6.2. Общая концепция организационного проектирования систем управления

Вопросы проектирования систем управления были актуальны в первой половине XX в., однако до сих пор в теории и практике отечественного управления отсутствует четкая методология, от­ражающая системность и последовательность проведения органи­зационного проектирования. Существуют лишь отдельные мето­дики, такие как расчет нормативов численности управленческого персонала, фундаментальная регламентация управленческого труда, автоматизация информационного обеспечения управлен­ческих решений, проектирование структур управления.

Необходимо создание комплексной методики организацион­ного проектирования, базирующейся прежде всего на системном подходе, учитывающем внешние и внутренние факторы органи­зации, а также характеристики организации как системы. При этом проектирование организаций (предприятий, фирм, корпора­ций) необходимо рассматривать как необходимую часть их страте­гического развития.

Под организационным проектированием понимается процесс разработки комплекса мероприятий, направленных на формиро­вание либо совершенствование организации в соответствиями с выбранными целями.

При этом необходимо помнить, что организационное проек­тирование:

1) процесс целенаправленный, т.е.

2) требует комплексного исследования и проектирования основ­ных характеристик системы управления, таких как цели, функции, управленческие решения, структура управления;

3) предполагает изучение характера внешней среды организа­ции и степени ее влияния как на формирование структуры управ­ления, так и на процесс функционирования организации;

4) требует использования научных методов и проводится спе­циалистами, имеющими соответствующую профессиональную под­готовку и знания в области теории и практики проектирования систем управления.

Таким образом, важнейшей задачей организационного проек­тирования является совершенствование либо создание механиз­ма управления, позволяющего своевременно выявить и оценить стратегические преимущества организации и реализовать четко поставленную цель.

Состав, последовательность и содержание этапов организаци­онного проектирования систем управления в общем виде пред­ставлены на рис. 6.2.

Первый этап — формирование целей функционирования ор­ганизации. Напомним что проблема формирования целей функ­ционирования имеет принципиальное значение при проектиро­вании систем управления по многим причинам. Во-первых, по своей природе все реальное организации многоцелевые. Во-вто­рых, период действия целей функционирования различен, сле­довательно, спроектировать организацию необходимо только исходя из целей, период действия которых сопоставим с перио­дом проектирования организации. В-третьих, проектирование организации под все цели функционирования слишком трудо­емко, поэтому число их должно быть по возможности ограни­ченным. Этап формирования целей функционирования, в свою очередь, подразделяется на несколько стадий.

1. Формирование качественных целей. Формирование качест­венных целей осуществляется в две стадии.

• цель 1 — провести исследование рынка;

• цель 2 — изготовить изделие А;

• цель 3 — обеспечить изделию А устойчивое конкурентное преимущество.

Рис. 6.2. Схема организационного проектирования систем управления

2. Оценка (ранжирование) качественных целей функционирова­ния организации. Это делается для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проек­тирования организации. Поскольку все реальные организации многоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления.

Ранжирование целей функционирования имеет принципи­альное значение для решения задач организационного проекти­рования систем управления, поскольку является основой для формирования целей каждого уровня управления.

Если ранжирование исследователем не принимается в силу ряда причин, вытекающих из объективных условий или теории экспертных оценок, оно должно быть повторено до получения приемлемого результата. При ранжировании целей следует обра­тить особое внимание на формирование групп экспертов для каждого выбранного уровня управления. Важное значение также имеет определение числа экспертов в группе для обеспечения достоверности при минимальных или ограниченных затратах на экспертизу.

3. Построение «дерева целей». Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требует построения «дерева целей», которое представляет собой структурное ото­бражение распределения целей по уровням управления рассмат­риваемой организации и их взаимосвязи.

4. Формирование количественных целей. Это весьма важный процесс, поскольку количественные цели определяют выбор ме­тодов управления организацией, которые, в свою очередь, до­пускают применение математических методов, а следовательно, и компьютерной техники.

5. Оценка степени прогресса в достижении целей. Как указы­валось выше, организация считается добившейся успеха, если она реализовала поставленную цель. Следовательно, на этом этапе в каждый момент времени необходимо фиксировать состояние объекта управления, причем как критическое, и каждый раз принимать корректирующее управленческое решение. Здесь не­обходим регулярный анализ внешней и внутренней среды орга­низации, в частности совокупности таких факторов, как уровень профессионализма сотрудников, социальное поведение коллек­тива и др. Степень влияния этих факторов на достижение целей организации, а также на выбор критериев их достижения очень велика и требует внимательного наблюдения за всеми сторона­ми деятельности объекта управления.

Таким образом, главная задача, которая должна быть решена на основе формирования целей организации, заключается в созда­нии такой организационной структуры управления, при которой затраты на основную деятельность, в том числе на изготовление новой продукции, внедрение новых технологических процессов, давали бы максимум эффективности при тех ресурсах, которы­ми она располагает. Отсюда вытекают и направления в страте­гии развития фирмы, и ее тактические задачи.

Второй этап — определение состава функций управления. На основании декомпозиции целей в системе управления осуще­ствляется проектирование функционального содержания управ­ления, которое является основой как управленческой, так и всей производственно-хозяйственной деятельности организации. Ис­следование и определение состава функций управления — одна из главных задач организационного проектирования, так как любое их изменение приводит к изменению целей и структуры управления.

Нечеткое распределение функций неизбежно деформирует структуру и снижает качество и эффективность управления. Именно поэтому функциональное содержание управления имеет важное значение, поскольку с ростом производства управление дифференцируется, а функции управления развиваются: появля­ются функции технического, коммерческого управления и др.

Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности в значительной степени зависит от правильного понимания функций управления. Исследовать функции управ­ления в конкретном подразделении — значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения, почему имен­но эти, а не другие решения готовятся в данном конкретном подразделении. Знать это необходимо, чтобы обеспечить эффек­тивное управление и четкое распределение функциональных обязанностей сотрудников, включая высший уровень управления.

Выделение функций управления вызвано многообразием управленческой деятельности, осуществляемой путем принятия решений. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления.

К общим функциям управления традиционного относят планирование, организацию, регулирование, контроль, учет, т.е. те функции, которые характеризуют сам процесс управления.

Планирование — управленческая деятельность, нашедшая отра­жение в текущих и перспективных планах и фиксирующая буду­щее состояние объекта управления в текущие моменты времени.

Организация — управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования (разрабатывается система мер, регламентирующая деятельность аппарата управле­ния с целью обеспечения достижения поставленных целей функ­ционирования).

Регулирование — управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функциониро­вания и приведение объекта управления в заданное состояние. Посредством регулирования осуществляется, например, опера­тивное управление ходом производственного процесса, осущест­вляется перераспределение материально-технических и финан­совых ресурсов и т.д.

Контроль — управленческая деятельность, фиксирующая со­стояние объекта управления в заданные моменты времени.

Учет — управленческая деятельность по финансированию состояния объекта управления с заданного (начального) до дан­ного (конкретного) моментов времени. Это учет выполнения производственной программы, наличия материальных и финан­совых ресурсов и т.д.

Следует также отметить, что функции управления, вытекаю­щие из содержания процесса управления, реализуются в полном наборе на любом организационном уровне (исполнительный директор, главный менеджер, главный специалист, начальник отдела и т.д.), а содержание их, естественно, разное. На каждом уровне управления готовится и утверждается совокупность управ­ленческих решений, которая и реализует полный набор функ­ций управления определенного уровня (организации в целом, отдела маркетинга, отдела продаж, отдела рекламы, планово-эко­номического отдела и др.).

Третий этап — определение состава управленческих решений. Управленческое решение является одним из центральных понятий, которое должно рассматриваться при проектировании систем управления поскольку оно является конечным продуктом любой системы управления, определяющим характер ее деятельности.

Поскольку любое управленческое решение реализуется кол­лективом работников, занятых на разных уровнях управления, допущенная ошибка или нечеткая подготовка решения тормозит достижение поставленных целей и нарушает равновесное со­стояние системы. Поэтому управленческие решения на каждом организационном уровне должны быть строго фиксированы, иначе действия руководителей не будут скоординированы и сни­зится эффективность работы организации.

Определение состава управленческого решения происходит в каждом структурном подразделении на основе полного перечня функций, реализующих цели конкретного подразделения (отде­ла маркетинга, отдела рекламы, планово-экономического отдела и т.д.). При определении перечня управленческого решения сле­дует изучить действующую регламентирующую документацию, состав функций управления, а при необходимости провести оп­рос сотрудников.

Затем исследуется функциональное содержание подразделе­ния: какие функции выполняются в подразделении, какими ха­рактеристиками оно управляет. Если в подразделении осуществ­ляется функция планирования и при этом в его компетенции находятся вопросы, связанные с обеспечением материальными ресурсами, то составляется перечень решений по планированию материальных ресурсов. Если рассматривается кадровая служба, а в ней осуществляется функция мотивации трудовых ресурсов, то необходим набор решений по мотивации трудовых ресурсов.

Таким образом, на каждом уровне управления организации формируется и утверждается совокупность решений, которая реализует полный набор функций управления данного уровня и организации в целом.

Четвертый этап — выбор типа структуры и распределение решений по уровням. Обобщая требования, которые предъяв­ляются к современным структурам управления организациями, следует отметить, что методика проектирования набора типа структуры должна, с одной стороны, основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, а также тенденции развития современ­ных организаций. Развитие научного и технического потенциала организаций (предприятий, фирм, корпораций), особенно в по­следние десятилетия, способствует появлению новых, более слож­ных форм организационного управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, допускающие управление как по вертикали, так и по горизон­тали, что значительно усложняет систему управления. И здесь особенно важно четко разграничить полномочия и ответствен­ность за выполнение конкретных работ. Правильное соотно­шение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации яв­ляется непременным условием эффективного развития совре­менных организаций.

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входя­щих в систему управления, их соподчиненное и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следова­тельно, и число уровней управления. Выбор эффективной структу­ры управления предполагает определение такого соотношения ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

В качестве типовой схемы управления целесообразно вы­брать модель матрично-штабной структуры, которая сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную. Матрично-штабная структура позволяет управлять всей системой как единым объ­ектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных подразделений.

Пятый этап — разработка схемы принятия решений. При выполнении этого этапа работы необходимо помнить, что лю­бая система управления рассматривается как система принятия решений.

Практически организация управления — это система приня­тия решений, являющаяся фундаментом, на котором можно достаточно полно анализировать всю систему управления и обеспечивать оптимальные условия для принятия управленче­ских решений. Это позволяет анализировать с помощью управ­ленческих процедур всю систему управления, начиная со сбора исходных данных до конкретных предложений по ее совершен­ствованию. Схема принятия решения в подразделениях органи­зации представлена на рис. 6.3.

1. Обследование подразделений системы управления. Изучается вся документация, регламентирующая процесс управления, долж­ностные инструкции, в которых в общем виде представлены сведения о работах, выполняемых в каждом подразделении, изу­чается существующая система управления подразделениями, производится сопоставление этих подразделений с функциями, изложенными в должностных инструкциях и положениях. В ре­зультате выявляется степень соответствия управленческой прак­тики ее модели и в случае необходимости производится соответ­ствующая корректировка. Необходимо также выявить и зафик­сировать документально потоки информации, циркулирующие в каждом подразделении.

2. Выявление списка решений, принимаемых в подразделении, и разработка организационных процедур принятия решений. В ходе этой стадии проектирования составляется схема каждой органи­зационной процедуры, дается ее описание, формируется пере­чень используемых документов. При построении схемы орга­низационной процедуры следует зафиксировать документы, действующие в процедуре, указать, откуда поступают эти доку­менты, какими документами она завершается, для выполнения какой процедуры необходимы выходные документы данной процедуры.

Рис. 6.3. Схема принятия решений в подразделениях организации

3. Построение блок-схемы принятия решений. С этой целью выявляются взаимосвязи между процедурами принятия решений, обобщается вся регламентационная документация, определяется последовательность процесса принятия каждого решения.

4. Составление схемы принятия решений. Здесь речь идет о ка­ждом конкретном подразделении, а в схеме фиксируются уровни руководства и схемы действующих процедур принятия решений.

5. Логический анализ схемы принятия решений и ее корректи­ровка. Разумеется, реальную схему принятия решений надо про­верить т.е. подвергнуть логическому анализу. Поэтому на основе логики и здравого смысла просматриваются все управленческие процедуры, выполняемые в подразделении, документация, необ­ходимая для выполнения каждой организационной операции и хра­нящаяся на каждом уровне управления. При этом анализируется:

• документация, необходимая для выполнения конкретной операции в процедуре;

• документация, хранящаяся на каждом уровне управления;

• документация, выходящая на вышестоящий уровень;

• уровень, ответственный за выполнение того или иного этапа работы в процедурах;

• список исполнителей;

• ориентировочная степень загрузки сотрудников, занятых в управленческих процедурах;

5. Логический анализ схемы принятия решений и ее коректиров- ка. Это позволяет судить об эффективности организации управ­ления и при необходимости внести соответствующие коррективы.

6. Разработка регламентирующей документации. Чтобы соз­данная схема принятия решений эффективно использовалась, ее нужно довести до каждого подразделения. Для этого разрабатыва­ется специальная документация, которая регламентирует деятель­ность аппарата управления каждого подразделения организации.

Шестой этап — разработка регламентов организации. В рег­ламентах организации фиксируются управленческие операции и их информационное обеспечение, реализуемые на конкретном уровне управления. Под регламентом понимается документ, оп­ределяющий содержание управленческой деятельности, за кото­рую отвечает конкретный руководитель и исполнитель.

Содержание управленческой деятельности подлежащей вклю­чению в регламент конкретного уровня управления определя­ется схемой принятия решений. Совокупность регламентов на уровнях управления позволяет составить регламент управления организацией.