11.3. Формы и схемы участия малого предпринимательства в международном бизнесе в условиях новой конкуренции

Малый бизнес может действовать при освоении зарубежных рынков как самостоятельно, прочерчивая собственную траекторию хозяйственных отношений с зарубежной клиентурой, так и выступать на внешних рынках во взаимодействии с большим бизнесом, используя его платформу и пози ции на этих рынках.

Эффективность работы малого предпринимательства по обоим отме ченным направлениям зависит от применяемых форм и схем взаимодей ствия: в первом случае он взаимодействует с зарубежными партнерами непосредственно, во втором — через интеграцию с большим бизнесом своей страны.

Наиболее масштабным каналом подключения мелкого предпринима тельства к международному бизнесу является его выступление на зару бежных рынках совместно с крупными корпорациями, что позволяет малым предприятиям использовать инфраструктуру большого бизнеса на рын ках других стран.

Эффективность субподрядной системы как для субподрядчика (мел кая фирма), так и для заказчика (крупная фирма) зависит от согласован ной ими схемы взаимодействия. На практике возможны два варианта такой схемы:

осуществление связей между субподрядчиком и заказчиком через рынок;

развитие субподрядных отношений через интеграцию мелких и средних фирм в экономический комплекс крупных корпораций.

В первом варианте мелкие и средние предприятия используют рыноч ные отношения, при которых крупный бизнес заинтересован лишь в ценах на продукцию, производимую на мелких предприятиях, и если они ниже, чем себестоимость собственного производства, крупные фирмы идут на кооперацию с субподрядчиком.

Для мелкой фирмы-субподрядчика в этом варианте важно заботиться о том, чтобы не оказаться в орбите слишком ограниченного круга заказчи ков, поскольку в противном случае мелкая фирма окажется слишком при вязанной к своему заказчику и потеряет возможность маневра независимо от того, на какой рынок работает заказчик — внутренний или внешний. Типичный пример такого положения приводит В.А. Рубе в своей моно графии по малому бизнесу1, описывая, как господство крупной междуна родной корпорации IBM во французском регионе Лангедок привязало мелкие фирмы этого региона к международному бизнесу IBM и поста-

' Рубе В.А. Малый бизнес. История, теория, практика. М.: ТЕИС, 2000. С. 98.

вило их в зависимость от перспектив этого бизнеса. Мелкие субподряд чики IBM, специализируясь на одном продукте для этой фирмы, могли существовать, только продолжая договор с нею. Юридически это было обусловлено статьей договора, согласно которой заказчик имеет «исклю чительное право» на своего подрядчика.

Единственный выход из такого положения — начать производить новые виды продукции. По мнению специалистов, максимальный процент оборота, который может быть посвящен одному заказчику, не должен пре вышать зо%'. Причем желательно, чтобы остальные заказчики принадле жали к разным отраслям промышленности из разных стран, с тем чтобы не зависеть от конъюнктуры рынка в одной стране. Конечно, решить эту проблему малому предприятию далеко не просто, но возможно, о чем сви детельствует интервью с руководителем малого субподрядного фран цузского предприятия «Заводы Пэн» . Это предприятие производит лис товое железо ДЛЯ электронной промышленности, имеет оборот 211 ТЫС. франков и численность занятых 22 человека. Фирма выполняет очень спе-циализированные работы, которые не делают другие предприятия. Для фирмы характерна очень мелкая серийность продукции, как правило, от 10 до 100 деталей в серии, и лишь повторная серия составляет около тысячи деталей.

зависимости от одного заказчика. Генеральный директор предприятия в интервью подчеркнул, что считает зависимость от одного клиента слиш ком опасной и потому избегает ее путем выпуска продукции мелкими сери ями, что с производственной точки зрения менее выгодно, но с экономи ческой — более надежно.

Связь мелких субпоставщиков с чековыми производителями через рыночные отношения особенно характерна для американской системы субконтрактации, где господствуют классические рыночные принципы. Ее специфическая черта — независимость субподрядчиков от изготови телей конечной продукции. Контракты заключаются в основном на один год. Их главный критерий — цена на продукцию субподрядчика.

На других принципах — с использованием сетевых межфирменных производственных отношений — строятся схемы субконтрактной системы японскими фирмами, которые, используя долгосрочные контракты, закла дывают в схемы субподряда в разных отраслях разные идеи и производ ственные концепции.

В автомобилестроении, например, используется принцип «эшелони рованной субконтрактации». Суть этой системы состоит в том, что круп ная фирма-заказчик имеет дело только с субподрядчиками первого уровня, которые, в свою очередь, заключают самостоятельные контракты с вто ричными и третичными субподрядчиками. Эти контракты носят долго срочный характер. Еще одна особенность японской модели и основной

критерий, применяемый при оценке возможности заключения контракта,

это специфичность активов или технологическая совместимость оборудования. Поэтому часто мелкие фирмы в целях участия в субконт рактных поставках вынуждены менять свое оборудование. Делается это с помощью крупных фирм, которые, заключая долгосрочные контракты, инвестируют в субподрядные фирмы часть своего капитала, по существу, превращая их таким образом в свои дочерние или ассоциированные ком пании. Такие подходы со стороны японских фирм порождены условиями новой конкуренции при которой совместимость оборудования облег чает и ускоряет его переналадку, повышает гибкость производственной системы, способствует более быстрому и адекватному приспособлению к требованиям рынка и потребительским предпочтениям клиентуры.

Примером изложенной схемы является деятельность мелких фирм в субконтрактной системе с японской международной компанией «Тойота» в автомобильной промышленности.

Пример другой производственной концепции субконтрактного про-изводства, успешно практикуемой японскими фирмами в международном бизнесе для ускорения выпуска новой продукции,— это частичный «нахлест» последовательных стадий разработки продукта. Несколько лет назад руководство американской компании «Ксерокс» столкнулось с ситуацией, когда их рыночная доля размывалась японскими конкурен тами, которые разрабатывали новые продукты в 2раза быстрее при вдвое меньших издержках и завоевывали появляющиеся рыночные ниши.

Здесь налицо случай новой конкуренции, ответить на которую можно, естественно, только с помощью ее же методов, для чего их необ ходимо по крайней мере понять, а затем освоить. Преимущества японских фирм были обусловлены применением новой, более эффективной системы организации разработки нового продукта. При старой системе разработка продукта осуществлялась последовательно, функционально специализи рованными отделами крупной фирмы: отдел проектирования передавал результаты своих разработок (прототип нового изделия) в технологиче ский отдел. Инженеры-технологи разрабатывали требуемые изменения в системе планирования производства и оборудования и передавали документацию, связанную с новым продуктом, в отдел по производству и инженерам организационного департамента. Последние решали вопросы, связанные с работой сборочной линии. После того как новый продукт сходил со сборочной линии, он передавался в отдел сбыта. Такая сложная, многоступенчатая система разработки нового продукта, естественно, тор мозила его прохождение к финальному этапу — сбыту клиенту, которому он был нужен.

В японской системе выделяются три организационные характерис тики: «самоорганизующиеся» команды (группы) разработчиков; частично перекрывающие друг друга фазы разработки и обязательство непрерыв ного совершенствования идеи нового продукта в процессе его разработки.

По ходу развития сегментированное разделение труда заменяется доле вым разделением труда. Осуществляется перекрестный обмен идеями. Таким образом реализуется новая организационная идея, вытекающая из новой конкуренции — применение принципа потока к процессу раз работки нового продукта, что в несколько крат ускоряет финальный выход продукта и позволяет, используя «новую конкуренцию», завоевать соот ветствующую рыночную нишу.

Принципы новой конкуренции оказали влияние и на другие формы подключения малых форм производства к международному бизнесу — франчайзинг и особенно венчурное (рисковое) предпринимательство. В сфере франчайзинга это проявилось во все большем выдвижении на пер вый план наряду с использованием мелкими и крупными фирмами торго вой марки и имени фирмы также такого элемента франчайзинговых отношений, как технология рабочего процесса франшизера, его производ ственных, маркетинговых и других методов предпринимательской деятель ности. Пассивный франчайзинг (использование малым бизнесом только имени головной фирмы) под влиянием новой конкуренции уступает место в международном бизнесе малых предприятий активному франчайзингу, при котором малое предприятие, действуя от имени крупной, известной фирмы, активно использует ее информационный и маркетинговый механизм Для поиска деловых партнеров, активно подключается к веб-сайтам фран шизера и создает свои веб-сайты, использует технологические производ ственные процессы франшизера. Отмеченные тенденции проявляются во франчайзинговых сетях малых предприятий с такими известными меж дународными компаниями, как «Кока-Кола», «Макдоналдс», «Пицца-Хат», «Баскин Робине», «Кодак» и др., где наблюдается широкая интеграция мелких предприятий в структуру крупных компаний при освоении зару бежных рынков.

Обычно на практике выделяют три вида франчайзинга: товарный, или дилерский, производственный и деловой .

В условиях новой конкуренции более соответствует реалиям меж дународного бизнеса деление франчайзинга, как уже отмечено, на пас сивный и активный.

Все эти виды франчайзинга присутствуют и активно используются в международном бизнесе. Первый вид — реализация продукции конеч ным потребителям от имени головной компании (дилерские сети по тор говле автомобилями, бензоколонки и пр.) — широко используется мелкими фирмами, выступающими в качестве дилеров известных международных компаний, например, British Petroleum, «Форд мотор», «Рено», «ФИАТ» и т.д. Второй вид — продажа головной фирмой мелким фирмам-партнерам техно логии и сырья для изготовления безалкогольных напитков — практику ется фирмой «Кока-Кола». Специфика этого вида франчайзинга в том, что «Кока-Кола», как головная фирма, предоставляет оператору для изготов ления идущего в продажу продукта концентрат напитка «Кока-Кола», кото рый, как известно, выпускается только в США, в штате Миннесота, и сек рет изготовления которого хранится уже более 100 лет в специальном сейфе, доступ к которому имеют всего два человека из менеджмента го ловной компании.

И, наконец, третий вид франчайзинга — «бизнес-формат» — охваты вает практически все элементы производственно-хозяйственного цикла: от сырья и технологий до организационных схем и методов отчетности. При этой форме малые фирмы-операторы включаются в полный цикл хозяйственной деятельности головной компании, что наиболее эффективно в условиях новой конкуренции, так как позволяет мелким фирмам-опе- раторам конкурировать с другими фирмами, опираясь на новые техноло гии, технические требования, стандарты и условия соблюдения качества головной компании, участвовать в единой системе обмена информацией, получать от франчайзера необходимую помощь и консультационные услуги. Корпоративная форма франчайзинга дает возможность мелким предприятиям успешно соответствовать требованиям новой конкурен ции и включаться на ее основе в конкурентные отношения на зарубеж ных рынках. Эта форма франчайзинга чаще всего используется при орга низации предприятий питания, розничной торговли промышленными това рами, в обслуживании бизнеса, услугах по продаже недвижимости, про кату и т.д. Типичным примером данной формы является бизнес-система, характерная, например, для участия мелких фирм в работе с фирмой «Мак- доналдс», которая разместила свои предприятия в 44 странах мира и под ключила к работе этих предприятий более 7 тыс. мелких фирм-операто- ров. Поскольку указанная форма в наибольшей степени соответствует условиям новой конкуренци», постольку в настоящее время на эту форму приходится основной рост системы франчайзинга.

Ведущей сферой кооперирования мелкого и крупного предпринима тельства в международном бизнесе на современном этапе в условиях новой конкуренции постепенно становится инновационная сфера. При чина такого положения не только в том, что инновации — основное ору дие новой конкуренции, к которой малым предприятиям, так же как и крупному международному бизнесу, надо приспосабливаться. Главная движущая сила совместной деятельности мелких и крупных фирм в инно вационной области связана с тем, что именно в инновациях малый бизнес имеет наиболее весомый потенциал и преимущества.

Малое предпринимательство, будучи новаторским по природе, поскольку его создают обладающие духом инициативы и стремлением к нововведениям первопроходцы в той или иной отрасли промышленности, определяет способность экономики к инновациям, ее инновационный потенциал, высоту инновационных волн, меняющих лицо общества. Чем больше малых предприятий, тем мощнее и выше инновационные волны, тем интенсивнее экономика подключается к мировому техническому про цессу и переходит на рельсы новых технологий.

Поданным исследований, приведенных Национальным научным фон дом США, малый инновационный бизнес производит в 2,5 раза больше нововведений, чем крупные фирмы. Темпы нововведений в малых инно вационных фирмах на треть выше, чем у крупных. Причем небольшим фирмам требуется в среднем 2,2 года, чтобы выйти со своими нововведе ниями на рынок, тогда как крупным — 3,5 года . Малые инновационные фирмы становятся пионерами в создании и освоении многих научно-тех- нических достижений. Например, в США ими осуществляется до 50% нововведений. По разным экспертным оценкам, если продвижение науч ной разработки, сделанной коллективом ученых, проводится через техно логические малые фирмы, то она обходится в 2 раза дешевле .

Эффективность инновационной деятельности малых предприятий в условиях «новой конкуренции», в том числе их подключения к между-народному бизнесу, во многом зависит, как показывает практика, от раз вития предпринимательских сетей «высоких технологий», которые объеди няют крупную производственную компанию, фирмы венчурного капитала и малые инновационные предприятия и дают возможность создать гиб кую мобильную систему венчурного предпринимательства, что особенно необходимо, учитывая особенности и требования новой конкуренции.

Подобное сотрудничество позволяет реализовывать проекты, кото рые, с одной стороны, обладают очень высоким потенциалом разработки новых технологических процессов и продукции широкого спектра приме нения, а с другой — характеризуются сильной неопределенностью возмож ных результатов и высокими рисками. Такое взаимодействие обеспечивает централизацию инновационных проектов, доведение их до практической реализации и финансирование, диверсификацию риска между субъектами структуры, компенсацию убытков одних партнеров за счет прибыли дру гих, а также доступ к зарубежным достижениям передовой технологии в случае международной интеграции .

Формирование сетей «высоких технологий» может происходить по разным схемам, которые применяются и в международном бизнесе. Воз можно, во-первых, внедрение в крупные производственные предприятия мелких организационных структур в виде проектных и научно-исследова- тельских групп. Целью их создания является ускорение хода НИОКР по важнейшим направлениям развития компании, которое достигается за счет полной ответственности научной группы за весь цикл работ — от подачи идеи до проектирования, производства и продажи, что в значи тельной степени аналогично вышеизложенной практике японских фирм в области субконтрактационных систем.

По мере роста венчурного отделения в отношении объемов произ водства и доли на рынке, а также укрепления его финансового положения создаются условия для выхода структуры из-под крыла материнской ком пании и образования малого венчурного предприятия. В отличие от науч- но-исследовательской группы оно уже является самостоятельной органи зационной единицей, наделено широкими правами и необходимыми ресурсами для осуществления НИОКР, производства, маркетинга. Однако эти так называемые внутрифирменные венчуры, развиваются за счет ресурсов компании, сильно от них зависят и потому часто находятся на небольшом расстоянии от нее. Цель их деятельности — укрепление позиций основного производства, поддержание его эффективности, про дление жизни материнского предприятия, а также коррекция концепций его развития.

Если же крупная компания ставит задачу освоения принципиально новых продуктов, проникновения в новые области деятельности, то в вен чурные сети могут привлекаться малые предприятия со стороны, которые самостоятельно занимаются как разработкой проектов, так и внедрением их на рынок.

Подобные венчуры обладают большой устойчивостью, высокой сте пенью независимости от основного производства и нередко находятся на значительном «расстоянии» от него.

Интеграция предприятий в венчурные сети на практике осуществля ется двумя способами, которые базируются на специфических организа ционных и правовых процедурах, оговариваемых в контракте.

Прямая форма взаимодействия представляет собой покупку акций малого предприятия без активного участия венчурного капитала в его дея тельности. Из-за высокого риска и длительных сроков реализации проек тов такая форма применяется редко.

Наиболее часто используется в практике косвенная форма — через специальную партнерскую группу, которая подбирает, с одной стороны, фирмы, нуждающиеся в финансовой поддержке, с другой — первичных доноров в виде крупного производственного предприятия, коммерческих банков, страховых компаний, пенсионных фондов, а также оказывает обеим сторонам информационные и консультационные услуги.

В свою очередь, косвенная интеграция осуществляется в двух вари антах.

При первом варианте донор включается в качестве держателя акций в венчурное партнерство. Предоставляемый им капитал образует инвес тиционный фонд, за счет которого финансируется акционерный капитал рискованного предприятия. В этом случае донор берет на себя все рас ходы, а также покрытие убытков.

При втором варианте партнер играет лишь роль посредника, кото-рый ищет для донорского капитала вложение в рисковые малые предпри-ятия.

Аккумулируя средства крупных компаний в размере от 10 до 50 млн Дол., фирма венчурного капитала обычно вносит 1% и становится гене ральным партнером. Крупные инвесторы вносят остальные 99% и стано вятся ограниченными партнерами без права распоряжаться фондами1.

Собранный капитал распределяется между 10—15 малыми предпри ятиями, входящими в венчурную сеть и занимающимися инновациями2. Венчурные фонды на базе квалифицированных экспертных оценок финан сируют только надежные и перспективные проекты, количество которых

^ См.: ФирсовВ. Венчурное инвестирование в малый бизнес // США. 1993.

См.: ФридляновВ., МарушкинаМ. Интеграция инновационной сферы // Эко номист. 1997, №2. 1. незначительно и составляет примерно 1% от общего числа поступивших предложений.

Наиболее характерными способами практической реализации венчур ного финансирования являются: корпорационные венчуры; внутренняя

приватизация; внешняя приватизация .

Корпорационные венчуры представляют собой способ финансирова ния внутреннего предпринимательства в процессе диверсификации сфер деятельности в рамках сетей «высоких технологий». Специалисты выде ляют два способа формирования корпорационных венчуров: «spin off» и «spin out». Первый реализуется путем финансирования крупным пред приятием действующих малых на начальных фазах научно-производствен- ного цикла. Второй представляет собой инвестирование средств в новые малые предприятия или проектные группы, отпочкованные от КруПН0Г0.

Другая форма венчурного финансирования — внутренняя привати зация (management buy-outs) представляет собой продажу акций малого предприятия крупному. В большинстве случаев эти операции финансиру ются за счет средств кредитных институтов, хотя в некоторых случаях они могут финансироваться за счет собственных средств крупной производ-ственной компании. Основным преимуществом внутренней приватизации является относительно низкая степень риска по сравнению с инвестициями в наукоемкие стартовые неинтегрированные предприятия.

Внешняя приватизация (management buy-in) на первый взгляд близка по форме и сути внутренней, однако эти операции отличаются своим про исхождением и более высоким уровнем риска, так как их осуществляют компании-посредники, которые берут на себя непосредственное руковод ство малым предприятием и поэтому влияют на деловую и управленче скую стратегию венчурной сети.

Создание эффективного партнерства малых инновационных предпри-ятий, крупных компаний и финансовых институтов — это основное направ ление, создающее надежную платформу участия малых инновационных предприятий в международном бизнесе в условиях новой конкуренции.

Наряду с совместным осуществлением малыми и крупными предпри ятиями международного бизнеса в мировой экономике развивается и дру гой путь выхода малого предпринимательства на внешний рынок — это непосредственного взаимодействия с зарубежными партнерами.

fL у ! f L \J

Такое взаимодействие осуществляется как по линии обычной внешней торговли (экспорт, импорт), так и по каналам ввоза и вывоза капитала,

а также технологического обмена.

Практика ориентирует малые и средние предприятия на развитие кон курентного «коллективизма» при участии в экспортных и импортных опе рациях. Это проявляется в том, что малые и средние предприятия некото-

j Samson К. Scientists asenterpreneurs: Organazational performance in scientist — started new ventures / Boston etc.: Kluwer, 1990 — XVII.

оых стран все чаще начинают создавать межнациональные союзы, кото рые расширяют производственно-финансовый потенциал малого бизнеса и позволяют малым предприятиям участвовать во внешнеэкономических связях не только в форме прямого и косвенного экспорта и импорта, н0 и включаться в процесс зарубежного инвестирования, т.е. осваивать но вые для себя формы деятельности на зарубежных рынках.

В некоторых странах для объединения мелких предприятий в целях их совместного выступления на зарубежных рынках используются и дру гие формы. Например, во Франции создаются:

клубы предприятий, которые изучают зарубежные рынки, орга низуют общие стенды на выставках, общие каталоги продукции, создают за рубежом торговые филиалы.

объединения экспортеров, объединяющие предприятия, выпус-кающие однородную продукцию, конкурирующую между собой на внут реннем рынке.

иностранные закупочные бюро — филиалы иностранных сбы товых компаний, действующих на территории Франции и специализиру ющиеся на закупках потребительских товаров. Характерные особенности их деятельности — закупки небольшими партиями и отказ от собственной марки.

общества международной торговли, распространяющиеся на франкоговорящие африканские страны.

При экспорте капитала основная цель МСП — закрепиться на вне шних рынках путем создания зарубежных филиалов, СП и пр. Специа листы по маркетингу рекомендуют после определенного успеха на зару-бежном рынке переходить к его локализации, что требует создания филиалов и позволяет сократить издержки и транспортные расходы.

По оценкам некоторых специалистов , экспорт капитала в мире в конце XX столетия уже осуществляли 4—5 тыс. мелких и средних фирм. При этом поскольку строительство филиалов даже небольших фирм обходится довольно дорого, многие МСП предпочитают такую форму, как совмест ные предприятия с местным капиталом.

В технологическом обмене МСП с зарубежными партнерами преоб ладают такие формы, как:

продажа патентов;

продажа лицензий на все виды запатентованной промышленной собственности, кроме товарных знаков и знаков обслуживания;

продажа лицензий на незапатентованные виды промышленной собственности — ноу-хау, секреты производства, технологический опыт, инструкции, чертежи, схемы, спецификации, технологические карты.

Малым и средним фирмам США, например, принадлежит около V всех лицензий, продаваемых американскими компаниями за границу. В европейских странах эта доля меньше — 30—40%, в Японии — более 20%. Свои лицензии и ноу-хау МСП продают, как правило, независимым зарубежным фирмам, тогда как у ТНК подавляющий объем международ ного технологического обмена приходится на внутрифирменные каналы.

Основные термины и определения

Малый международный бизнес — параллельная большому бизнесу форма хозяйственной деятельности, представляющая совокупность мел ких и средних предприятий в различных отраслях экономики, выступающих на зарубежных рынках. Гибкая специализация производства — новая производственная система, внедряемая в практику хозяйствования взамен крупносерийного массового производства стандартных товаров под давлением диф ференциации рыночного спроса и индивидуализации поставляемой на рынок продукции. Новая конкуренция — конкурентные отношения на основе мобильного производства и гибких производственных систем, позволяющих оперативно реагировать на потребительские предпочтения и явля ющихся основным орудием конкурентной борьбы.

Вопросы для самопроверки

Дайте определения понятий «малый международный бизнес» (ММБ) и «большой международный бизнес» (БМБ) и охарактеризуйте особен ности ММБ и БМБ, их роль как структурообразующих факторов совре менной мировой экономики.

Что собой представляет «гибкая производственная специализация», насколько она адекватна мелкому предпринимательству?

В чем состоит определяющая сущностная особенность «новой конкурен ции» и ее влияние на малый международный бизнес (ММБ)?

Какова роль совершенствования методов и схем взаимодействия малых и средних предприятий с БМБ при развитии внешнеэкономических свя зей? В чем состоят основные направления этого совершенствования?

Литература

БестМ. Новая конкуренция. М.: ТЕИС, 2002.

Еременко Г. А. Малое инновационное предпринимательство в России: вопросы государственной поддержки. М.: ВНТИЦ, 1994.

Рубе в.А. Малый бизнес: история, теория, практика. М.: ТЕИС, 2000.

Скипетрова Т.В. Социальный ресурс инновационного малого предпри нимательства. М., 2005.