Построить бизнес, отвечающий высочайшему уровню продукции компании

Но продажи продукции John Deere на протяжении многих лет больше похожи на траекторию «американских горок», столь типичную для всех компаний, природу которых на Уолл-стрит рассматривают как цикличную. Во времена сель скохозяйственного бума продажи продукции компании на ходились на пике, в соответствии со статусом лидера Се верной Америки. Когда сельское хозяйство переживало не лучшие времена, это отражалось и на компании, продажи продукции которой резко падали и согласно ожиданиям мно гих инвесторов достигали нижней точки цикла.

Пришедший в 2000 году на должность председателя и генерального директора John Deere Боб Лэйн признал, что в начале XXI века компания должна сконцентрировать свои усилия на том, чтобы добиться соответствия деятельности высоким стандартам продукции компании, что в равной степени послужит на благо клиентов, сотрудников и акци онеров, способствуя укреплению позиций компании из года в год.

Лэйн проникся концепцией построения бизнеса, соответ ствующего высокому уровню продукции компании, сразу же после его назначения на должность финансового дирек тора John Deere в 1997 году. До начала работы в компании, в 1980-х годах, у Лэйна был определенный практический опыт в сфере банковской деятельности, его деятельность на протяжении последующего десятилетия также была свя зана со значительной финансовой ответственностью в сфе ре деятельности компании за рубежом. Тем не менее имен но с того момента, когда Лэйн переступил порог офиса фи-нансового директора компании, он начал продвигать кон-цепцию необходимости укрепления бизнеса John Deere и с первого дня в этой должности начал говорить о том, что компания выиграет, сократив активы и увеличив маржу. Нестабильная ситуация конца 1990-х годов укрепила его убежденность в том, что деятельность компании нуждает ся в усовершенствовании, для того чтооы достичь той же степени надежности, что и продукция компании.

В 1998 году Американская фондовая биржа переживала пик периода бума и компания John Deere впервые заявила о получении прибыли в 1 миллиард долларов. Компания увеличила свое присутствие на рынке оборудования по ухо ду за газонами и покрытиями из дерна, укрепила позиции на рынке строительного оборудования, расширила кредит ные операции и увеличила объем производства в глобаль ном масштабе, стремясь ослабить влияние цикличных ко лебаний, но когда в 1999 году в сельскохозяйственном сек торе США начался очередной спад, произошел обвал ак ций John Deere и других производителей оборудования, хотя в остальном на фондовой бирже наблюдался небыва лый рост.

В августе того же года ушел, как и планировалось, в от ставку Ханс Бехерер и компанию возглавил Боб Лэйн, ко торому пришлось взять бразды правления в свои руки в сложных экономических условиях, которые усугублялись надвигающимся спадом в экономике США. Ситуация не многим отличалась от той, с которой столкнулся Ханс Бе херер, ставший преемником БобаХансона в 1989 году, пос ле затяжного и серьезного сельскохозяйственного кризи са, когда компании для того чтобы выжить, пришлось со кратить производство. Бехерер вернул John Deere прежние позиции, прибегнув к программе реструктуризации «Ис тинные ценности» (Genuine Value), которая была направ лена на снижение расходов и укрепление компании благо даря автономности внутренних подразделений. Програм ма сработала, поскольку доход и акции Deere & Company росли на протяжении большей части 1990-х годов, но биз нес опять-таки оказался в незавидном положении, посколь ку приближалось новое тысячелетие и в сельском хозяйстве опять наблюдался спад.

Председатель и генеральный директор Боб Лэйн говорил: «Приобретение оборудования John Deere, как и большей ча сти тяжелого оборудования, носит ярко выраженный цик личный характер. У нас прекрасная продукция. Дела у ком пании идут успешно. Но результаты нашей деятельности не могут сравниться с уровнем нашей продукции... Из года в год они оставляют желать лучшего. Это - один из участков ДНК нашей компании, которую необходимо изменить».

Даже в благоприятные для компании годы, когда John Deere получала миллионы прибыли, доходы на активы ком пании были меньше, чем они могли или должны были быть. Основное внимание уделялось размеру прибыли, а не тому, сколько компании пришлось потратить, чтобы ее получить.

«Если вам скажут, что кто-то заработал десять долларов на инвестициях,- говорил Лэйн, - вы можете подумать, что это не так уж и плохо...

Компания использует формулу ROA (прибыль на общую сумму активов) как основной инструмент оценки премий за эффективность менеджмента с 1990-х годов, когда Бе- херер ввел программу Genuine Value, позволившую снизить затраты и преобразовать компанию в шесть стратегичес ких бизнес-единиц, каждая из которых, обладая независи-мостью, вносила свой вклад в деятельность корпорации. Кроме того, Construction and Forestry Equipment division (под-разделение строительной и лесозаготовительной техники) в конце 1990-х годов реализовало программу, аналогичную EVA, - моделью прироста капитализации, разработанной консультантами Stern Stewart and Company, - измеряющую действительную экономическую прибыль предприятия с учетом чистой текущей прибыли от операций за вычетом налогов и использованного капитала, умноженного на сто-имость капитала для получения EVA. Менеджеры воспри-няли новые меры без энтузиазма, но на их введении наста ивали руководители подразделений.

Поскольку Deere & Company является децентрализован ной корпорацией, эти меры были неодинаковы для всех подразделений. В результате вся компания работала, при-держиваясь одних и тех же стандартов, но результаты про должали отличаться. Когда наступали трудные времена, связанные с цикличностью, прибыль на общую сумму ак-тивов была гораздо ниже, чем в благоприятные периоды. Тем не менее концепция сравнения прибыли и стоимости капитала не представляла собой новой задачи для руковод ства. В первых выпусках Green Bulletin председатель прав ления Билл Хьюитт писал, что прибыль является «конеч ным тестом на эффективность» и «основная предпосылка успешности бизнеса состоит в том, чтобы после вычета всех затрат и расходов получать достаточную компенсацию в форме прибыли, соразмерной объему используемого капи тала и степенью рисков».

В целом, однако, на протяжении многих лет компания стремилась инвестировать, строить, продавать хорошую продукцию, оценивая качество дохода исключительно по количественным показателям, а не в зависимости от при-были. По словам Лэйна, «ведение бизнеса обходилось нам крайне дорого».