5.3. Организация процесса исследования систем управления

Организационная функция вытекает из функции планиро­вания и является ее логическим продолжением. Причем указан­ные функции тесным образом между собой связаны и в значи­тельной мере дополняют друг друга. Можно составить идеаль­ный план, но при плохой организации его никогда не удастся выполнить в полном объеме. Поэтому организация не может существовать без планирования и ни один план не может быть осуществлен без организации.

В процессе организации разрабатывается система мер, рег­ламентирующих деятельность аппарата управления, направ­ленную на достижение целей функционирования. К таким ме­рам относятся:

• построение рациональной системы организации;

• формирование оптимальной структуры организации;

• обеспечение организации всеми необходимыми ресурса­ми (финансовыми, человеческими, материальными, энергети­ческими и др.).

Разработка и построение рациональной системы орга­низации предполагает определение числа, состава, а также ко­личественных и качественных характеристик входящих в нее элементов. Основными элементами хозяйственной организа­ции являются входящие в ее состав структурные подразделе­ния, каждое из которых выполняет свою четко определенную функцию. Поэтому в основе построения рациональной систе­мы организации лежит принцип функционального разделения труда.

Согласно указанному принципу, для формирования струк­туры любой организации необходимо сначала определить основ­ные функции, которые эта организация должна осуществлять. Затем, для обеспечения выполнения каждой из выделенных функций формируются конкретные рабочие группы, т. е. основ­ные элементы организации. На заключительном этапе форми­рования системы организации осуществляется ряд мероприя­тий, направленных на определение состава, количественных и качественных характеристик элементов организации.

Рассмотрим процесс формирования системы хозяйственной организации на элементарном примере. Допустим, нам необхо­димо разработать систему хозяйственной организации, занима­ющейся выпечкой и реализацией хлебобулочной продукции.

Для начала определим перечень действий (т. е. функций), которые эта организация будет выполнять. В этом плане можно выделить:

• материально-техническое снабжение;

• производство готовой продукции;

• сбыт готовой продукции;

• предоставление отчетности в государственные контроли­рующие органы.

Для выполнения функции материально-технического снаб­жения необходимо создание отдела или группы материально- технического снабжения.

Для осуществления выпуска готовой продукции необходи­мо наличие производственного участка или цеха.

Выполнение функции сбыта готовой продукции можно по­ручить отделу товаропродвижения.

И, наконец, предоставление отчетности в государственные контролирующие органы, должна обеспечивать бухгалтерия.

После этого необходимо определить состав и основные ха­рактеристики каждого из перечисленных элементов. Для этого необходимо разработать положения об этих структурных под­разделениях, содержащие полный перечень их задач и полно­мочий. На основании положений рассчитывается штатная чис­ленность каждого подразделения, и определяются должностные полномочия каждого конкретного работника, которые в идеаль­ном варианте должны быть закреплены в виде должностных инструкций.

На этом процесс разработки рациональной системы орга­низации можно считать завершенным.

В рамках формирования оптимальной структуры управ­ления организацией осуществляется распределений ее основ­ных элементов по уровням управления, а также разрабатыва­ется сеть горизонтальных и вертикальных информационных взаимосвязей, соединяющих указанные элементы.

Практически все планы, составляемые в организации, наря­ду с перечнем необходимых действий аппарата управления и исполнительского персонала содержат элемент организационных мероприятий.

Для государственных организаций эта задача является новой. Раньше в основном применялись стандартные виды структур уп­равления, разрабатываемые министерствами и ведомствами спе­циально для различных отраслей народного хозяйства. В настоя­щее время ситуация существенно изменилась. Большинство орга­низаций получило право самостоятельно формировать свою струк­туру управления. Вследствие этого в структуре управления та­ких организаций наблюдаются следующие изменения:

• отказ от разделения организации на группы по функцио­нальному принципу;

• сокращение числа уровней управления;

• появление принципиально новых структурных подразде­лений (например, отделов маркетинга, связей с общественнос­тью и др. ).

Наряду с формированием системы и структуры организа­ции важную роль в процессе осуществления административно- организационной функции играет обеспечение организации не­обходимыми ресурсами. Основной целью указанного процесса является обеспечение бесперебойного функционирования пред­приятия.

В систему ресурсов, необходимых для нормального функ­ционирования любой современной организации, входят следу­ющие основные элементы:

• сырье (непереработанные предметы труда);

• материалы (предметы труда, прошедшие первичную об­работку);

• полуфабрикаты (детали, блоки и узлы, приобретаемые на стороне и используемые для производства готовой продукции);

• энергетические ресурсы (топливо, горюче-смазочные ма­териалы, тепловая, электрическая, пневматическая и иные виды энергии);

• человеческие ресурсы (работники основного и вспомога­тельного производства, руководящий, инженерно-технический и обслуживающий персонал);

• финансовые ресурсы (совокупность денежных средств, обладающих возможностью мобилизации и иммобилизации);

• информация (данные о состоянии внутренней и внешней среды организации, поступающие к субъекту управления по каналам связи в процессе коммуникации, а также управленчес­кие команды, идущие от субъекта к объекту управления).

Как правило, вопросами обеспечения организации необхо­димыми ресурсами занимаются специальные отделы или служ­бы, находящиеся в подчинении у коммерческого директора.

Организация исследования систем управления требует уче­та ряда системных характеристик, к которым относятся: потреб­ность в исследованиях; объект и предмет исследования; ресур­сы для проведения исследований; эффективность исследований; результаты исследований.

Раскроем эти характеристики.

1. Потребность в исследовании предопределяет масштаб и глубину исследования системных характеристик, реализация которых в наибольшей степени влияет на достижение постав­ленных целей.

2. Объектом исследований является система управления конкретной организации. Для ее изучения необходимо знать утвержденные схемы управления, должностные инструкции, положения о подразделениях. Предметом исследования явля­ются взаимоотношения между сотрудниками аппарата управ­ления, а также между подразделениями, расположенными на разных уровнях системы управления. При этом предметом ис­следования является конкретная проблема (или комплекс про­блем), решение которой требует проведения исследований. Сре­ди этих проблем могут быть следующие:

• развитие структуры управления;

• мотивация персонала;

• мотивация техники и информационных систем управле­ния;

• разработка управленческих решений;

• подготовка персонала и др.

Выбор основной проблемы организации, сдерживающей ее развитие, ее всестороннее исследование и анализ — это интуи­ция и мастерство, профессионализм менеджера и руководите­ля организации.

3. Ресурсы — это комплекс средств, обеспечивающих ус­пешное проведение исследований. Это прежде всего материаль­ные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы, техни­ческие средства, необходимые для обработки результатов, а также правовые документы, характеризующие объект иссле­дования.

4. Эффективность исследований требует соизмерения зат­рат на проведение исследований и полученных результатов.

5. Результаты исследований могут быть представлены в различных формах.

С практической точки зрения организация проведения ис­следований, как правило, включает три основных раздела: тео­ретический, методический, организационный.

В теоретическом разделе определяются основные цели, задачи, предмет и объект исследования.

Методический раздел содержит обоснование выбора мето­да проведения исследований, сбора и обработки данных, ана­лиз полученных результатов, способы их оформления.

Организационный раздел представляет прежде всего план проведения исследований, формирование команды исполните­лей, распределение трудовых и финансовых ресурсов. Здесь же определяется и организационная форма проведения исследо­ваний, т. е. индивидуальные или коллективные исследования, исследования, проводимые внутренними или внешними специ­алистами. Выделяются специальные отделы, службы управле­ния изменениями, целевые проектные подразделения, которые будут задействованы в проведении исследования систем управ­ления.

При проведении системного анализа большое значение при­обретает коллектив исполнителей. В состав группы по проведе­нию системного анализа должны входить:

• специалисты в области системного анализа — руководи­тели группы и будущие руководители проектов;

• инженеры по организации производства;

• экономисты, специализирующиеся в области экономичес­кого анализа, а также исследователи организационных струк­тур и документооборота;

• специалисты по использованию технических средств и компьютерной техники;

• психологи и социологи.

В общем виде организацию проведения исследования мож­но представить следующим образом:

• подготовка исследования, т. е. разработка программы, оп­ределение единиц наблюдения, определение методов сбора ин­формации, проведение пробного (пилотажного) исследования;

• сбор необходимой информации с учетом ее синтаксичес­ких, семантических и прагматических аспектов;

• подготовка информации к обработке;

• обработка информации и ее анализ;

• подготовка результатов исследования.

Сбор данных является основным этапом исследования.

Для этих целей используется ряд методов, среди которых наиболее эффективными являются:

• беседы со специалистами аппарата управления;

• изучение технико-экономических и статистических све­дений о развитии производства рассматриваемого предприятия;

• изучение опыта развития родственных предприятий.

Особое значение в исследовании имеют беседы с персоналом

аппарата управления, которые в короткие сроки позволяют по­лучить сведения о положительных и отрицательных факторах в развитии объекта, проанализировать и обобщить эти данные, а также наметить конкретные направления работ. Во многих слу­чаях сведения по определенной группе факторов легче и быст­рее получить в ходе беседы с работниками предприятия.

Результаты анализа представляют на рассмотрение руко­водства предприятия или специальной экспертной комиссии. Обсуждение результатов целесообразно организовать с учас­тием представителей всех подразделений системы управления. Итоги обсуждения фиксируют в специальном документе и ис­пользуют при разработке текущих и перспективных планов развития предприятия или рассматриваемой организации.

С точки зрения организации проведения исследования мож­но выделить следующие формы:

• индивидуальные и коллективные исследования;

• исследования, проводимые внутренними или внешними специалистами;

• централизованные и децентрализованные исследования;

• специальные, целевые, проектные исследования.

• исследования, проводимые с привлечением специализи­рованных консалтинговых организаций.

Важным элементом организации процесса исследования систем управления (СУ) является выбор формы проведения исследования.

Выбор наиболее рациональной формы в каждом конкрет­ном случае непосредственно зависит от целей исследования и решаемых проблем управления, характера изучаемого предме­та и объекта СУ.

Ниже представлены основные возможные формы органи­зации процесса исследования.

Специализированная форма первой стороны предусмат­ривает проведение исследований специально созданным (в со­ставе организационной структуры СУ) творческим временным или постоянно функционирующим исследовательским подраз­делением. В состав таких подразделений должны входить наи­более творческие высококвалифицированные работники. В слу­чае создания временного подразделения его сотрудников на пе­риод исследований следует освободить от выполнения основных функций. Постоянно действующему исследовательскому под­разделению надо также придавать консультационные и обуча­юще-образовательные функции.

Всеобщая форма первой стороны предполагает участие в исследованиях СУ всего персонала в рамках своей компетен­ции. Такое участие должно осуществляться в соответствии с современной концепцией управления систематически, так как такой подход в большей мере обеспечивает непрерывной про­цесс улучшения деятельности на каждом рабочем месте и по­вышает конкурентоспособность предприятия в целом. Данная форма организации исследований требует высокой квалифика­ции и творческого потенциала всех сотрудников, а также обус­ловливает наличие действенной системы мотивации, координа­ции и контроля в организации.

Консультационная форма второй стороны предусматри­вает на контрактной основе работу консультантов из сторонних организаций, т. е. исследуемая организация делает заказ на про­ведение консультаций по вопросам исследования СУ. Для этого им менеджерами высшего звена исследуемой СУ должны быть предоставлены соответствующие информационные и организа­ционные ресурсы.

Специализированная форма второй стороны обусловлива­ет проведение исследований профессиональными исследовате­лями специализированных сторонних организаций (вузов, НИИ и т. п.).

Комбинированная форма первой и второй сторон предус­матривает совместное проведение исследований СУ творческим коллективом профессионалов-исследователей из сторонних специализированных организаций (или консультационных структур) и сотрудников исследуемой СУ. При этом от первой стороны могут принимать участие как сотрудники специализи­рованных исследовательских подразделений, так и работники только части или всех структур исследуемой СУ. Как правило, данная форма организации исследований наиболее результа­тивна и эффективна.

Специализированная форма третьей стороны предполага­ет проведение исследований СУ или аудита соответственно не­зависимыми исследовательскими или аудиторскими организа­циями. Такие исследования или аудиторские работы могут про­водиться по заказу как исследуемой СУ (например, при серти­фикации системы управления охраной окружающей среды, си­стемы менеджмента качества, необходимости аудита по требо­ванию собрания акционеров и т. п.), так и внешних по отноше­нию к исследуемой организации структур (например, государ­ственными органами при аттестации персонала и производства на опасных видах производства, аудите финансового состояния организации и т. п.).

Очевидно, что для повышения результативности многих ра­бот по исследованию СУ участие внешних исследователей, кон­сультантов и аудиторов управления (второй или третьей сторон) в большинстве случаев целесообразно. Кроме того, сотрудниче­ство профессиональных исследователей и консультантов сторон­них организаций, менеджеров и других работников СУ необхо­димо для того, чтобы внешние специалисты связывали себя от­ветственностью за рекомендации, которые они предлагают ис­следуемой системе. Такое сотрудничество взаимополезно. Все управленческие изменения, как правило, в организации отвер­гаются, а совместная работа со сторонними исследователями или консультантами позволяет любые изменения реализовать с мень­шими трудностями, особенно на уровне эмоций и издержек в об­ласти человеческих отношений в коллективе.

Поэтому исследователям-консультантам менеджеры дол­жны всячески создавать условия для работы в организации, предоставлять самую широкую и подробную информации. В противном случае конечный результат может оказаться недо­статочно эффективным. Помимо этого, если не будет тесного сотрудничества и взаимодействия, персонал организации не сможет ничему научиться у профессиональных исследователей и консультантов.

С усложнением СУ менеджеры организаций все чаще при­бегают к помощи профессиональных консультантов управления. Подтверждением тому служит деятельность многочисленных независимых консультационных организаций по управлению в странах с рыночным типом экономики, что является одним из признаков цивилизованных социальных отношений.

Управленческое консультирование в качестве квалифици­рованной помощи со стороны менеджерам организации в раз­решении проблем, выявлении и устранении недостатков в СУ иногда условно относят к методам исследования. Однако более обоснованно его следует рассматривать как одну из разновид­ностей форм организации исследования СУ. Результатом управ­ленческого консультирования СУ выступает своеобразная фор­ма услуги, предоставляемая консультантами или консультан­том организации.

Консультант по управлению — профессиональный высо­коквалифицированный специалист, обладающий широким кру­гозором, знаниями и опытом в области функционирования СУ, их подсистем и элементов, умеющий анализировать управлен­ческую деятельность и использовать результаты анализа для оказания помощи в решении практических проблем повышения эффективности работы конкретной организации. Таким обра­зом, профессиональный консультант-управленец является спе­циалистом по оказанию помощи менеджерам организации.

Для оказания помощи консультант должен быть во многом исследователем управления. При этом результаты его работы могут быть представлены в виде:

1) типовых выводов и стереотипных решений по управле­нию, пригодных для тиражирования и использования во мно­гих организациях (хотя такое тиражирование требует приме­нительно к определенной организации практической коррек­тировки);

2) выводов и решений применительно к СУ конкретного за­казчика.

Получение эффективных результатов консультирования невозможно без проведения достаточно серьезных исследований.

По отношению к консультируемой организации консуль­танты могут быть внутренними или внешними.

Внутренний консультант входит в состав консультируемой организации и оказывает помощь менеджерам в рамках данной организации. Он зависит от этой организации, а потому работа­ет как ее типичный сотрудник со всеми вытекающими отсюда недостатками.

Внешний консультант не входит в состав консультируемой организации, а потому советы-рекомендации исходят от него без какой-либо зависимости от тех менеджеров и сотрудников, ко­торым они предназначаются.

К основным принципам деятельности внешнего консультан­та следует отнести:

• независимость суждений и оказываемой помощи консуль­тируемой организации, что обеспечивается вхождением кон­сультанта в штаты другой организации;

• объективность вырабатываемых рекомендаций по улуч­шению управления;

• соответствие уровня квалификации и профессиональной компетентности решаемым проблемам и задачам управления консультируемой организации;

• использование в консультационной деятельности новей­ших достижений науки, техники, экономики и управления;

• соблюдение профессиональных и гражданских этических норм поведения при осуществлении консультационной деятель­ности;

• содействие повышению уровня квалификации и профес­сиональной компетентности управленческого персонала кон­сультируемой организации;

• коммуникативное сотрудничество с консультируемой организацией на основе доверия и партнерства;

• ответственность консультационной организации и орга­низации-заказчика за охрану интеллектуальной собственнос­ти и сохранение коммерческой и другой информации, не подле­жащей разглашению;

• реальная ответственность за эффективность результатов консультационной деятельности;

• соблюдение норм права при осуществлении консультаци­онной деятельности.

Работа внешних консультантов оказывается относительно полезной в связи с тем, что консультант-специалист рассмат­ривает организацию сторонним непредвзятым взглядом. Это позволяет увидеть проблемы и недостатки в управлении под таким углом зрения, под которым их невозможно увидеть с внут­ренних позиций.

Внешние консультанты могут входить в основном в состав специализированных консультационных организаций, вузов и научно-исследовательских организаций. При этом одни груп­пы могут специализироваться на узких проблемах управления, а другие — на комплексных. Одно из условий проведения кон­сультационных работ внешними консультантами — установле­ние отношений с консультируемыми организациями на договор­ной основе.

Возможные виды управленческого консультирования в це­лом можно классифицировать по различным классификацион­ным признакам альтернативного характера (рис. 5.2).

При выполнении управленческих консультационных работ используется широкий спектр методов, присущих исследова­ниям СУ (теоретические, эмпирические, логико-интуитивные и др. ). Наиболее востребованными бывают различные методы изу­чения документов, структуризации, экспертные методы, раз­личного рода наблюдения и опросы работников организации.

Весь процесс управленческого консультирования по достаточ­но сложным проблемам целесообразно подразделить на ряд стадий:

Рис. 5.2. Классификация видов управленческого консультирования по альтернативному признаку

• подготовительную (проведение переговоров с заказчиком и определение принципов работы, заключение договора, комп­лектация группы консультантов, планирование и организация консультационной работы);

• исследовательско-диагностическую (проведение предва­рительной и текущей диагностики, определение направлений оказания помощи);

• заключительную (разработка рекомендаций по оказанию помощи, планирование и реализация рекомендаций).

Каждая стадия традиционно должна содержать определен­ные этапы, а этапы — работы. Конкретный состав этапов и ра­бот зависит от широты охвата объекта и продолжительности консультирования, специфики управления в организации и по­ложений договора с заказчиком.

Необходимо отметить, что предварительная диагностика по обоюдному согласию может проводиться перед заключением договора. Разработка планов по реализации рекомендаций по улучшению управления в организации и их выполнение также оговариваются при заключении договора. В ряде случаев это в работу консультантов не включается.

Следовательно, отношения заказчика и консультирующей организации в зависимости от целей, особенностей заказчика и консультантов, способов и широты охвата работ по консульти­рованию могут быть оформлены различными договорами (в за­висимости от объемов и направлений консультационных работ):

• периодически-продолжающимся договором (консультант 2—3 раза в месяц проводит индивидуальные или групповые кон­сультации, обучение и т. п. );

• договором на обучение и (или) повышение квалификации менеджеров (например, по интегрированным СУ на основе го­сударственных и международных стандартов);

•договором на диагностику (проводится разовая или повто­ряющаяся диагностика);

• договором на разработку проекта (например, системы ме­неджмента качества в соответствии с государственными и меж­дународными стандартами);

• договором на развитие организации (диагностика, разра­ботка стратегии развития, индивидуальные и (или) групповые консультации, обучение);

•договором на экспертизу (экспертиза проекта, предложе­ний и т. п. );

• договором на реализацию программы работ (при наличии программы работ до заключения договора).

Независимо от избранной формы организации процесса исследования проведение исследовательских работ в СУ мож­но осуществлять последовательно, параллельно и последова­тельно-параллельно. Каждый из этих видов проводимых работ имеет право на применение. Однако, наиболее широко востре­бована и жизнеспособна последовательно-параллельная орга­низация исследовательских работ, которая при проведении сложных исследований достаточно эффективно может быть реализована сетевым методом.