Антикризисное управление

Вместе с тем определение этого понятия расплыв­чато: в литературе не фиксируются характерные от­личия антикризисного и обычного управления. В одних случаях иод ним понимают управление орга­низацией в условиях общего кризиса экономики, в других— управление организацией в преддверии банкротства; третьи связывают понятие антикризис­ного управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкрот­ства.

Западноевропейские экономисты определяют ан­тикризисный менеджмент как деятельность, необхо­димую для преодоления состояния, угрожающего су­ществованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности приме­нения средств и методов, необходимых для преодоле­ния угрожающей существованию предприятия ситу­ации. При этом все внимание переносится главным образом на сиюминутные, краткосрочные проблемы, связанные с проведением жестких и оперативных мероприятий. Некоторые авторы, стремящиеся подчер­кнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент как создание инструментов, позволяютщих сообщить о при­ближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

С нашей точки зрения, верным является систем­ный подход к антикризисному управлению, в котором последнее рассматривается как комплекс мероприя­тий — от предварительной диагностики кризиса до ме­тодов по его устранению и преодолению.

Основой организации антикризисного управления предприятием являются следующие принципы:

♦ ранняя диагностика кризисных явлений в финан- ♦ совой деятельности предприятия;

♦ срочность реагирования на кризисные явления: каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые со­путствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем

большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие;

♦ адекватность реагирования предприятия на сте­пень реальной угрозы его финансовому равнове­сию: используемая система механизмов по нейт­рализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия, в противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие ме­ханизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если дей­ствие механизма избыточно);

♦ полная реализация внутренних возможностей вы­хода предприятия из кризисного состояния.

Ряд авторов определяет задачи руководства и дей­ствий в рамках острого кризиса как «реактивный ан­тикризисный менеджмент», а задачи профилактики кризисов как «превентивный (предупреждающий) ан­тикризисный менеджмент» или «антиципативный (опе­режающий) антикризисный менеджмент».

В самом начале, еще до разработки концепции 970 преодоления кризиса, ответственные лица (собствен­ники, высшее руководство, государственные органы) должны выработать свое отношение к кризису. Этот момент очень важен, поскольку накладывает отпеча­ток на весь ход антикризисных мероприятий. Суще­ствуют две основные концепции восприятия кризиса:

1) отношение к кризису, ориентированное на сохра­нение: здесь кризис воспринимается как угроза и помеха, что означает для задействованных инди­видуумов или коллективов потерю суверенитета и сущности. Следствие — восприятие кризиса от­ветственными персонами в негативном смысле и последующая осознанная или неосознанная раз­работка мероприятий по восстановлению докри­зисного состояния;

2) отношение к кризису, ориентированное на новое: здесь кризис рассматривается как указание на необходимость обновления, перестройки в эволю­ционном процессе развития предприятия. Кризис представляет собой своего рода освобождение от иррациональности или неправильно установлен­ных целей, правил.

Анализ публикаций об «успешных» организациях и предприятиях, сумевших преодолеть многочисленные кризисы и удержаться на плаву, показывает, что опыт этих предприятий весьма противоречив. Некоторые ан­тикризисные шаги, такие, как .снижение издержек, по­вышение эффективности управления персоналом, реор­ганизация управленческих структур, предпринимались практически всеми предприятиями. Другие методы, та­кие, как привлечение заемных средств для финансиро­вания реструктуризации или разукрупнение предприя­тия путем выделения из его состава дочерних обществ, выглядят спорными, поскольку есть и удачные, и неудач­ные примеры их применения.

Как правило, программы антикризисного органи­зационного управления состоят из трех этапов:

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) обеспечение финансового равновесия в длитель­ном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить уст­ранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лиш­них» активов предприятия. Причем такая ликвидация зачастую осуществляется неординарным, с точки зре­ния обычного управления, способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материали зованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующем этапе должно произойти мак­симально быстрое и радикальное снижение неэффек­тивных расходов.

Добившись временного восстановления финансо­вой устойчивости предприятия путем продажи «лиш­них» активов и уменьшения издержек, антикризисный управляющий должен предпринять меры по увеличе­нию денежного потока от основной деятельности пред­приятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий ан­тикризисный управляющий должен серьезно исследо­вать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предпри­ятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения.

Пока антикризисные мероприятия выступают в большинстве случаев как совокупность мер по «што­панью дыр», а не многоплановый комплекс взаимоувя­занных и взаимообусловленных действий, охватываю­щих все основные факторы бизнеса (в том числе — человеческий), на серьезные успехи в рыночных пре­образованиях рассчитывать трудно. Устойчивая при­быль, прочные финансы предприятия не счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупностью про­изводственных и хозяйственных факторов, определя­ющих успешность деятельности предприятия.

В заключение хочется отметить, что рассмотрен- 972 ные нами аспекты и направления современного менед­жмента являются далеко не единственными (но, несом­ненно, основными), осуществляемыми сегодня в орга­низациях. Количество новых областей менеджмента, методик, концепций и инструментов управления, кото­рыми должен владеть успешный и эффективный уп­равленец, постоянно растет. Так, например, в самосто­ятельную отрасль выделилось управление сервисом, внедрениями, информационными ресурсами, менедж­мент на основе моделей, структурного, ситуативного и имитационного моделирования, управление рисками, особенно актуальное в условиях нестабильной эконо­мической ситуации. Вот далеко не полный перечень направлений современного менеджмента, представля­ющего собой постоянно обновляющееся и расширяю­щееся поле деятельности.

В условиях рыночной экономики управление орга­низациями значительно сложнее, чем в централизован­ной командно-административной системе. Это связано как с расширением прав и ответственности организа­ций, так и с необходимостью более гибких механизмов адаптации к динамично меняющейся окружающей сре­де. Возникают новые цели и задачи, которые раньше организации не решали самостоятельно; меняются фор­мы собственности; создается множество новых предпри­ятий и организаций; налаживаются хозяйственные свя­зи; формируются рыночные механизмы управления. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менедж­мента, роль которого как мощного двигателя обществен­ного развития будет расти по мере укрепления новых социальных и экономических отношений.