§ 11.3.4. Оптимизация рыночной стратегии и выбор конкурентных позиций на рынке

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — это от­дельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход. Параметрами выделе­ния СЗХ из внешней среды компании являются:

.определенная потребность (например, потребность в теплой одежде);

.технология, посредством которой эта потребность мо­жет быть удовлетворена (очевидно, что потребность в теплой одежде может быть удовлетворена исполь­зованием технологий текстильной, кожевенной и ме­ховой промышленности);

.тип клиента (например, население, социальные орга­низации, государственные организации);

.география потребности (этот параметр важен, в пер­вую очередь, с точки зрения стадии жизненного цик­ла спроса и уровня удовлетворения спроса). Порядок выявления стратегических зон хозяйствования по указанным параметрам приведен на рис. 11.2. Как вид­но из этого рисунка, в условиях удовлетворения одной по­требности 3—4-х типов клиентов и использованием 2—3-х технологий при деятельности компании в 4-х географичес­ких районах образуется 24÷48 СЗХ.

Рис. 11.2. Формирование стратегических зон хозяйствования

Рис. 11.3. Источники синергического эффекта при взаимодействии СЗХ (∩ — знак пересечения)

По опыту фирм США такое количество СЗХ типично для большинства крупных и многих средних компаний с широкой диверсификацией деятельности.

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции (рис.

При плодотворной технологии в жизненном цикле спроса осуществляется ряд последовательно меняющихся технологий, вследствие чего один и тот же вид продукции какое-то время изготавливается в двух технологиях — ста­рой и новой. Возникает другая важная задача управления — определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства (ухода компании из одной зоны хозяйствования в другую).

Изменение условий конкуренции по жизненному циклу спроса приводит к необходимости целевого управления набором СЗХ (в отличие от управления набором отраслей производства при диверсификации). Критериями такого управления являются:

1. Перспективы роста, которые должны быть выраже­ны не только темпами роста, но и характеристикой жиз­ненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, которые не совпада­ют с перспективами прибыли, так как имеются убедитель­ные примеры процветания зарубежных компаний без при­были.

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в буду­щем, которые определяют успех в СЗХ.

Критерии и факторы целевого управления набором СЗХ показаны в табл. 11.6.

Таблица 11.6.

Конкурентный статус фирмы

КСФ определяется уровнем стратегических капиталовло­жений (K₁), степенью оптимальности (будущей эффектив­ностью) действующей стратегии (К₂) и уровнем возможно­стей (потенциалом) фирмы (К₃):

Уровень стратегических капиталовложений.

График на рис. 11.4 показывает, что существует некото­рый критический объем капиталовложений I_K, который не приносит дохода, и имеется оптимальный объем I₀, при котором рентабельность капитала достигает максимально­го значения. Дальнейшие вложения не приносят повыше­ния рентабельности в связи с замедлением реакции на из­менения внешней среды и бюрократизацией крупной ком­пании. Конкурентный статус фирмы (отдельной СЗХ) бу­дет зависеть от того, в какой степени достигнут уровень оптимальной рентабельности.

Рис. 11.4. Рентабельность и стратегические капиталовложения

При фактическом объеме капиталовложений I_ф уровень стратегических капиталовложений определяется по формуле:

Оценку этого показателя начинают с определения за­трат, которые входят в состав капиталовложений. К ним относятся;

.вложения в мощности (в основные производственные фонды, НИОКР, сбытовую и сервисную сеть, маркетинг);

.вложения в стратегию (затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку и освое­ние производства новой продукции);

.вложения в потенциал фирмы (наем и обучение пер­сонала, приобретение технологии, создание и оснащение подразделений управления).

ПРИМЕР. Пусть I_K =0,25I₀ 0,25Jo, 1_ф = 0,5I₀. Тогда:

Если же выбран проект, в котором I_K = 0,2I₀, а факти­ческий уровень капиталовложений повышен до 1_ф= 0,6I_o, получим:

Если фактические капиталовложения в этот проект повысить до величины оптимальных капиталовложений I_ф = I₀ , то:

Данный пример наглядно показывает, что чем ближе фактический объем капиталовложений к оптимальному и чем меньше их критический объем, тем выше уровень стра­тегических капиталовложений и, следовательно, выше по­тенциал прибыльности.

Будущая эффективность действующей стратегии. В основу оценки будущей эффективности действующей стра­тегии при определении позиции фирмы в конкуренции положена оценка эффективности конкретных стратегий рос­та и конкуренции на рынке. Конкурентная стратегия в зна­чительной мере характеризуется продуктовой дифференци­ацией, определяющей особенности продукции фирмы, и ры­ночной дифференциацией, определяющей особенности по­ложения предприятия на рынке. Третья составляющая кон­курентной стратегии — способы обеспечения роста объема продаж — является общей с конкретной стратегией роста.

Схема 11.5 иллюстрирует конкурентные стратегии, про­водимые компанией в двух СЗХ, на примере ОАО «Текс­тиль».* Эта компания сегментировала свою деятельность по видам выпускаемых тканей и типам клиентов на 4 стра­тегические зоны хозяйствования:

* Наименование условное.

.СЗХ «Силовые структуры» — ткани для обмундиро­вания военнослужащих;

Схема 11.5. Определение стратегии ОАО «Текстиль» в конкуренции

.СЗХ «Форменная одежда» — ткани для форменной одежды различного назначения;

.СЗХ «Товары народного потребления» — ткани для швейного производства изделий широкого потребления и для индивидуального потребителя;

.СЗХ «Ткани технические» — ткани, предназначен­ные для различных технических нужд производственного назначения.

Как видно из схемы, каждой СЗХ свойственна своя кон­курентная стратегия, хотя эти стратегии имеют и общие элементы. Для стратегии роста характерна политика за­хвата доли на рынке или расширения рынка. Все СЗХ про­водят политику стимулирования сбыта. В целом, компа­ния ориентируется на активную политику роста (без одно­временного расширения рынка).

В рыночной дифференциации имеет место наибольший разброс целей политики: от завоевания небольшой доли на рынке до господства на нем.

В продуктовой дифференциации все СЗХ рассчитывают на новаторство, высокое качество товара и гарантии каче­ства. Характерно, что ни в одной из СЗХ компания не счи­тает возможным двигаться за лидером.

Приведенные примеры показывают, что эффективность стратегии может быть обеспечена лишь при условии, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддержива­ют друг друга.

Для того чтобы определить степень оптимальности дей­ствующей стратегии S_ф, характеризующейся набором фак­торов политики роста, продуктовой и рыночной дифферен­циации, необходимо сформировать оптимальную страте­гию компании в будущем S₀ и сопоставить эти стратегии. Для формирования оптимальной стратегии следует сфор­мировать несколько альтернативных стратегий S₁, S₂, S₃, ... и выбрать такую из них, которая ближе к 5ф, то есть к которой компании легче всего перейти.

Шансы на будущий успех той или иной стратегии, ко­торую предприятие проводит в данный момент времени, можно оценить, используя следующий алгоритм:

1. Ознакомиться с табл. 11.9 и 11.10, в которых пред­ставлены факторы роста и рентабельности стратегических зон хозяйствования, после чего экспортно определить, ка­кие факторы принесут успех предприятию в ближайшие 3-5 лет, и вписать их в графу 1 табл. 11.7.

2. Используя схему 11.5, выбрать факторы, которые на­илучшим образом характеризуют действующую стратегию предприятия (графа 2 табл. 11.7).

3. Учитывая то, что обычно существуют несколько воз­можных стратегий, связанных логически с политикой рос­та, рыночной и продуктовой дифференциацией, следует по­строить два-три альтернативных варианта возможных стра­тегий успеха в будущем (подобно схеме 11.5) и вписать эти стратегии в соответствующие графы табл.

4. Оценить экспортно степень тождественности (а;) каждого фактора (группы факторов) действующей страте­гии факторам альтернативных стратегий успеха в будущем (1,0 > а, >. 0). Например, в условиях большой продолжи­тельности жизненного цикла спроса и короткого времени разработки новой продукции стратегия достижения высо­кого качества без новаторства и патентной защиты не мо­жет обеспечить завоевание требуемой доли рынка и конку­рентоспособность продукции, поэтому фактор действующей стратегии «Высокое качество» в сопоставлении с совокуп­ностью факторов «Новаторство», «Патентная защита», «Высокое качество» стратегии успеха в будущем (S₁) оце­нивается значением 0,6, а фактор «Гарантия» по отноше­нию к факторам «Новаторство» и «Патентная защита» — значением 0,7.

5. Определить уровень будущей эффективности (опти­мальности) действующей стратегии по отношению к каж­дому альтернативному варианту возможных стратегий ус­пеха по формуле:

где n — число учитываемых факторов успеха действующей стратегии; j — номер альтернативной стратегии успеха в будущем.

6. Выбрать из альтернативных стратегий ту, которая в наибольшей степени ориентирована на факторы успеха в будущем и к которой предприятие готово перейти (оптимальная стратегия S₀). В данном примере в качестве опти­мальной выбрана стратегия S₁. Уровень будущей эффек­тивности действующей стратегии по отношению к ней ра­вен 0,74, что свидетельствует о наличии у предприятия су­щественных резервов повышения эффективности страте­гии (определение показателя K₂. Для стратегии успеха S₂ в табл. 11.7 не показано).

Таблица 11.7. Определение будущей эффективности действующей стратегии*

* На примере стратегии компании «Текстиль», проводимой ею в СЗХ «Силовые структуры» {схема 11.5)

** Уровень тождественности действующей стратегии по отношению к оптимальной

Потенциал компании. Потенциал компании показы­вает, насколько она располагает возможностями для реа­лизации стратегии. Потенциал компании можно предста­вить как совокупность ее потенциалов деятельности по функциям, то есть совокупность потенциалов: общего (стратегического) управления, оперативного управления, НИОКР, производства, маркетинга. Влияние каждой из этих функций на успех компании определяется рядом па­раметров (факторов и механизмов управления), версия ко­торых приводится в табл. 11.8.

Для оценки уровня возможностей компании К₃ можно использовать тот же прием, что и при оценке степени оп­тимальности действующей стратегии:

1. Составить перечень параметров (Р_д), характеризую­щих действующий потенциал компании С_ф (по группам функций).

2. Составить перечень параметров (Р_б) характеризую­щих будущий потенциал компании С_о, необходимый для реализации оптимальной стратегии.

3. Оценить экспертно степень соответствия текущих па­раметров и параметров будущего, исходя из того, что:

4. Определить среднее значение β_j по каждой j-й функ­ции предприятия:

где n — число параметров, определяющих потенциал дан­ной функции.

5. Определить уровень возможностей компании:

где т — количество учитываемых функций предприятия.

Таблица 11.8. Факторы, определяющие потенциал компании (версия)

Eсли принять каждый из сомножителей для нагляднос­ти равным поочередно 0,8; 0,5 и 0,25, то получим следую­щие значения КСФ, характеризующие силу позиции ком­пании в конкуренции:

На основе этих оценок КСФ можно определить следую­щие интервалы для трехмерной матрицы выбора стратеги­ческих позиций в конкуренции:

Выбор позиции в конкуренции

В современных условиях одним из решающих факторов ус­пеха/неуспеха коммерческой деятельности является усили­вающаяся нестабильность внешней среды предприятия: события становятся все более непривычными и их невоз­можно узнать на основе прошлого опыта; повышаются тем­пы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия; возрастает частота появле­ния неожиданных событий, внезапных изменений, их не­предсказуемость. В таких условиях становится невозмож­ным осуществлять управление коммерческой деятельнос­тью путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для свое­временной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Эти методы тре­буют усиления мотивов предпринимательства, а также ис­пользования специфических моделей принятия и реализа­ции решений, имеющих важные долгосрочные последствия (стратегических решений). Одной из основных моделей при­нятия стратегических решений оптимизации прибыли (в краткосрочной и долгосрочной перспективе) является мо­дель выбора стратегических позиций предприятия (компа­нии, фирмы) в конкуренции. Вариант такой модели — трехмерная матрица «КСФ — Привлекательность СЗХ».

Привлекательность СЗХ. Алгоритм оценки привле­кательности СЗХ включает (схема 11.6):

.оценку темпов роста: для текущей стадии жизнен­ных циклов и для последующей стадии (G);

.оценку рентабельности: краткосрочную и долго­срочную (R);

.оценку уровня будущей нестабильности внешней

.среды фирмы {Q — возможности, Q — опасности). Оценка будущей привлекательности СЗХ может быть рассчитана по формуле:

Привлекательность СЗХ = αG + βR + γQ – σQ,

где α, β, γ, σ — коэффициенты значимости факторов, определяемые экспертами (управляющими СЗХ);

α + β + γ + σ =1,0

Схема 11.6. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G) мо­жет быть рассчитана на основании экспертных оценок ин­тенсивности изменений параметров, приведенных в табл. 11.9, а оценка изменений рентабельности (Д) — на основа­нии экспертных оценок интенсивности изменений параме­тров, приведенных в табл. 11.10.

Для оценки будущей нестабильности (Q, Q) проводится анализ внешней среды предприятия, на основании которо­го разрабатывается перечень возможностей и опасностей и экспертно оценивается сила факторов. Анализ внешней среды позволяет найти ответы на следующие вопросы:

Таблица 11.9. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

(по: Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.:

Русская Деловая Литература, 1998.)

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, оставьте отметку на середине шкалы (0).

Таблица 11.10.

Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

(по: Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М. Русская Деловая Литература, 1998.)

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, оставьте отметку на середине шкалы (0).

1. Какие возможности не используются и какие опас­ности не учитываются компанией?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3.Что надо сделать, чтобы использовать наиболее зна­чимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как: экономика, политика, ры­нок, технология, конкуренция, международные отноше­ния, социальная сфера.

Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Э к о н о м и ч е с к и е ф а к т о р ы:

.темпы инфляции и дефляции;

.уровень занятости населения;

.реальность бюджетного баланса;

.стабильность курса рубля;

.уровень ставок по кредитам;

.тенденция изменения тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы;

.налоговые ставки;

.таможенная политика.

П о л и т и ч е с к и е ф а к т о р ы:

.разделение полномочий федеральных и региональных органов власти;

.жесткость государственного регулирования экономики;

.льготные экономические режимы в регионах;

.инвестиционная политика государства;

.политика приватизации;

.таможенные союзы государств СНГ.

Р ы н о ч н ы е ф а к т о р ы:

.форма рынка в заинтересованной сфере деятельности;

.уровень и продолжительность жизненных циклов спро­са;

.интенсивность конкуренции;

.цены на факторы производства;

.доходы различных социальных групп;

.динамика спроса и предложения;

.антимонопольная политика;

.преодолимость барьеров вхождения в рынок (уровень потенциальной конкуренции);

.распределение долей товарного рынка между хозяйст­вующими субъектами;

.стабильность рынка (по составу хозяйствующих субъек­тов).

П р о и з в о д с т в е н н о-т е х н о л о г и ч е с к и е ф а к т о р ы:

.состояние производства на внешних для компании уча­стках технологических цепей;

.возможности новых технологических разработок;

.уровень технологии конкурентов;

.темпы обновления технологии;

.состояние внешних звеньев системы развития;

.наличие возможности быстрой конверсии деятельности и расширения производства у конкурентов.

К о н к у р е н т н ы е ф а к т о р ы:

мотивы, которыми руководствуются хозяйствующие субъекты;

возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентов;

степень уязвимости конкурента;

готовность конкурента сочетать кооперативное и конку­рентное поведение;

.озможность усиления конкурентного статуса фирмы-конкурента;

.сила защитной реакции конкурента;

.скорость конкурентных реакций хозяйствующих субъ­ектов на изменения на рынке;

.имидж компании.

М е ж д у н а р о д н ы е ф а к т о р ы:

.возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций (ВТО — Всемирная торговая организация; ОПЕК — Организа­ция стран — экспортеров нефти; КОКОМ — Координа­ционный комитет по экспортному контролю; ЕС — Ев­ропейское сообщество «общий рынок» и др.);

.возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (в частности, условия поставок товаров);

.изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объек­тов или рынков;

.зарубежные стратегии защиты или расширения компа­ний или отраслей.

С о ц и а л ь н ы е ф а к т о р ы:

.социальная напряженность в обществе;

.уровень предложения на рынке рабочей силы;

.защита прав потребителей;

.степень неравенства различных социальных групп;

.активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся.

Перечень внешних опасностей и возможностей. По результатам анализа внешней среды компания может составить перечень опасностей, которые ей необходимо преодолеть с наименьшими потерями, и возможностей, ко­торые следует плодотворно использовать.

Сила факторов оценивается экспертами в диапазоне от -5 баллов (сильная опасность) через 0 (отсутствие воздей­ствия) до +5 баллов (сильная возможность). Экспертами определяется также значимость каждого фактора. Факто­рам одной природы и одного уровня присуща равная зна­чимость, поэтому определение значимости факторов (а) можно осуществить по группам факторов, например:

экономические факторы ...............................……….. 3;

политические факторы ................................………... 1;

рыночные факторы .....................................……….... 3;

производственно-технологические факторы .....….. 3;

конкурентные факторы .................................………. 2;

международные факторы ...........................……….... 1;

социальные факторы .................................………...... 2.

Фрагмент оценки внешних опасностей и возможностей для конкретного предприятия представлен в табл. 11.11.

Воздействие i-ой группы факторов Q_i можно определить по следующим формулам.

где (+Р_ij), (-P_ij) — соответственно положительная (от 0 до +5) и отрицательная (от 0 до -5) оценка силы воздействия j-го фактора i-ой группы факторов; α_i — значимость i-ой группы факторов.

Итоги оценки внешних опасностей и возможностей можно выразить через силу воздействия группы факторов (табл. 11.12).

Таблица 11.12.

Перечень внешних опасностей и возможностей. Сила воздействия факторов (пример)

Из результатов оценки силы воздействия следует, что наибольшие возможности в рассматриваемом примере от­крывает полноценное использование производственно-тех­нологических и конкурентных факторов. Наибольшую опасность для компании представляют международные факторы (характерно для компаний-экспортеров и ТНК). Воздействие социальных факторов противоречиво: с одной стороны, имеется довольно существенная опасность, с дру­гой стороны, открываются не менее существенные возмож­ности. Перед руководством компании стоит нелегкая зада­ча — преодолеть опасности и полноценно использовать воз­можности. Для этого руководитель компании должен обла­дать искусством стратегического управления. Типовые ре­шения здесь вряд ли возможны.

Трехмерная матрица «Конкурентный статус фир­мы — Привлекательность СЗХ». Эта матрица в боль­шей степени отражает сложность реальной структуры дея­тельности и позволяет принимать более дифференцирован­ные решения (табл. 11.13).

Для анализа структуры предпринимательской деятель­ности компании целесообразно использовать метод ранго­вого анализа показателей «Конкурентный статус фирмы» (Q) и «Привлекательность СЗХ» (R). По результатам оцен­ки привлекательности СЗХ и ее конкурентного статуса все СЗХ ранжируются по уровню этих показателей (определя­ются ранги P_Q и Р_R). Коэффициент корреляции рангов по­казывает тесноту связей данных показателей:

Таблица 11.11. Оценка внешних опасностей и возможностей для предприятия (фрагмент)

где P_Qi, P_Ri — ранги i-ой СЗХ по параметрам Q и R; п — число СЗХ, размещенных в матрице.

Коэффициент корреляции рангов изменяется в диапазо­не от —1,0 до +1,0. Отрицательное значение коэффициента указывает на тенденцию уменьшения одного из показате­лей при увеличении другого, что в данном случае свиде­тельствовало бы о нерациональной структуре деятельности компании. Положительное значение коэффициента пока­зывает наличие тенденции увеличения одного показателя с увеличением другого, что свидетельствует о рациональности (но еще не об оптимальности) структуры деятельнос­ти.

Т а б л и ц а 11.13.

Политика улучшения структуры предпринимательской деятельности компании

Чем выше привлекательность действующей или форми­руемой СЗХ, тем большие средства готова вложить компа­ния в эту зону для усиления своих позиций в конкурен­ции (тем выше КСФ). В идеальной структуре деятельности коэффициент корреляции рангов равен +1,0. В реальной структуре деятельности достичь такого идеала не удается, поскольку оба показателя зависят от многих, часто слу­чайных факторов. Оптимальность структуры деятельности в этих условиях может быть оценена теснотой связей ран­гов P_Q и P_R. Можно принять, например, что при значении K_p, равном:

.0,7 и выше, будет иметь место сильная связь, то есть структура деятельности компании оптимальна;

.0,4-0,7 — средняя теснота связи; это означает, что структура деятельности компании нуждается в улучшении;

.ниже 0,4 — слабая связь, деятельность компании под­лежит реструктуризации.

Такой подход предполагает, что компания имеет воз­можность воздействовать как на конкурентный статус, так и на привлекательность СЗХ.