Содержание и методы работы по управлению персоналом

В круг обязанностей и методов работы менеджера по персоналу входит все, что описано в настоящей книге. Конечно, каждый конкретный управленец вла­деет на практике только частью их либо знает в общих чертах всю проблематику, но в своей деятельности ис­пользует лишь то, чем он лучше овладел.

1. Организационное планирование и анализ работы (Organization, planning and job analysis). Первое, с чего должен начинать менеджер по персоналу, это тщатель­но проанализировать существующую в данной органи­зации систему разделения труда в терминах производ­ственных заданий и должностных обязанностей. Второй шаг — изучение личностных качеств тех, кто занимает эти должности. Причем такое исследование должно касаться каждой индивидуальной позиции.

У нас в стране первым обычно занимался отдел НОТ, но делали это по преимуществу формально и поверх­ностно, не вникая в детали разделения труда. Вторым занималась психологическая служба, но делала это ангажированно, по заданию дирекции или в случае воз­никновения конфликтов. За рубежом менеджер по пер­соналу (в составе профильного подразделения) обязан проводить анализ разделения и организации труда, ис­следовать личные качества систематически и по опре­деленному плану, обследуя шаг за шагом каждую ячей­ку в организации.

После того когда завершены два самостоятельных исследования — организационное и психологическое, они соединяются в одно целое. Между результатами этих исследований устанавливается соответствие или взаимная корреляция. Относительно каждой организа­ционной ячейки (позиции, должности и т. п.) группиру­ются данные о 1) трудности работы (тяжесть, монотон­ность, вредные условия труда), 2) специфичности данного вида работы (отличие от других, своеобразие), 3) индивидуальных характеристиках, требующихся от человека для успешной работы на данном месте.

Результаты анализа работы понадобятся впослед­ствии, когда речь пойдет об установлении размеров заработка, очередности продвижения, технике безопас­ности и охране здоровья работника. Любое изменение в статусе человека в организации отныне базируется на объективных показателях, я не на субъективном предложении администрации, случайностях или неуме­ренных претензиях кандидата.

Между организационным планированием и анали­зом работы много общего. Ведь оба они говорят о том, что ожидается от индивида, что он должен делать. Раз­личаются они тем же, чем отличается географическая карта от топографической схемы. Организационный план дает общую картину, показывает иерархию долж­ностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ ра­боты, напротив, «прописывает» детали, вырисовывает каждую ячейку. Это и есть топография местности.

2. Оценка. Это слово переводится на английский язык двумя разными терминами — appraisal и evaluation. Между ними незначительное различие (с точки зрения менеджмента), и чаще всего они используются как синонимы, хотя последний подразумевает также оцен­ку, выраженную в числах, т. е. нечто, определенное количественно. На количественных оценках строятся некоторые методы оценивания успешности деятельно­сти работников и руководителей, скажем, в размерах выработки, затратах или прибыли. На основе данных, полученных с помощью анализа работы, затем прово­дится своего рода тарификация рабочих мест. Они оцениваются (конечно же, не в прямом смысле слова, не в долларах), сколько каждое из них стоит. Иными словами, полезны ли данное рабочее место (должность) и занимающий его работник организации, оправдыва­ет ли он затраты на свое содержание.

3. Профессиональный отбор (selection) — одна из важнейших обязанностей менеджера по персоналу заключается в отборе среди множества кандидатов тех, кто лучше всего подходит к профилю работы и задачам организации. Специалисты считают, что большинство проблем, с которыми сталкивается менеджер при ис­пользовании человеческих ресурсов, уходит своими корнями в сферу профессионального отбора, а не в какую-либо иную область.

Отбор является специфическим для отдела управ­ления персоналом инструментом, не используемым другими отделами компании, так или иначе сталкива­ющимися с проблемой человеческих ресурсов.

4. Обучение и развитие (training and development). Отобрав достойных кандидатов, менеджер по персона­лу обязан подготовить программу обучения нанятого работника в соответствии с теми требованиями, кото­рые выдвигает перед ним организация, привить ему те профессиональные навыки и умения, которыми он, быть может, раньше не обладал. На этой стадии от менеджера по персоналу требуется широкий круг зна­ний не только в области педагогики и психологии но и бизнеса, маркетинга, организации труда и т. д. Рабочих необходимо обучить действиям с новым оборудовани­ем и техникой, супервайзера — новым методам бухгал­терского учета, если они связаны с его работой, а ме­неджеры учатся кооперации и взаимодействию друг с другом на специальных лабораторных занятиях.

5. Регулирование оплаты труда (wage and salary administration). Отобранные и обученные работники объединяются в группы, которые теперь приступают к нормальной производственной деятельности. Важней­шим механизмом, регулирующим трудовую деятель­ность, выступает оплата труда. Система вознагражде­ния имеет экономическое и социальное измерение. Деньги служат средством восстановления затраченных на работе физических сил, а также источником мораль­ного удовлетворения. Заработок должен стимулировать повышение индивидуальной отдачи человека, т. е. быть выше, чем прежде или чем у других. В то же время он должен быть социально справедливым, не возбуждать зависть коллег, если он неоправданно высок, не уни­жать достоинства работника, если заработок чрезмер­но низок.

Таким образом, денежное вознаграждение должно быть достаточно дифференцированным, чтобы стиму­лировать производительный труд, высокий индивиду­альный вклад и вместе с ним минимизировать ревность и расири в коллективе. Создание подобной системы — дело очень сложное, оно предполагает глубокие эконо­мические и психологические знания, кропотливые ис­следования межличностных отношений и деловых людей.

Другая особенность системы вознаграждения — она должна как-то соответствовать требованиям проф­союзов, которые имеют собственное представление о том, что такое справедливое вознаграждение. Они зак­ладывают эти представления в контракт, который вы­ступает официальным документом. Кроме того, менед­жеру по персоналу приходится учитывать местную специфику: не скажется ли слишком низкий заработок (который определяется экономическим положением фирмы) на росте текучести кадров и абсентеизме. Со­седние компании, повышая оклады, могут переманивать работников, и хороший специалистпо персоналу должен придумать эффективную альтернативу. Он стремится достичь равновесия между возможностями компании, ситуацией в локальном окружении и требованиями проф­союзов, выражающих интересы рабочих.