3.3. Внешняя среда организации

Для того чтобы определить стратегию поведения организа­ции и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о факторах внешней среды, тенденциях ее развития и месте, занимаемом организацией на рынке.

В силу того, что каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды тре­буют постоянного внимания и ведутся на систематической ос­нове с применением методов системного анализа и компьютер­ной техники.

В управленческой мысли представление о значении внеш­него окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 1950-х гг. Это ста­ло одним из важных вкладов системного подхода в науку уп­равления, поскольку подчеркивалась необходимость для руко­водителя рассматривать свою организацию как систему откры­того типа, обладающую тесными и разветвленными связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характери­зующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Системный и ситуационный подходы к управленческой де­ятельности привлекли внимание теоретиков и практиков менед­жмента как реакция на изменения во внешней среде организа­ции, в значительной степени влияющие на эффективность биз­неса. Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций — деловых, образовательных, государственных — под влиянием недавних событий в мире (кризис перепроизводства, ужесто­чение конкуренции, научно-техническая революция и т.

Даже если бы изменения не были столь значительны, ру­ководителям все равно пришлось бы учитывать внешнюю сре­ду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кад­ров, а также сбыта готовой продукции.

В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, со­хранившиеся виды выживали потому, что смогли эволюциони­ровать и приспособиться к изменениям в своей среде. И органи­зации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы вы­жить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен использовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособив­шиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших.

Как уже отмечалось выше, между факторами внешней сре­ды существует тесная взаимосвязь. Характеристика указанной взаимосвязи определяется как уровень силы, с которой изме­нение одного фактора внешней среды воздействует на другие факторы.

Например, в 70-е гг. прошлого века снижение объемов по­ставок нефти, вызванное внешнеполитическими дестабилизи­рующими факторами, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепере­работки повлек за собой общее повышение цен почти на все виды товаров и услуг. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например попыток государственно­го регулирования деятельности товарно-сырьевых бирж, уста­новления нормативов эффективности использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, уч­реждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

До того, как произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия многих организаций также была под уда­ром, поскольку профсоюзы требовали компенсации в связи со скачками цен на потребительскую продукцию.

Отдельно следует остановиться на основных параметрах, характеризующих внешнюю среду организации. В качестве пер­вого и наиболее важного параметра можно отметить сложность внешней среды организации, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так­же уровень вариативности каждого фактора.

Если брать во внимание число внешних факторов, на кото­рые организация вынуждена реагировать (например, государ­ственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения), то можно утверждать, что эта организация нахо­дится в более сложном окружении, чем организация, озабочен­ная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факто­ров, организация, использующая всего несколько исходных ма­териалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с не­сколькими фирмами своей страны, должен считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в бо­лее сложных условиях будет находиться организация, исполь­зующая многообразные технологии, претерпевшие более быст­рое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Наряду с уровнем сложности важным параметром, харак­теризующим внешнюю среду организации, является подвиж­ность.

Многие исследователи указывают, что окружение совре­менных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть орга­низации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают прежде всего такие отрасли, как фармацевтичес­кая, химическая, электронная, авиационно-космическая, про­изводство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуни­кации. Здесь оказывают воздействие прежде всего такие фак­торы, как изменения технологии и методы конкурентной борь­бы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для дру­гих. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разра­боток сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризу­ющуюся стабильным движением материалов и трудовых ресур­сов. В то же время если производственные мощности разброса­ны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной среды. Учитывая способность функционирования в условиях высокоподвижной среды, орга­низация или ее подразделения должны опираться на более раз­нообразную информацию, чтобы принимать эффективные ре­шения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рын­ках и в мировом хозяйстве в целом, также непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдель­ных фирм, использующих различные средства, формы и мето­ды приспособления к внешней среде.

Существует еще одна характеристика внешнего окруже­ния организации, которую следует выделить, — это ее неопре­деленность. Неопределенность внешней среды зависит от ко­личества информации, которой располагает организация по по­воду конкретного фактора, а также от уверенности в этой инфор­мации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес становится все более глобаль­ным, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Таким образом, чем неопределеннее внешнее окружение организации, тем труднее ее руководству принимать эффективные управленческие решения.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на орга­низацию важно понимать, что характеристики среды различ­ны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики сложности, подвижности и неопределенности внешней среды описывают совокупность факторов, оказывающих то или иное воздействие на организацию.

Классификация таких факторов вследствие их многообра­зия различна, и в ее основу могут быть положены различные принципы. Но наибольшее распространение в современном ме­неджменте получила классификация факторов внешней среды организации на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относятся:

- поставщики;

- инвесторы;

- профсоюзы;

- потребители;

- конкуренты;

- законы и государственные органы.

Рассмотрим вышеперечисленные факторы более подробно.

С точки зрения системного подхода организация — это ме­ханизм преобразования входящих ресурсов в выходящие. Ос­новные разновидности входящих ресурсов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность ее деятельности.

Внешняя среда организации является источником, питаю­щим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ре­сурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде, по­этому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это мо­жет ослабить потенциал организации и привести ко многим не­гативным последствиям.

Одна из ключевых задач современного менеджмента состо­ит в обеспечении такого взаимодействия организации с внеш­ней средой, при котором ее потенциал будет поддерживаться на уровне, необходимом для достижения поставленных целей и выживания в долгосрочной перспективе.

Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно и опаснее из-за таких факторов подвижности среды, как коле­бания валютных курсов, изменения в механизме таможенного регулирования внешнеэкономической деятельности различных государств или политическая нестабильность.

В некоторых случаях все организации определенного ре­гиона ведут дела с одним поставщиком или с ограниченным кру­гом поставщиков. В подобных условиях все они попадают в рав­ную зависимость от действий поставщика. Хороший пример — обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством, и редко могут найти аль­тернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергосбережение обходится слишком дорого. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, воздействуют на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Напри­мер, резкое повышение цен на бензин, значительно ощутимее отражается на фирмах, занимающимися автомобильными и воз­душными грузо- и пассажироперевозками.

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы; фирмы, распространяющие товары (дистрибьюторы); магазины рознич­ной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких органи­заций. Например, во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, которая устанавливается в определенной точке сбороч­ного конвейера фирме "Дженерал Моторс"? Аналогичным об- разом, если магазин лишается какого-то популярного продук­та, потребители, скорее всего, уйдут к конкуренту.

Японцев считают создателями методов ограничения запа­сов, в основе которых лежит принцип поставки материалов, по­луфабрикатов и комплектующих, необходимых для обеспече­ния производственного процесса, "точно в срок". Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с поставщиками.

В других странах может понадобиться поиск альтернатив­ных поставщиков или поддержание значительного объема за­пасов. Крупные производители пива, например, заключают кон­тракты с несколькими производителями на картон стандартно­го размера — под шесть банок пива и обеспечивают тем самым постоянный приток упаковочного материала, расходуемого в больших количествах. Таким путем производители пива обес­печивают свою безопасность на случай забастовки или произ­водственных трудностей, которые в ситуации одного поставщи­ка картона помешали бы выпуску пива в популярных шестиба- ночных упаковках.

Однако запасы связывают деньги, которые приходится рас­ходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта зависимость между размером оборотных средств организации и особенностями поведения поставщиков исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность факторов внутрен­ней и внешней среды организации.

Для роста и процветания фирме нужны поставщики не только материалов, но и капитала, т. е. инвесторы. В качестве потенциальных инвесторов организации могут выступать: бан­ки, федеральные учреждения, уполномоченные предоставлять целевые займы, акционеры и частные лица, акцептующие век­селя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договорить­ся с инвесторами на благоприятных условиях и получить нуж­ный объем средств. Получение необходимых финансовых средств обеспечивает фирме стабильное функционирование.

Работа любой организации с инвесторами, как правило, осу­ществляется по следующим основным направлениям:

1) распределение капитала на собственный и заемный в за­висимости от его рентабельности;

2) определение потребности в долгосрочных займах и крат­косрочных кредитах по видам, странам, условиям получения и погашения;

3) выбор источников получения займов и кредитов;

4) расчет стоимости кредитов исходя из нормы учетного процента и сроков погашения кредитов;

5) выбор оптимального варианта привлечения инвестиций из ряда имеющихся альтернатив.

В ходе осуществления риск-менеджмента руководителям любых организаций ни в коем случае нельзя игнорировать дея­тельность профсоюзов.

История профсоюзного движения в России связана с основ­ными вехами новейшей истории. На рубеже Х1Х—ХХ вв. из ма­лочисленных и разрозненных объединений рабочих, создавае­мых, как правило, для проведения отдельных акций в ходе ста­чек, выросли профсоюзы, целью которых была организация си­стематической борьбы трудящихся за улучшение условий тру­да и экономического положения рабочих.

Революция 1905—1907 гг. положила начало качественно но­вому этапу в развитии профессиональных объединений рабо­чего класса. Один за другим возникали профсоюзы железнодо­рожников, металлистов, текстильщиков, столяров, печатников, булочников. Их основной целью была организация борьбы тру­дящихся за улучшение условий труда и экономического поло­жения. Осенью 1905 г. в Москве уже насчитывалось 50 профсо­юзов, в С.-Петербурге — 44, в Нижнем Новгороде — 18.

24 сентября 1905 г. открылась I Всероссийская конферен­ция профессиональных союзов, образовавшая их межсоюзную организацию — Московское центральное бюро профсоюзов и, по существу, положившая начало организационному становле­нию и развитию профсоюзного движения в России.

В июне 1917 г. был избран временный Всероссийский цент­ральный совет профессиональных союзов. Первый Всероссий­ский съезд профсоюзов состоялся в январе 1918 г. В первые годы советской власти они сыграли важную роль в ликвидации без­работицы и безграмотности, в обеспечении продовольствием и топливом рабочих и их семей.

В связи с образованием СССР профсоюзы России вошли в общесоюзную структуру профсоюзов. Пережив вместе со сво­им народом перемены в общественно-политическом устройстве страны, разрушительные войны и социальные потрясения, про­фессиональные организации трудящихся независимо от поли­тической конъюнктуры и социально-экономических преобразо­ваний всегда выполняли свою историческую роль защитников социально-трудовых прав и интересов трудящихся, уделяя главное внимание нуждам и чаяниям человека труда.

В советское время профсоюзы фактически стали частью системы государственного управления и выполняли функции социального обслуживания, а также роль посредника между работниками и представителями администрации или властями. Однако на протяжении всего советского периода они никогда не утрачивали характера самодеятельной общественной органи­зации, первичные организации оставались очагами производ­ственной демократии, рабочей солидарности и взаимопомощи.

Важнейшей страницей в летописи профсоюзного движения России в постсоветский период стало проведение Учредитель­ного съезда профсоюзов РСФСР в 1990 г. , провозгласившего со­здание Федерации независимых профсоюзов России (ФНПР), которая объединила большинство российских отраслевых проф­союзов и территориальных профобъединений. В начале 1990-х гг. Федерация независимых профсоюзов России приняла Дек­ларацию о правах трудящихся и программу реформирования трудового законодательства, организовала разработку измене­ний и дополнений в Кодекс законов о труде, законопроектов в области социальной политики, а также концепцию будущего Трудового кодекса.

В настоящее время ФНПР насчитывает 121 членскую орга­низацию, ее членами являются 29 млн человек. Требования профсоюзного движения к власти и работодателям более чем за 100 лет его существования в России практически не измени­лись — это соблюдение 8-часового режима рабочего дня, отме­на штрафов на производстве и повышение заработной платы.

Важную роль в системе факторов внешней среды организации играют потребители ее продукции или услуг. В свете развития мар­кетингового подхода большинство исследователей и руководителей- практиков принимают точку зрения известного американского спе­циалиста по управлению Питера Друкера, согласно которой под­линная цель бизнеса — создавать потребителя. Под этим понима­ется следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя ре­зультатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.

Задача анализа потребителей как элемента непосредствен­ного окружения организации — составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение поку­пателей позволяет организации лучше уяснить то, какой про­дукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной органи­зации, насколько можно расширить круг потенциальных поку­пателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое месторасположение покупателя;

• демографические характеристики покупателя, такие как возраст, образование, сфера деятельности;

• социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вку­сы, привычки;

• отношение покупателя к продукту, отражающее то, по­чему он покупает данный продукт, является ли он сам пользо­вателем продукта, как оценивает продукт.

Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, на­сколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе тор­га. Если, например, у покупателя ограничена сфера выбора про­давца, то его возможности торговаться существенно ограниче­ны. В противном случае продавец должен либо полностью со­гласиться с условиями, предлагаемыми покупателем, либо ему искать замену. Специфика поведения покупателя зависит, на­пример, также от того, насколько существенно для него каче­ство покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих характер поведения покупателя, которые обя­зательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа потребителя. К числу таких факторов относятся следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продав­ца и степени зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателями;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещаемых продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на оп­ределенную марку;

• наличие определенных требований к качеству товара, уровня его доходов, системы стимулирования и ответственнос­ти лиц, принимающих решение о покупке.

То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным ука­занием на то, что кандидаты — будущие хозяева кабинетов — рассматривают граждан как потребителей, которых нужно "ку­пить".

Потребители, решая, какие товары и услуги для них жела­тельны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необ­ходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и тру­довых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние пе­ременные структуры зачастую оказывается значительным.

Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого не­возможно оспаривать. Руководство каждого предприятия чет­ко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потре­бители, а как раз конкуренты определяют, какого рода резуль­таты деятельности можно продать и какую цену можно запро­сить.

Изучение конкурентов, т. е. тех, с кем организации прихо­дится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Дан­ное изучение направленно на то, чтобы выявить слабые и силь­ные стороны конкурентов и на базе этого строить свою страте­гию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотрас­левыми конкурентами, производящими аналогичную продук­цию и рекламирующими ее на одном и том же рынке. Субъек­тами конкурентной среды являются также и те фирмы, кото­рые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурен­тную среду организации оказывают заметное влияние ее поку­патели и поставщики, которые, обладая возможностью дикто­вать фирме свои условия, могут заметно ослабить позицию орга­низации на рынке.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в кон­курентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. На­пример, фирма "Уорнер комьюникейшнз" не смогла точно оце­нить уровень конкуренции на таком подвижном рынке, как рынок домашних видеоигр, которым занималось ее подразделение — фирма "Атари". В результате она потеряла 283,4 млн долл. По­добным образом фирма "Харлей-Дэвидсон", которой принадле­жало почти 70% рынка мотоциклов, сохранила за собой лишь 37%. Новыми лидерами данной отрасли стали японские фирмы "Хонда", "Ямаха", "Судзуки" и "Кавасаки". То, что казалось фирме "Харлей-Дэвидсон" зрелой отраслью, новички трансфор­мировали в нечто иное, перепроектировав мотоциклы и высо­коэффективно использовав маркетинг, чтобы создать в резуль­тате новый имидж и новые рынки.

Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с кон­курентами, используя против них нечестные грабительские мето­ды, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововве­дения по-иному — превращая свою организацию в еще более нова­торскую и эффективную, чем все прочие в данной области.

Итак, очень важно помнить о возможной угрозе со стороны конкурентов и здесь заранее надо создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продук­та, низкие издержки за счет экономии от большого объема про­изводства, контроль над каналами распределения, использова­ние локальных особенностей, дающих преимущество в конку­ренции. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для "при­шельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу" выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производи­тели замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им "убит" рынок старого продукта, то он уже обыч­но не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих за­мещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал, чтобы улучшить потребительские свойства выпус­каемых изделий или перейти к созданию продукта принципи­ально нового типа.

Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние также могут ве­сти конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руко­водителей с подчиненными.

Но иногда взаимоотношения с конкурентами приобретают неожиданный характер. Например, фирма "Дженерал Моторс" согласилась дать несколько сот миллионов долларов взаймы своему традиционному сопернику, корпорации "Крайслер". Ве­роятно, "Дженерал Моторс" хотела помочь "Крайслеру" не дать иностранным автомобилестроителям добиваться все больших успехов на американском рынке. Но если бы фирма "Крайслер" разорилась, какая-нибудь иностранная фирма могла бы взять под контроль ее развитую дилерскую сеть и тем самым обеспе­чить себе ускоренное развитие.

Конкуренция как общественная форма столкновения субъектов рыночного хозяйства в процессе реализации их ин­дивидуальных экономических интересов может проявляться в различных формах, таких как совершенная и несовершенная, ценовая и неценовая, конкуренция между производителями, между потребителями, между производителями и потребите­лями, между регионами, межотраслевая, за наиболее выгодные условия производства и сбыта, за получение большей прибыли и т. д. В процессе определения основных опасностей и угроз биз­несу особую значимость имеет подразделение конкуренции на добросовестную и недобросовестную.

Добросовестная конкуренция — это стремление к получе­нию максимальной прибыли путем создания лучших товаров и оказания более качественных услуг, снижения издержек про­изводства, внедрения достижений научно-технического про­гресса и ноу-хау, рационализации и т. д.

Опыт развития предпринимательства убедительно свиде­тельствует о том, что многие фирмы наряду с добросовестной конкуренцией зачастую прибегают к недобросовестной.

Под недобросовестной конкуренцией понимается ожесточен­ная антагонистическая борьба, ведущаяся между конкурентами с использованием незаконных, порой противоправных действий, средств и методов с целью достижения конкурентных преимуществ.

Определение сущности недобросовестной конкуренции да­ется в различных международных документах. Так, в ст. 10 Па­рижской конвенции по охране промышленной собственности отмечается, что актом недобросовестной конкуренции считает­ся всякий акт конкуренции, противоречащий честным обычаям в промышленных и торговых делах. Запрету подлежат:

1) все действия, способные каким бы то ни было способом создать проблемы в сфере развития предприятия-конкурента, а также его промышленной или торговой деятельности;

2) ложные утверждения при осуществлении коммерческой деятельности, способные дискредитировать предприятие, продук­ты или промышленную или торговую деятельность конкурента;

3) указания или утверждения, использование которых при осуществлении коммерческой деятельности может ввести об­щественность в заблуждение относительно характера, способа изготовления, свойств, пригодности к применению или количе­ства товара.

К недобросовестной конкуренции относятся следующие виды деятельности:

1) подкуп покупателей конкурентов, направленный на то, чтобы привлечь их в качестве клиентов и сохранить на буду­щее их признательность;

2) выяснение производственных или коммерческих тайн конкурента путем шпионажа или подкупа его служащих;

3) неправомочное использование или раскрытие ноу-хау конкурента;

4) побуждение служащих конкурента к нарушению или разрыву их контрактов с нанимателем;

5) угроза конкурентам исками о нарушении прав интеллек­туальной собственности, если это делается недобросовестно и с целью противодействия конкуренции в сфере торговли;

6) бойкотирование торговли другой фирмы для противодей­ствия или недопущения конкуренции;

7) намеренное копирование товаров, услуг, рекламы или других аспектов деятельности конкурента;

8) поощрение нарушений контрактов, заключенных конку- рентами^[21].

Практика и мировой опыт свидетельствуют, что наиболее распространенными видами недобросовестной конкуренции являются:

1) промышленио-экономический шпионаж;

2) мошенничество;

3) коррупция;

4) ложная реклама;

5) клевета;

6) незаконное использование торговой марки;

7) фальсификация и подделка продукции конкурента;

8) демпинг с целью подрыва экономической устойчивости конкурента или вытеснения его с рынка;

9) обман, грабеж, нанесение материального ущерба;

10) морально-психологическое или физическое воздействие на специалистов;

11) подмена документов;

12) использование информационных ценностей или разра­боток конкурента;

13) срыв сделок или контрактов;

14) скупка контрольного или крупного пакета акций конку­рирующей фирмы.

В процессе изучения совершенной и несовершенной, доб­росовестной и недобросовестной конкуренции необходимо учи­тывать тот факт, что конкуренция — это жесточайшая борьба за выживание, не просто за рынки сбыта, источники сырья и т. п. , но, как свидетельствует мировой опыт, борьба, нацелен­ная на уничтожение конкурента любой ценой. В рыночной эко­номике действует принцип: "или ты устранишь конкурентов, или они тебя пустят по миру".

Никто не оспаривает то, что процесс управления всегда тес­ным образом связан с законами и государственными органами, которые в числе прочих факторов прямого воздействия непос­редственным образом влияют на организацию.

Преимущественно в частной экономике взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресур­са и каждого предлагаемого на рынке продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая орга­низация имеет определенный правовой статус, являясь едино­личным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерчес­ким объединением, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Например, принятое высшим руководством компании "Американ Телегрф энд Телефон" в 1983 г. решение о расшире­нии сферы деятельности дало данной фирме возможность про­изводить и продавать компьютеры и радиооборудование, а так­же оказывать услуги для систем телекоммуникаций. До этого организация имела право функционировать только как компа­ния телефонной связи.

Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в XX и тем более XXI вв. резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится при­держиваться их или пожинать плоды отказа от законопослу- шания в форме штрафов или даже полного прекращения дея­тельности. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного ре­гулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выпол­нение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также име­ющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется оп­ределенными органами. Неопределенность сегодняшнего пра­вового поля проистекает из того факта, что требования одних органов вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правитель­ства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Дополнительно усложняют дело регулирующие постанов­ления местных органов власти, число которых также множит­ся. Почти все местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи на месте и страховании, то и устанавливает цены. Некоторые местные за­коны модифицируют или усиливают федеральные нормы.

Как было отмечено выше, внешняя среда организации ха­рактеризуется факторами не только прямого, но и косвенного воздействия.

Косвенные факторы внешней среды не оказывают непос­редственного влияния на организацию и эффективность ее де­ятельности. В то же время данная группа факторов определя­ет текущее состояние рынка и условия, в которых развивает­ся и функционирует организация, поэтому их ни в коем слу­чае нельзя игнорировать в ходе осуществления риск-менедж­мента.

Факторы косвенного воздействия обычно сложнее, чем факторы прямого воздействия. Руководство зачастую вынуж­дено опираться на предположения о таких факторах, основы­ваясь на неполной информации в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К основным факто­рам косвенного воздействия относятся:

• международные события и международные экономичес­кие отношения;

• научно-технический прогресс, возникновение и развитие новых видов продукции, технологий, оборудования;

• политические факторы: столкновения противоборствую­щих политических партий и группировок, смена государствен­ной власти в результате революций, переворотов, перевыборов и т. п.;

е общее состояние национальной экономики страны, на тер­ритории которой организация осуществляет свою деятельность;

е социально-культурные факторы.

В условиях расширения и интенсификации внешнеэконо­мических отношений, транснационализации и глобализации мировой экономики одним из наиболее важных элементов внеш­ней среды организации являются международные экономичес­кие события и международные экономические отношения.

В течение новейшего периода истории экономического раз­вития мировой рынок прошел ряд этапов, для каждого из кото­рых характерны свои отличительные условия, определяющие специфику управления конкретными организациями.

В качестве основных этапов развития мирового рынка мож­но выделить следующие:

• эпоха массового производства (1900-1930 гг. );

• эпоха массового сбыта — индустриальная эпоха (1930­1950 гг.);

• постиндустриальная эпоха (1950-1970 гг. );

• продолжение постиндустриальной эпохи (с 1970 г. по на­стоящее время).

Период массового производства характеризовался в пер­вую очередь дефицитом на рынке предметов массового спроса. В таких условиях потребитель был готов приобретать необхо­димые ему товары оптимального качества по приемлемым це­нам, не требуя их большого разнообразия и не предъявляя за­вышенных требований к их потребительским свойствам (удоб­ство в эксплуатации, многофункциональность, послепродажное обслуживание и т. п. ). В указанный период ведущая роль в сис­теме менеджмента принадлежала сбытовой форме политики товаропродвижения, сущность которой состоит в предложении стандартного продукта по наиболее низкой цене, а главная за­дача предпринимателя — усовершенствование массового про­изводства с целью снижения его издержек и, как следствие, цены конечного продукта. Еще одной характерной чертой рын­ка эпохи массового производства являлось практическое отсут­ствие политического и социального контроля со стороны обще­ства за предпринимательской деятельностью. Характерным для этого времени является высказывание президента фирмы "Дженерал Моторс" Д. М. Уилсона: "Что хорошо для "Джене­рал Моторс" — хорошо и для Соединенных Штатов".

Политика невмешательства государства и общественных организаций в вопросы экономического развития создала усло­вия для тотальной монополизации ведущих отраслей мировой экономики (в первую очередь добывающей, топливно-энерге­тической и машиностроительной промышленности), следстви­ем которой явилась Великая депрессия 1929—1933 гг.

На смену эпохе массового производства пришла эпоха мас­сового сбыта, или индустриальная эпоха (1930-1950 гг. ).

Смысл нового экономического курса состоял в изъятии у предпринимателей дополнительной части прибыли с целью рас­пределения ее в порядке социальной помощи для увеличения совокупной покупательной способности. В результате спрос на основные продукты потребления был быстро удовлетворен, и фирмы были вынуждены приспосабливаться к новой рыночной реальности — рынку покупателей.

Все задачи фирмы надо было теперь рассматривать "извне", со стороны рынка. При этом возникла задача сбалансирования противоречивых интересов производства и сбыта. Насыщен­ность рынка товарами потребовала расширения и сферы науч­но-исследовательских работ.

В постиндустриальную эпоху 1950-1970 гг. наблюдалось ускорение развития производительных сил, вызвавшее возник­новение новых, неизвестных ранее задач бизнеса.

Основной задачей предпринимателя становится поставка на рынок товаров высокого качества и с принципиально новыми потребительскими свойствами. Выполнение данной задачи яв­ляется основным условием победы в постоянно ужесточающейся конкурентной борьбе. Таким образом, конкуренция и, соответ­ственно, политика товаропродвижения строятся теперь на мар­кетинговом подходе, в основе которого лежит обеспечение ка­чественных преимуществ товара.

Продолжение постиндустриальной эпохи в настоящее время характеризуется следующими отличительными особен­ностями.

Возникают нефтяные кризисы, усиливается влияние на рынок политической нестабильности, сказывается ограничен­ность мировых ресурсов. Все это усиливает нестабильность рын­ка и обостряет тенденции его развития, выявившиеся в преды­дущие годы.

Наряду с международными экономическими отношениями существенное влияние ни современные организации оказывает научно-технический прогресс. Развитие техники и технологии не только влечет за собой повышение производительности тру­да и качества выпускаемой продукции. Возникновение иннова­ционных видов товаров и услуг, появление принципиально но­вых оборудования и технологий производства часто влекут за собой серьезные структурные изменения в экономике отдель­ных государств и системе мирового хозяйства в целом.

В современных условиях экономического развития прак­тически постоянно возникают новые отрасли (например, про­изводство вычислительной и оргтехники, оказание услуг мо­бильной связи) и исчезают старые, потерявшие свою актуаль­ность (производство грампластинок, печатных машинок и т. п. ).

В свете вышеизложенного руководству современных орга­низаций необходимо постоянно уделять пристальное внимание развитию техники и технологии, вкладывать денежные сред­ства в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, принимать меры по внедрению передовых научно обоснованных методов производства.

Некоторые аспекты политической обстановки представля­ют для руководителей особое значение. Один из них — отноше­ние органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти к бизнесу. В демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как нало­гообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении прак­тики найма и продвижение представителей национальных мень­шинств, законодательство по защите потребителей и охране ок­ружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. д.

Другой элемент политической обстановки — это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединений людей.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор поли­тической стабильности. В стране-хозяине для иностранного ин­вестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иност­ранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, бла­гоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в при­токе капитала из-за рубежа.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажут­ся на операциях организации общие изменения состояния на­циональной экономики. Состояние экономики влияет на сто­имость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, про­гнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и про­вести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно так­же может принять решение взять кредит в банке, поскольку при наступлении сроков его погашения деньги будут стоить дешев­ле, что позволит частично компенсировать потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, орга­низация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности сбыта, сокра­тить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возмож­ности получения организацией капитала для своих нужд. Это в основном обусловлено тем, что правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанав­ливаемую главным государственным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки про­цента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее полу­чить займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и тем самым способствовать стимулированию бизнеса.

Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздей­ствие на одни и отрицательное — на другие организации. При экономическом спаде магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувствуют, в отличие от магазинов розничной торговли. Организации, ве­дущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Коле­бания курса отечественной валюты относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или поте­ри крупными фирмами миллионов.

Любая организация функционирует по меньшей мере в од­ной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вме­сто поддержки компетентности, распространение слухов, поро­чащих конкурентов, считаются действиями неэтичными и амо­ральными, даже когда их невозможно считать по сути противо­законными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, посколь­ку социально-культурная среда здесь иная.

Еще один пример социально-культурного влияния на де­ловую практику — традиционный стереотип, согласно которо­му женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминаци­онной практике найма и служебного продвижения женщин, и хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.

Исследованиями доказано, что установки работников изме­няются. В целом, сравнительно молодым работникам не по душе традиционные партикалистские отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на рабо­те. Другие исследования показывают, что многие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая "вызовы", обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Такое изменение уста­новок непосредственно влияет на то, что работники считают честной практикой организации. Эти установки становятся осо­бенно важными для менеджеров применительно к их суще­ственной функции — мотивация людей с учетом целей органи­зации.

Социально-культурные факторы влияют также на продук­цию или услуги, являющиеся результатом деятельности ком­пании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придает им дополнительный вес в обществе.

От социальных факторов зависят и способы ведения дел организации. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов роз­ничной торговли и ресторанов.

Почти в каждом обществе существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где мож­но развернуть деятельность того или иного предприятия. Неко­торые города, к примеру, не жалеют усилий для создания сти­мулов, привлекающих промышленные предприятия. Другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы не допустить размеще­ния в городской черте промышленных мощностей.

Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с населением городов, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной де­ятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношений сообществу наличными.

В связи с переходом России к рыночным отношениям вне­шняя среда организаций, работающих в нашей стране, резко изменилась. Поэтому она имеет свои особенности в отличие от других стран, где эти отношения развиваются на протяжении многих десятилетий и где научились противостоять воздействи­ям факторов внешней среды.

Особенности среды внешнего воздействия заключаются в ее сложности и подвижности, сюда также можно включить и нео­пределенность. Очень большое количество факторов приходит­ся учитывать менеджерам. Здесь можно выделить несколько факторов: высокие налоги; правительственное регулирование и бюрократия; трудности в поисках источников финансирования и нахождения хороших работников. И это действительно очень важные факторы, так как именно они являются основными пре­пятствиями и проблемами. Рассмотрим их более подробно.

Налоговое законодательство и вообще законодательство России настолько неидеально, что организации не могут как сле­дует реагировать на его изменения. Наши законы изменяются чуть ли не каждую неделю.

Штат бюрократического аппарата в России настолько вы­рос, и преобладание вертикальных связей в государственном аппарате настолько велико, что некоторые люди не могут от­крыть свое дело, а организации должны отчитываться не перед одним, а перед несколькими чиновниками. И в последнее время все больше проявляется коррупция в органах государственной власти.

Трудности в поисках источников финансирования — не менее важная проблема. Особенно остро эта проблема стоит сей­час, когда в стране происходит экономический и политический кризис. В данный момент, когда курс рубля падает, организа­циям невыгодно брать кредиты в банках, так как проценты, под которые выдается кредит, очень высоки.

Но особо важной проблемой является нахождение хороших работников, особенно менеджеров. У нас в России единицы ме­неджеров-профессионалов. Это объясняется тем, что в связи с переходом от плановой экономики к рыночным отношениям не были специально подготовлены люди, которые бы могли управ­лять в условиях рыночной экономики. В нашей стране только сейчас, понимая эту проблему, начали осуществлять подготов­ку профессионалов-управленцев.

Не только отечественные организации сталкиваются с эти­ми факторами, но и зарубежные предприниматели. И они, пред­полагая начать свою деятельность в России, должны быть гото­вы к проблемам и препятствиям, которые не существуют у них в стране. Эти факторы могут включать надежность деловых парт­неров и поставщиков, качество банковского обслуживания, не­стабильность валютно-финансового рынка, высокий уровень эко­номической преступности, этические проблемы. Они также дол­жны быть готовы к тому, что их российские партнеры могут при­давать меньшее значение проблемам, которые часто являются важными с точки зрения иностранных коллег, таким как управ­ление персоналом, реклама, недобросовестная конкуренция, по­вышение квалификации работников, а также их обучение.