Цели и задачи управления персоналом

Высшее руководство отвечает за экономическое благополучие фирмы в целом. Эта общая ответствен­ность затем разбивается на подзадачи и делегируется по соответствующим подразделениям. Каждое из них решает, что оно сделало ради повышения производи­тельности труда: одни разработали новую конструкцию товара, другие — его упаковку, третьи позаботились о рекламе или улучшили технологию. Каждый действует в соответствии со своей спецификой. И успешность их работы измеряется методами, которые отражают про­филь данного подразделения. Далее такой общий изме­ритель производительности труда, как объем продук­ции, произведенной в единицу времени, можно приспособить к специфике подразделения. Отдел снаб­жения оценивает производительность труда в терми­нах снижения покупной цены на сырье и своевремен­ности ее поставки, а отдел сбыта — в терминах выручки от продажи готовой продукции на единицу затрат.

Существуют критерии оценки и для отдела управ­ления персоналом. Если вклад каждого индивида в достижение общих целей организации за отчетный период (по сравнению с предыдущим годом) возрос, то работу менеджера по персоналу следует оценивать положительно. Причем для измерения индивидуально­го трудового вклада в зарубежном менеджменте разра­ботано множество методов и процедур.

Другая цель или задача управления персоналом — стабилизация, сохранение организации. Поддержание внутренней гармонии тесно связано с первой целью — завоеванием внешнего благополучия, стабильности на рынке через высокие прибыль и производительность.

Стабильность персонала, конечно же, зависит не только от внутренних условий, скажем, совершенного механизма — продвижения, высоких заработков и ком­фортных условий труда. Менеджеру по персоналу при­ходится решать также и внешние проблемы. Например, в регионе, где расположена фирма, в данный период переизбыток высококвалифицированных кадров и де­фицит мало- или неквалифицированной рабочей силы. Как следствие, менеджеры и инженерно-технический персонал будут испытывать конкуренцию за рабочие места. А это сопряжено с конфликтами и профессио­нальным стрессом. Напротив, малоквалифицирован­ные работники, чувствуя высокую рыночную цену сво­его труда, станут выдвигать неумеренные претензии, диктовать выгодные им условия продажи рабочей силы, оказывать давление на высший менеджмент, пресле­дуя свои узкогрупповые интересы.

Менеджер по персоналу обязан знать специфику и формы поведения социальных групп в экстремальных экономических условиях, разрабатывать стабилизиру­ющие персонал практические программы. Ведь оттого, как удастся реализовать подобные программы, будет зависеть моральный климат в организации. Конкурен­ция и переизбыток квалифицированной рабочей силы вне организации скажутся не только на поведении менеджеров и инженеров. Косвенно, через поведение этих групп они отразятся и на малоквалифицирован­ных работниках. Стрессы и напряженность в верхних эшелонах управления обычно спускаются вниз по управленческой пирамиде и проявляют себя в чрезмер­ном увлечении авторитарными методами управления, жестким контролем, либо в других формах поведения, связанных с социальной неопределенностью и диском­фортом.

На практике случалось так, что фирма, имеющая твердые рыночные позиции, теряла их вследствие внут­ренней нестабильности, причины которой менеджерам по персоналу не удавалось своевременно обнаружить и устранить.

Принято считать, что знания по экономике и мар­кетингу помогают менеджерам избежать внешних стрессов и нестабильности (положение на рынке), а информация из области социологии и психологии спо­собствует правильному пониманию природы внутрен­них стрессов и нестабильности (положение в органи­зации). Менеджер по персоналу должен быть прежде всего специалистом в поведенческих науках, а другие менеджеры обязаны знать хотя бы азы и общие принци­пы поведенческих наук.