работни­ков носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознагражде­ния113. Поэтому для умелого мотивирования под­чиненных необходимо найти ответы на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы яв­ляются для конкретных сотрудников самыми при­влекательными и почему? А получив ответ, суметь определить оптимальные для поощрения моменты: например, некоторые работники нуждаются в си­стематической эмоциональной поддержке со сто­роны руководства; для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. Нужно помнить и о том, что чрезмерное увлечение руководителей каким-либо одним моти­ватором приводит к резкому снижению его дей­ственности.

В качестве примера можно привести еще множе­ство различных рекомендаций в области управления трудовой мотивацией. Однако руководителям не следу­ет забывать самого главного: эффективное управление мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает дест­руктивного манипулирования работниками с целью вы­жать из них максимум возможного. Задача ответствен­ного менеджера и специалистов по организационному поведению иная — сделать структуру профессиональ­ной мотивации работающих в организации людей бо­лее зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.

Мы уже говорили о том, что каждый профессио­нал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квали­фикации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного рос­та, публичное признайие коллег и руководства. Далее мы поговорим о тех формах мотивации, которые, как правило, не гарантируются государством и, по суще­ству, являются продуктом самостоятельной кадровой политики конкретных организаций114.

Формально все методы мотивации можно разде­лить на две группы: материальные и нематериальные. К материальным относятся система заработной платы, премии и выплаты, участие в прибыли компании, по- 279

дарки. К нематериальным — различного рода благо­дарности, пакеты социальных льгот, повышение ста­туса сотрудника. Вместе с тем, это деление достаточно условно, так как некоторые способы мотивации можно отнести сразу к обеим группам, например, пакет соци­альных льгот может предоставлять определенные ма­териальные блага. Естественно, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен оказать должное позитивное влияние на его эффективность. Именно это и является главной целью кадрово-мотивационной политики компании.

Не вдаваясь детально в психологию труда, попро­буем охарактеризовать и оценить методы мотивирова­ния, применение которых способствует созданию внят­ных и эффективных систем мотивации труда. Прежде всего, эффективность труда зависит от его организа­ции. Существует несколько классических принципов корректной организации труда, среди которых можно выделить следующие:

♦ работа должна иметь смысл, т. е. каждый работник должен знать, зачем он выполняет свою работу, четко осознавать ее цели и ощущать значимость ее выполнения;

♦ каждый работник должен иметь соответствующим образом оборудованное рабочее место;

♦ руководство должно создать на рабочем месте такие условия труда, которые позволили бы работнику выполнять свои обязанности наиболее эффективно;

♦ требования, предъявляемые к работнику, не долж­ны быть завышенными или заниженными;

♦ каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать свой индивидуальный вклад в коллективную деятельность;

♦ каждый работник может иметь собственный взгляд на оптимизацию рабочего времени и процесса: все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены;

♦ каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе.

Достаточно важный блок системы мотивации тес­но переплетен с понятием корпоративной культуры, под которой в большинстве случаев понимается «на­бор наиболее предположений, принимаемых

членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий»115. Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтраш­нем дне, которая формируется под воздействием ста­бильности предприятия, заботы о персонале, достаточ­ного уровня заработной платы и регулярности ее получения, системы социальных льгот.

Существенную роль в системе мотивирования труда играет комплекс социальных льгот (социальный пакет), или так называемый «стимулирующий» набор дополни­тельных благ, гарантий, компенсаций, не входящих в систему оплаты труда (в СССР подобный набор называл­ся «социальным обеспечением трудящихся»). Спектр подобных льгот чрезвычайно широк, поскольку зависит только от фантазии руководства конкретной организации. Наиболее популярные составляющие социальных паке­тов — организация бесплатного или льготного питания сотрудников, оплата проезда на работу, дополнительная медицинская страховка, дополнительное негосударствен­ное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев во время выполнения служебных обязанностей, оплата обучения сотрудника и предоставление ему воз­можности повышать профессиональные навыки, оплата поднайма жилья, предоставление ссуд на приобретение жилья, оплата отдыха и занятий спортом и др. Достаточ­но прогрессивна и интересна такая форма, как «банк отпусков», аккумулирующий в себе дни планового отпус­ка, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позво­ляет работнику планировать свой отдых самостоятельно и использовать выходные дни максимально полезно для себя, согласуй это с руководством.

Говоря об эффективности стимулирующего воздей­ствия и «затратности» различных видов социальных льгот, применим комплексную оценку их по признаку «эффективно— дешево». В этом случае на первое ме­сто, по мнению специалистов, выходят медицинское обслуживание и выдача ссуд; на второе — оплата про­езда. Далее, в порядке убывания — страхование, пита­ние, обучение и др.

Немаловажным условием для повышения эффектив­ности мотивирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компани­ях, дорожащих своими кадрами и стремящихся идти в пп.| ногу со временем, существует такое понятие как планиро-

вание карьеры: сотрудники периодически составляют план личной карьеры, планируют для себя желаемые результаты на определенный период и определяют пути их достижения. При этом изменения в статусе сотрудни­ка не обязательно должны быть значимыми, с точки зре­ния должностной иерархии компании: это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудни­ка, но не влечет за собой заметного повышения оплаты его труда. Ротация кадров не обязательно должна прохо­дить по вертикали, достаточно эффективно и горизонталь­ное перемещение сотрудников.

В целом, формируя систему мотивации труда, ру­ководителю организации необходимо предпринять следующие шаги:

1) провести исследование и анализ рынка труда на интересующем его сегменте рынка;

2) определить необходимый и возможный список со­циальных льгот, который может быть сведен в еди­ную систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании;

3) по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия (чем выше статус, тем более значимы предоставля­емые льготы);

4) определить источники финансирования соци­альных программ, так как система должна функ­ционировать достаточно четко и носить регуляр­ный характер.

Нельзя утверждать, что эти шаги неоспоримы и должны восприниматься как аксиома: каждый руково­дитель имеет свой взгляд на пути формирования сис­темы мотивации, а конкретная организация создает эту систему, исходя из своих индивидуальных особеннос­тей. Однако какие бы шаги ни предпринимались, об­щий смысл будет в целом идентичен вышесказанному.

Говоря о мотивации как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитив­ных методов повышения эффективности труда, существу­ют и негативные. Обычно они представлены разного рода наказаниями, штрафами116. Наказание— сложнейший способ активизации человеческой деятельности, но от­дельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Прак­тика показывает, однако, что применение такого подхода оправданно лишь в комплексе с позитивными методами: в результате формируется так называемая система «кнута и пряника», важным условием эффективности которой является прозрачность механизмов ее работы. Иными словами, каждое взыскание, моральное или материаль­ное, должно накладываться обоснованно и быть понят­ным самому сотруднику.

, Основой для применения наказания является кон­фликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных: нередко бывает достаточно ограничиться требованием. Мера наказания должна быть всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей, и причины их проступков. Весомость наказания зави­сит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И, наоборот, заслу­женное наказание со стороны малоавторитетного руко­водителя воспринимается как придирчивость и неспра­ведливость.

Постоянное применение одной и той же формы наказания притупляет его силу, неожиданное, непри­вычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников необходимо наказывать по-разно­му, принимая в расчет уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности. Вместе с тем никогда не следует забывать, что поощрение — более весомая, чем наказание, мера воздействия, а регуляр­ное применение поощрений предупреждает необходи­мость вынесения наказаний.

Проблемы мотивации трудового поведения стоят достаточно остро для любых стран, типов экономики, предприятий и организаций. Рассматривая тенденции формирования трудового поведения в условиях кризис­ных, в частности российского, обществ, необходимо отметить особенности существующей здесь мотиваци- онной структуры. Резкая дифференциация, стратифи­кация наемного персонала по степени конкурентоспо­собности, проявляющаяся в статусе занятости, размере заработка и различной структуре мотивов труда у со­циально-профессиональных групп, занимающих раз­ное место в «иерархии работников», выражается в том, что наиболее квалифицированные и востребованные работники стремятся не только получать высокую за­работную плату, но и повышать при этом свой профес­сиональный и должностной статус, иметь интересную, перспективную работу. Работники со средним и низ­ким уровнем конкурентоспособности вынуждены — ради сохранения рабочего места — мириться с усло­виями приложения своего труда, которые не вполне их удовлетворяют, становясь носителями особого «вынуж­денного» типа мотивации. Однако бывают ситуации, когда и работники с достаточно высоким уровнем про­фессионализма также проявляют «вынужденный» тип мотивации. Это происходит, например, в монофункци­ональных городах, где практически единственным местом трудоустройства является одно градообразую­щее предприятие, а возможности смены места житель­ства и работы ограничены.

Таким образом, можно утверждать, что в условиях кризиса отчетливой тенденцией является распростра­нение «вынужденной» мотивации. В то же время для эффективной работы и выхода из кризисной ситуации необходимы совершенно иные, действенные механиз­мы мотивации наемного персонала, ведь умение моти­вировать подчиненных — сердцевина менеджерского искусства, научившись которому, руководители смогут достичь больших успехов и помочь своим организаци­ям прийти к намеченным целям.