Японский менеджмент

Все вышесказанное не означает, однако, что япон­цы управляют более эффективно: скорее можно ска­зать, что основные принципы японского и европейско­го менеджмента лежат в разных плоскостях, имея лишь незначительное количество точек пересечения. Преж­де всего японский метод управления отличается от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки, своей направленностью: основным предме­том управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управля­ющий — повысить эффективность работы предприя­тия за счет повышения производительности труда ра­ботников.

По мнению японского специалиста в области ме­неджмента Х.Йосихара, японский стиль управления характеризуется следующими особенностями:

1. Гарантия занятости и создание обстановки дове­рительности. Подобные гарантии, обеспечиваемые системой пожизненного найма, способствуют стаби­лизации трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной об­щности, гармонизирует отношения рядовых сотруд­ников с руководством. Освободившись от давящей уг­розы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают моти­вацию для укрепления чувства общности с компани­ей. Стабильность также способствует улучшению вза­имоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, является залогом улучшения деятельности компании.

2. Гласность и ценности корпорации. В условиях, ког­да управленцы всех уровней и рядовые сотрудники начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмос­фера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие работников и повышает производи­тельность. Японская система управления старается способствовать унификации восприятия корпоратив­ных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудниче­ство рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.

3. Управление, основанное на информации. Особое значение придается сбору данных и их системати­ческому использованию для повышения экономи­ческой эффективности производства и качествен­ных характеристик продукции.

4. Управление, ориентированное на качество. Пре­зиденты фирм и управляющие компаний на японс­ких предприятиях указывают на необходимость кон­троля качества. Главной заботой при управлении производственным процессом является получение точных данных о качестве.

5. Постоянное присутствие руководства на произ­водстве. Для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают уп­равляющий персонал прямо в производственных по­мещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям ши­роко используется система новаторских предложе­ний и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из суще­ственных факторов высокого качества японских то­варов являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются ус­тановить такой порядок, который может служить га­рантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. Современные методы управления сложились в

Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановле­ния социальной, политической и экономической жиз­ни страны. Под влиянием американской оккупацион­ной администрации будущие японские менеджеры познакомились с идеологией и методами управления бизнесом, распространенными в США. Это не означа­ет, однако, что до 1945 года в Японии не существовало эффективной системы управления производством: ещё 5 мая 1932 года К.Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «все­сильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед своими служащими речь, в которой отметил, что основным предназначением производителя является преодоление бедности.

Руководители японских предприятий осуществля­ли свои функции, не только адаптируя традиционные методы управления к новым условиям, но и извлекая полезные уроки из американской теории управления, воспринимая новые идеи и ища таким образом новый национальный путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма (или найма на длительный срок), которая рас­пространяется на работников до достижения ими 55 — 60 лет и охватывает примерно 25 — 30% японских рабо­чих, занятых в крупных фирмах, процесс коллективного принятия решений, повышение заработной платы с выслугой лет, участие работников в профсоюзах, кото­рые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников; высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на предан­ность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала перед индивидуа­лизмом, поощрение кооперации людей внугри фир­мы, в рамках разного рода небольших групп, атмос­фера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

поддержание баланса влияния и интересов трех ос­новных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, рядовых работников и инвес­торов;

способ формирования связей между фирмами — де­ловыми партнерами, в том числе между поставщика­ми и покупателями продукции.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени груп­пы. Личность осознает себя прежде всего членом груп­пы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Однако вопрос о том, какие черты людей окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстро меняющейся общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается открытым до сих пор. Многие исследователи считают, что даже ка­жущиеся наиболее современными особенности мыш­ления личности и общественных групп являются по­рождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбо­ра концепций для создания оптимальных систем, одна­ко, при этом не забываются и традиционные методы управления, основанные на национальных духовных ценностях.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обу­чения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастер­ства. С другой стороны, целью обучения является под­готовка к более ответственной работе и продвижение по службе.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать пользу из чужо­го опыта, внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа, заимствуют и быстро усваивают новые техно­логические методы и процессы. Инновации, по мнению японских работников, составляют основу экономичес­кого роста, и потому они искренне привержены им.

Стержнем новых концепций, в корне изменяющих японские стратегии управления и стиль руководства, стало признание социальной ответственности, лежа­щей на управляющих. В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И.Мацуси- та основал творческую лабораторию «Дойкай», задачей которой стало исследование новых управленческих решений. В одном из первых трудов, опубликованных этой лабораторией, Мацусита отмечал: «Каждая ком­пания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его под­чиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели». Аналогичные идеи высказывались и в документах, опубликованных в 1956 г.: «Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству про­дукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования производственного по­тенциала в соответствии с общими интересами эко­номики и в целях повышения благосостояния всего общества.

Как уже отмечалось, японская система управления сформировалась как органический сплав нацио­нальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая одно­значность определений, характерная для европейских языков. Ч.Накане провел блестящее исследование, на­правленное на изучение типов отношений в группах в зависимости от традиций национальных культур. Он разработал основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотно­шений на две группы: горизонтальный, как совокуп­ность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чер­тами, связаны определенной социальной связью (на­пример, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикаль­ный» тип отношений является характерным и опреде­ляющим для японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как и семья. Глава японской фирмы похож на отца, здесь царит неформальная атмосфера, внут­ренние конфликты сведены к минимуму. В Японии фирма считается органически целым, живым организ­мом, наделенным душой. Может смениться руководи­тель, но фирма останется. Считается, что фирма —дол­говременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Долговременность отношений зак­реплена в Японии «Законом о корпоративной реорга­низации», согласно которому в фирмах, столкнувших­ся с финансовыми трудностями и находящимися на грани банкротства, проводится реорганизация. Форму­ла «предприятие есть люди» является искренним убеж­дением работодателей. Японские управляющие приви­вают своим работникам не только технические навыки, но и моральные, и нравственные ценности.

Своеобразным выражением концепции «человечес­кого потенциала» является система группового приня­тия решений Ринги, согласно которой ответственность за принятие решения не персонифицируется, а распре­деляется между всеми членами группы. При этом пред­полагается, что ни один человек не имеет права прини­мать решения единолично, поскольку они должны приниматься путем консенсуса. Система требует, что­бы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Вот как описывает процесс группового принятия решений Р.Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с за­конченным убедительным выступлением. Японцы, име­ющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно оби­деть коллегу своим резким выступлением, которое может про тиворечить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с мини­мальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни еди­ного выкрика». Японский метод предполагает полное единодушие. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают ува­жать взгляды остальных.

Японцы допускают в организационной жизни нео­пределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависи­мыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения «X» и «У» японцы разработали и успешно применяют мо­дель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требу­ется возможность применять и развивать свои способ­ности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у ра­ботников стремления к самоуправлению и самоконт­ролю.

В своих советах руководителям среднего звена И.Ка- ору отмечает, что:

1. Полезность сотрудника определяется не его посто­янным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. Потребность фирмы в со­труднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива.

2. Тот, кто управляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и выше­стоящими по должности.

3. Наделение подчиненных правами стимулирует все­стороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности.

4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вы­шестоящего руководства на результаты труда.

5. Руководители среднего звена и его подчиненные от­вечают за достоверность информации о результатах своего труда.

6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

7. Сотрудничество и связь с другими отделами — это и есть управление по функциям.

8. Ориентация на перспективу — залог успешной дея­тельности фирмы.

Считается, что власть менеджмента в Японии закон­на, и поэтому она с готовностью принимается и уважа­ется. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более об­разованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий: их оклады и другие вознаг­раждения считаются скромными по сравнению с их заслугами.

Управленческий контроль — это сокращенное опре­деление управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

Рассмотрим этот процесс на прихмере фирмы «Ма- цусита», в основу организации которой положена сис­тема филиалов. Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал, разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планирования предполагает следующие этапы:

1. Провозглашение стратегии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражает­ся устно, но она определяет оценку дел фирмы и воп­лощает намерения преодолеть конъюнктурные труд­ности путем усовершенствования политики и целей.

2. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.

3. Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставлен­ных перед ним целей и инструктирует руководите­лей отделов.

4. Подготовка плана каждого отделения.

5. Подготовка проекта бюджета отделения.

6. Подготовка проекта плана филиала.

7. Проверка и утверждение планов филиала.

8. Передача утвержденного проекта плана филиа­ла — «документас королевской печатью». Церемония этой передачи — чисто японская особенность, по­скольку «документ с королевской печатью» рассмат­ривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего. Каждый управляю­щий несет ответственность за достижение только за­фиксированных в этом документе пунктов. Выбор ме­тода для выполнения этого соглашения оставляется за управляющим филиалом. Очевидно, что подобный под­ход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля. Необходимо отметить, что управленческий контроль

за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия директив, а путем оказания помощи и выявления в производственном процессе слабых зве­ньев. Для сохранения дисциплины и улучшения каче­ства работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жиз­ни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подар­ки или деньги и дополнительный отпуск. Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольне­ние допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповинове­ния инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге правил ряда компаний сто­ит перед разделом «наказания».

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое вни­мание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисципли­ну. Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой — правильная кадровая по­литика при приеме на работу' «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто принял его на работу.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должност­ные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый рабо­тающий убежден, что он важное и, главное, необходи­мое для своей компании лицо. Многие служащие редко берут дни отдыха или не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Со своей стороны японские корпорации гарантируют служащим работу и используют систему вознаграждений, осно­ванную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвра­тить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начи­нает все заново.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и ра­ботником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и пре­данно, они пунктуальны: возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японс­ких рабочих очень развито чувство долга. Они гордят­ся своим мастерством и получают огромное удовлет­ворение от хорошо сделанной работы, чувствуя себя несчастливыми в случае неудач.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие каче­ства работников, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Целью менеджмента является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Именно группа отвечает как за успех дела, так и за неуда­чи в нем. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если последние являются творчес­кими или связаны с рискованными предприятиями.

Историческими предпосылками системы управле­ния качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в ком­плексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание каждым рабочим своей от­ветственности за качество выполненной работы. Изна­чально система контроля и управления качеством осно­вывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика японской системы управления качеством И.Каору, для организации кружков руководителям не­обходимо следовать следующим принципам: доброволь­ность; саморазвитие; групповая деятельность; примене­ние методов управления качеством; взаимосвязь с рабочим местом; деловая активность и непрерывность функционирования; взаимное развитие; атмосфера но­ваторства и творческого поиска; всеобщее участие в конечном итоге; осознание важности повышения каче­ства продукции и необходимости решения задач в этой области.

Задачами кружков качества в рамках общей дея­тельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию пред­приятия;

2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Управление качеством имеет множество преиму­ществ:

Во-первых, оно дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каж­дом процессе и добиваться полностью бездефектного производства, что достигается путем управления тех­нологическим процессом. Недостаточно просто обна­руживать дефекты и устранять их. Необходимо опре­делить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь ра­бочим выявить, а затем и устранить эти причины.

Во-вторых, комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к серьезным проблемам.

В-третьих, комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчиков, с тем что­бы выпускаемая продукция последовательно удовлет­воряла их запросы.

В-четвертых, комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить лож­ную информацию, а также избежать использования ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание — сила» — вот лозунг комплексного управле­ния качеством.

Основные принципы, воплощенные в системе управ­ления качеством, можно охарактеризовать следующим образом:

1. Естественной потребностью каждого человека явля­ется достижение совершенства в работе. Если им правильно руководить и поощрять его за достигну­тые успехи, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

2. Люди, выполняющие индивидуальную работу — на­стоящие специалисты в своей области. Существует множество неправильно выполняемых деталей ра­боты, и профессионалы способны внести ценные предложения по устранению трудностей и улучше­нию системы производства в целом.

3. Рабочие наделены умом и воображением. Они обла­дают доскональным знанием работы и, соответствен­но, мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственности. Если привить им чувство непосред­ственной ответственности за качество своей работы, то можно способствовать «взрыву» творческой ак­тивности в организации.

4. Кружок качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, касающихся их по­вседневной работы, и обеспечивает основу для взаим­ного сотрудничества менеджера и рабочих.

Декан факультета экономики Токийского Универ­ситета С.Такамия считает, что «японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и мето­ды с энергией, граничащей с жадностью. Он успешно взялся за четыре основные проблемы —технологичес­кую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и ува­жение старших». Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руко­водитель является компетентным человеком, зачастую он не может объяснить всех тонкостей своего бизнеса: настоящая работа осуществляется его подчиненными. Однако лидер должен уметь хорошо управлять людьми, воодушевлять свою команду, вызывать и сохранять любовь и преданность своего персонала.

В течение 30 — 40 лет послевоенного развития япон­ский менеджмент и японская модель экономики позво­лили этой стране эффективно мобилизовать личност­ный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства. Понимание сущнос­ти японского менеджмента может помочь российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, укажет им пути совершенствования национального производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски», уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и других странах. Один из приме­ров — германский концерн «Порше», бывший в 1992 г. на грани банкротства. Помощь японской консалтинго­вой фирмы, в штат которой входили бывшие служащие компании «Тойота», дала блестящие результаты: выпуск продукции увеличился, численность персонала умень­шилась на 19%, появилась прибыль, увеличился ассор­тимент.

Вопросы к главе

1. Как возник и развивался японский менеджмент?

2. В чем выражаются главные отличия японского менедж­мента от американского и европейского менеджмента ?

3. Какую роль в развитии японского менеджмента сыгра­ли национальные культурные традиции?

4. Если одним из главных моментов, определивших свое­образие и эффективность японского менеджмента, вы­ступил принцип коллективизма, то почему на российс­кий менеджмент он не оказал столь благотворного влияния? Этот вопрос самый сложный, поэтому оставь­те его для письменной работы в виде развернутого ре­ферата. Поразмышляйте над проблемой дома и поста­райтесь сделать это основательно.