16.2. Инновационные стратегии как основа формирования инвестиционных стратегий

Начальным этапом выбора инновационной стратегии является анализ целей развития объекта. Цели могут быть краткосрочными, среднесроч­ными и долгосрочными. Долгосрочные цели, как правило, ставятся тог­да, когда значительная часть собственности принадлежит финансовым институтам (в частности страховым компаниям и пенсионным фондам), а также компаниям — поставщикам и потребителям продукции, по­скольку получение ими краткосрочной прибыли от владения собствен­ностью данного предприятия не является главной целью сотрудничества с ним.

Цели системы и цели участников системы могут противоречить друг другу. В частности, цель поддержания занятости противоречит цели ро­ста прибыли (в части снижения себестоимости за счет снижения затрат на оплату труда). Цели участников являются, кроме того, противоречи­выми сами по себе, например, рост занятости и рост дивидендов. Сте­пень и направленность противоречий зависят от структуры участников системы. Если работники предприятия являются его владельцами, то они в большей степени заинтересованы в поддержании занятости, чем в ро­сте прибыли и дивидендов (в определенных границах). Увеличение доли частных инвесторов, не работающих на предприятии, напротив, способ­ствует росту краткосрочного интереса к возрастанию прибыли и сниже­нию занятости.

Как видно из табл. 16.1, для достижения поставленных целей пред­приятие использует комбинации следующих общеэкономических страте­гий и средств:

выбор соотношения собственных и заемных финансовых средств;

распределение прибыли на реинвестирование в производство, выпла­ту дивидендов и другие направления использования;

выбор соотношения уровней активности в производственной и сбы­товой деятельности;

выбор сфер вложения средств в зависимости от скорости оборота ка­питала;

формирование номенклатуры.

Рассмотрим связь НИОКР, включаемых в портфель проектов, с целью и общеэкономической стратегией предприятия (табл. 16.1).

Если предприятие ставит целью рост масштабов производства, то оно направляет средства в расширение, новое строительство, увеличение производственных мощностей. При этом возможны два основных вари­анта деятельности: развивать традиционно производимые продукты или/и осуществлять диверсификацию производственной программы, со­здавать новые рынки, что позволит нарастить объемы выпускаемой про­дукции. В любом случае предприятие должно сравнить последствия реа­лизации проекта НИОКР с поставленной целью.

Для цели "рост масштабов" важны прежде всего новизна продукта (для данной страны или региона) и возможность занятия высокой доли рынка. Достаточно сильно с целью "рост масштабов" связана цель "рост

Цели и экономические стратегии фирмы

Экономические стратегии и средства достижения целей

Краткосрочный период

Рост масштабов производства

Рост сбыта

Увеличение доли

Рост прибыли

Концентрация финансовых, прежде всего заемных, ре­сурсов для организации производства простых, не­наукоемких изделий. Аренда производственных площадей и мощностей

Агрессивная реклама, сти­мулирование сбыта, созда­ние каналов сбыта, фран­чайзинг

Выпуск продукции с повы­шенными конкурентными характеристиками, сниже­ние цен, реклама

Концентрация собственных и заемных средств в произ­водстве и сбыте высокорен­табельных изделий с высо­кими скоростью оборота и темпами роста

Размещение средств в обла­стях с быстрым оборотом капитала, не капиталоемкое производство с высокой до­лей на рынке

Концентрация средств на развитии собственной про­изводственной базы, одно­временное производство из­делий с различными стадия­ми жизненного цикла.

Развитие сбытовой и дилер­ской сетей, проведение НИОКР по повышению ка­чества продукции

Вложение средств в перспе­ктивные НИОКР, обеспечи­вающие снижение затрат, обновление выпускаемой продукции

Проведение НИОКР по соз­данию и развитию продук­тов в отраслях с высокими темпами роста

Вложение средств в разви­тие ресурсосберегающих технологий, повышение ка­чества и обновление про­дукции, ориентация на зре­лую продукцию с высокой долей на рынке

прибыли". Как правило, рост масштабов является одним из факторов ро­ста прибыли (экономия на условно постоянных расходах). Но сам по се­бе рост масштабов необязательно обеспечивает в конечном счете рост прибыли, так как может сопровождаться увеличением затрат, например, капитального характера.

Если предприятие ставит своей целью рост рентабельности производ­ства, то проект должен реализовываться в сфере с быстрым оборотом ка­питала и высокой долей рынка.

Оценка уровня показателей, определяющих характер инновационного развития фирмы. Оценка уровня может осуществляться: сравнением фа­ктического значения данного показателя с нормативным, а также со

средними и лучшими показателями по совокупности родственных пред­приятий; определением динамики показателей; сравнением значений от­дельных (связанных между собой) показателей.

Следующий этап анализа — выявление инновационных возможностей фирмы на основе оценки уровней показателей и их сравнения^[50].

Нормативные значения показателей рекомендуется определять экс­пертным путем и аналитическим — на основе информации о состоянии показателей родственных предприятий. В качестве экспертов для оценки показателей целесообразно привлекать специалистов, владеющих инфор­мацией по совокупности аналогичных предприятий, а также работников данного предприятия.

Кадровый научный и инженерный потенциал.

Если на предприятии полностью отсутствует кадровый потенциал НИОКР, то возможности инновационного развития полностью связаны с привнесением нововведений извне.

В том случае, когда сфера научно-исследовательских работ (НИР) развита слабо, возможности инновационного развития за счет собствен­ных разработок и нововведений ограниченны.

Если уровень развития сферы НИР приближается к среднему, но не достигает его, то имеются возможности проведения пионерных, но недо­статочно масштабных разработок.

При превышении средних показателей сфера научных исследований имеет достаточно высокое развитие для осуществления крупных пионер­ных разработок.

При существенном превышении средних значений предприятие име­ет возможность занятия лидирующих позиций в области осуществления разработок и нововведений на основе открытий и принципиально новых изобретений.

Следующей характеристикой является инженерный потенциал пред­приятия.

На предприятии может отсутствовать инженерный потенциал и соот­ветственно возможность освоения им же выполненных научных разрабо­ток.

Возможны следующие варианты выхода из создавшегося положения: продажа лицензий на сторону, организация совместного производства с фирмами, имеющими сильный сектор опытно-конструкторских работ (ОКР); развитие собственного сектора ОКР.

При слабом инженерно-техническом потенциале имеются возможно­сти освоения результатов НИР собственными силами, но период освое­ния может оказаться более длительным, чем требуемый для своевремен­ного выхода на рынок. Выход из данного положения — за счет реализа­ции тех же вариантов, что и в предыдущем случае, с большим акцентом на расширение собственного сектора ОКР.

Высокий инженерный потенциал дает возможности проведения ОКР ускоренными темпами и с высоким качеством.

Рабочий кадровый потенциал инновационной деятельности характе­ризуется соотношением рабочих, занятых в опытно-экспериментальном производстве на данном предприятии и в среднем в отрасли. Низкое зна­чение данного показателя снижает возможности проведения крупных на- учно-исследовательских работ. Конструктореко-технологические разра­ботки не подкреплены соответствующими возможностями опытного производства (воплощения в "железо").

При приближении к средним значениям возможности опытного про­изводства достаточны для реализации собственных нововведений быст­рыми темпами. При превышении среднего уровня предприятие может стать лидером в области исследований, конструкторско-технологических разработок и опытного освоения нововведения.

Структура НИОКР. Доля НИР в общем объеме НИОКР. Если названная доля равна нулю, то предприятие не проводит научных исследований ни собственными, ни внешними силами.

При незначительной величине данной доли в общем объеме НИОКР упор делается на конструкторско-технологическое совершенствование продукции, опытное освоение. При высокой доле затраты на НИР осу­ществляются в достаточных размерах (относительных), что дает воз­можность проведения НИР с целью получения результатов ощутимой степени новизны при наличии достаточного конструкторско-техноло- гического обеспечения. Если предприятие вкладывает более 50% средств, используемых на НИОКР, в научные исследования, то это оп­ределяет его как разработчика пионерных нововведений или свидетель­ствует о недостаточной сопряженности затрат и низких возможностях конструкторско-технологического освоения результатов НИР. Когда основная часть или вся величина средств на НИОКР затрачивается на научные исследования, требуется или кооперация с конструкторско- технологическими организациями, или продажа на сторону научно-тех- нической продукции.

Для анализа направленности работ может быть использован показа­тель, несущий нормативную нагрузку, т.е. характеризующий величину затрат на НИР, необходимую для полной реализации потенциала ОКР или размер средств, которые нужно вложить в ОКР для инженерной ре­ализации единицы затрат на НИР. Нормативное значение для данного предприятия может быть задано экспертным путем с учетом данных по лучшим и средним родственным предприятиям.

Соотношение фундаментальных и прикладных НИР (по показателю от­ношения объема фундаментальных НИР к объему прикладных НИР). Это от­ношение может быть фактическим и нормативным. Величина отноше­ния должна иметь нормативную нагрузку, так как для производства раз­личных конкретных видов продукции эффективное соотношение фунда­ментальных и прикладных работ различно. Для уровня предприятия речь идет о так называемых направленных фундаментальных работах, т. е. о таких, результаты которых необходимы для проведения прикладных ра­бот.

Если предприятие не проводит фундаментальных исследований, то оно не разрабатывает принципиально новых видов техники, не имеет возможности выхода на рынок в качестве лидера с нововведениями, ос­нованными на реализации открытий и пионерных изобретений. Если предприятие имеет соотношение фундаментальных и прикладных работ гораздо выше нормативного, то оно является одним из лидеров в облас­ти генерации открытий и пионерных изобретений, но возможности их практической реализации собственными силами ниже среднего уровня, что требует кооперации с другими предприятиями.

Соотношение продуктовых и технологических НИОКР. По соотноше­нию продуктовых и технологических НИОКР могут быть определены структура затрат на НИОКР и ее направленность с учетом специфика­ции предприятия.

Если рассмотреть показатели долей продуктовых и технологических НИОКР в общем объеме НИОКР, можно сделать следующие выводы. При равных долях предприятие уделяет равное внимание совершенство­ванию продуктов и технологий. Такое положение оправданно при оди­наковой значимости для фирмы того, что выпускается, и того, как выпу­скается (например, в том случае, когда часть прибыли, которую предпо­лагается достигнуть за счет выпуска новой продукции, равна ее части, полученной в перспективном плане за счет применения более прогрес­сивных технологических процессов). При изменении рассмотренной приоритетности в ту или иную сторону рассматриваемое соотношение должно соответственно меняться.

Соотношение объемов НИОКР по степени их ориентации на получение краткосредне- и долгосрочных результатов. Перекосы в структуре вре­менной ориентации НИОКР приводят к нестабильности результатов производства. Оценить прогрессивность структуры затрат на НИОКР можно посредством ее сравнения с возрастной структурой выпускаемой продукции, ее структурой по жизненному циклу, а также со структурой жизненных циклов технологических процессов.

Возможны различные варианты значений показателей перспективно­сти разработок. Предприятие может распределять свои усилия равными долями между разработками, ориентированными на текущий, средне­срочный и перспективный периоды. Такая структура НИОКР говорит о стремлении предприятия сохранить существующие уровни технологии и продукции (относительно среднеотраслевых показателей) в средне- и долгосрочном периодах.

При преобладании краткосрочных НИОКР в большей степени уделя­ется внимание обновлению производства в ближайшей перспективе, т. е. готовится база для возмещения выбывших технологий и продуктов, ко­торые являются устаревшими в текущем периоде. При этом основной упор сделан на текущий период, а небольшая часть разработок подлежит внедрению в средне- и долгосрочном периодах. В этом случае основное внимание уделяется обновлению производства в среднесрочном периоде без создания задела для долгосрочного периода.

Структура выпускаемой продукции по стадиям жизненного цикла. Здесь можно рассмотреть следующие стадии: вывод на рынок, рост, зрелость и упадок.

При отсутствии выводимой на рынок продукции предприятие работа­ет с ассортиментом продукции, который уже в значительной степени ос­воен. В этом случае возникает риск потери конкурентоспособности, ес­ли конкуренты выйдут на рынок с новыми изделиями. В противном ва­рианте, т. е. когда доля продукции на стадии вывода на рынок значитель­на (например, больше половины всей продукции), возникают иные рис­ки, и прежде всего финансовые, так как такая продукция требует значи­тельных вложений для перехода в стадию роста.

Стадия роста в жизненном цикле продукции очень важна для пред­приятия, так как здесь речь идет об уже принятой рынком продукции. При отсутствии такой продукции перспективы предприятия не могут быть определены как благоприятные. Напротив, если доля продукции в данной стадии высока, предприятие имеет хорошие возможности разви­тия в среднесрочном периоде, но для этого требуется большой объем тех­нологических инноваций, направленных на снижение себестоимости. Как правило, доля технологических НИОКР должна быть выше продук­товых. Если преобладают продуктовые инновации, в большинстве случа­ев необходимо существенно повысить долю технологических нововведе­ний с целью повышения ценовой конкурентоспособности.

Следующая стадия — стадия зрелости. Особенностью продукции, на­ходящейся в данной стадии, является то, что она полностью освоена и дает стабильный, гарантированный доход. Если доля такой продукции незначительна, то предприятие могут ожидать финансовые трудности уже в краткосрочной перспективе. Напротив, при значительном удель­ном весе ^к4зрелой" продукции такие трудности могут появиться в сред­несрочной и долгосрочной перспективах. Последнее связано с тем, что из стадии зрелости продукция рано или поздно переходит в стадию упадка.

В этом случае необходимо проведение значительного количества про­дуктовых инноваций и НИОКР, направленных на модернизацию про­дукции, разработку и внедрение новых изделий.

Когда доля продукции в стадии упадка значительна, то положение предприятия неизбежно станет критическим. Необходимо начинать фор­сированное проведение работ по внедрению продукции, находящейся на стадии вывода на рынок.

Рассмотрим использование показателей инновационного потенциала для выбора типа инновационной стратегии, соответствующей возможно­стям фирмы.

Остронаступательная стратегия. Такую стратегию следует использовать при наличии многих условий.

Во-первых, доля исследователей в численности персонала должна превышать средний уровень. Удельная численность персонала НИР (от­ношение численности этого персонала к объему выпускаемой продук­ции) фирмы должна быть выше средней удельной численности по груп­пе предприятий или равна ей.

Во-вторых, соотношение численности работников, занятых НИР, и конструкторов и технологов должно находиться в 10%-м интервале от сред­него значения, а соотношение объема задельных и текущих НИОКР — значительно опережать среднее соотношение. Соотношение затрат на НИР и ОКР выше среднего.

В-третьих, в структуре продукции та ее часть, которая находится в стадиях вывода на рынок и роста, должна превышать ту часть, которая находится в стадии упадка.

Доля на рынке продукции, по которой проводится остронаступатель­ная стратегия, должна быть значительной, так как в этом случае будет иметь место эффект объема производства, экономия на условно-посто­янных издержках, что позволит сравнительно быстро окупить первона­чальные затраты.

Выпускаемый продукт по совокупности качественных параметров должен опережать продукт конкурента. Относительные показатели каче­ства должны быть выше относительных показателей затрат. Наступатель­ная стратегия хорошо реализуется при наличии заимствования одними продуктами технологических преимуществ других продуктов, выпускае­мых фирмой.

Наукоемкость продукции фирмы должна быть выше средней для дан­ной группы предприятий.

Рассматриваемая стратегия подразумевает стремление быть первым при внедрении нововведения на определенном сегменте рынка. Данная стратегия реализуется в условиях жесткой конкуренции на рынке. Как правило, новшество разрабатывается параллельно несколькими предпри­ятиями. Предприятие, стремящееся применить данный вид стратегии, ставит перед собой следующие цели: выход первым на рынок; обеспече­ние наибольшей технико-экономической эффективности новшества; по­лучение возможности реализации продукции по относительно низким ценам вследствие низких издержек производства; занятие значительной доли рынка по данному нововведению (и продукту).

Реализация остронаступательной стратегии проявляется в концентра­ции значительных средств на разработке данного продукта с целью бо­лее раннего вывода его на рынок, достижения высоких технико-эконо­мических параметров, захвата значительно большей доли рынка по срав­нению с конкурентом. Что касается пониженных издержек и низких цен, то на этапе вывода на рынок значения данных факторов не являются оп­ределяющими. Гораздо большее значение имеют проектная конкуренто­способность продукта и сравнительная эффективность разработки. Пос­ледний показатель дает возможность определить конкурентоспособность разработки посредством сравнения уровня комплексного параметра но­вовведения и затрат на разработку.

Если у фирмы соотношение потребительских свойств и затрат ниже, чем у конкурента, то в этом случае применение остронаступательной стратегии может оказаться неправильным.

Умеренно наступательная стратегия. Умеренно наступательная страте­гия направлена на занятие второго места в группе лидеров. Данная стра­тегия отличается от остронаступательной тем, что предприятие, во-пер­вых, направляет на НИОКР по данному продукту меньшие (по сравне­нию с остронаступательной стратегией) средства; во-вторых, выводит продукт на рынок только после того, как он прошел успешную апроба­цию у конкурентов. Возможности применения такой стратегии имеются прежде всего у крупных предприятий, являющихся монополистами на рынке данной продукции, они могут позволить малому предприятию осуществить принципиально новую разработку, выйти с ней на рынок и временно занять там место лидера. После того как новый продукт будет принят рынком, крупная фирма осуществляет действия по поглощению малого предприятия-лидера, по покупке патента, лицензии и т.д. Второй вариант применения умеренно наступательной стратегии связан с дея­тельностью фирмы, которая уступает по масштабам нескольким наибо­лее крупным конкурентам и не имеет достаточных финансовых и науч- но-технических ресурсов, позволяющих осуществлять опережающие раз­работки. В этом случае фирма пытается поддержать свою долю на рын­ке, не стремясь к выходу на первые роли. Как правило, инновации дан­ной фирмы являются реактивными. Фирма одновременно оперирует с незначительным количеством поколений техники (одним, двумя), как правило, на стабильном рынке. Ограничения на значения показателей в данной стратегии в основном те же, что и для остронаступательной, но с учетом отмеченных выше особенностей.

Имитационная стратегия. Данная стратегия не требует наличия в зна­чительных количествах персонала, занятого НИР. Его удельный вес в об­щей численности работающих приближается к среднему значению, но, как правило, не достигает его.

Удельная численность занятых НИОКР в расчете на единицу продук­ции приближается к средней. Имитационная стратегия не требует значи­тельных объемов НИР.

Эта стратегия может быть реализована в следующих основных фор­мах.

1. Использование лицензионной технологии без проведения работ по ее усовершенствованию.

В этом случае предприятию не требуется значительной численности исследователей, но необходимо иметь достаточное количество работни­ков для проведения ОКР. Преобладают текущие НИОКР, доля НИР не­значительна.

2. Использование наиболее эффективных элементов заимствованной технологии в совокупности с собственными усовершенствованиями. Данный вариант стратегии предполагает проведение НИР в достаточ­ном объеме, для этого нужна соответствующая численность исследова­телей. Объемы среднесрочных и долгосрочных работ должны быть зна­чительны.

3. Использование основных принципов заимствованной технологии для проведения собственных исследований и разработок с целью созда­ния собственной новой технологии. Значительны объемы НИР, средне­срочных и долгосрочных работ. Доля НИР в объеме НИОКР достаточно высока. Доля фундаментальных работ не дотягивает до норматива, что и определяет необходимость заимствования технологии. В то же время имеется достаточная численность исследователей, Конструкторов, техно­логов, рабочих, занятых в сфере НИОКР.

Оборонительная стратегия. Доля НИР — ниже среднего уровня, доля НИОКР — выше среднего уровня, удельная численность занятых НИР — ниже среднего уровня, удельная численность занятых НИОКР — выше среднего уровня. Количество конструкторов и технологов в расчете на од­ного занятого НИР — выше среднего уровня, обеспеченность опытным производством — выше средней. Коэффициент интенсивной наукоемко- сти приближается к среднему значению. Предприятие характеризуется низкой долей продукции, находящейся в стадии упадка.

Традиционная стратегия. Поскольку традиционная инновационная стратегия заключается в реализации инноваций по повышению качества традиционных (существующих) товаров, то в общем объеме НИОКР должны преобладать те работы, которые ориентированы на совершенст­вование производства в текущем периоде. Рассматриваемый вид страте­гии в большей степени применим к устоявшимся продуктам. Поэтому в объеме выпускаемой продукции должна преобладать продукция, находя­щаяся в стадии зрелости. Технология ее производства должна быть так­же хорошо отработана. Большая часть продукции должна реализовывать- ся на стабильном рынке. Фирма не должна иметь серьезных конкурен­тов на рынке. Если вести речь о традиционной стратегии в целом, а не по отдельным продуктам, то должен иметь место выпуск технологически связанной продукции. Доля продукции на рынке должна быть достаточ­но высокой. Традиционная стратегия предъявляет высокие требования к уровню используемого оборудования и применяемых материалов. Про­водится больше ОКР, чем НИР. Должна быть достаточно высока доля отличительных технологий.

Оппортунистская стратегия. Предполагает обновление ассортимента за счет выпуска продукции, не требующей значительных затрат на НИР с последующим значительным присутствием на рынке. Рассматриваемая стратегия может быть реализована за счет обновления ассортимента по­средством выпуска сравнительно простых новых изделий, модификаций существующих изделий, совершенствования производства на основе об­новления парка оборудования, применения новых материалов, модерни­зации используемых технологических процессов.

Предприятие производит основной объем продукции данного вида, значительно опережая конкурентов. Поскольку быть монополистом по производству конкретного вида продукции длительное время затрудни­тельно, предприятие выпускает в основном новую продукцию. Этот же фактор определяет наличие главным образом продукции, находящейся на стадии вывода на рынок и на стадии роста. В общих затратах на НИОКР преобладают затраты на ОКР.

Остаточная стратегия. Предполагает стремление остаться на рынке со старым продуктом. Продукция реализуется на стабильном рынке. Пред­приятие имеет значительную долю рынка, находится впереди основного конкурента. Основная часть продукции находится в стадии зрелости, ос­новная масса продукции производится более пяти лет.

Зависимая стратегия. Ориентация на разработки и технологии круп­ных фирм, имеющих связь с деятельностью данной фирмы.

Данная стратегия не требует значительного потенциала исследовате­лей, но предполагает наличие достаточно мощной конструкторско-тех- нологической службы, службы подготовки производства. Практически не осуществляются фундаментальные разработки, высока доля текущих НИОКР. Фирма находится в высокой зависимости от основного конку­рента.

Промежуточная стратегия. Выражается в поиске незанятой ниши, из­бежании прямой конфронтации с конкурентами. Речь идет о модифика­циях уже известных продуктов, которые могут быть осуществлены в сле­дующих различных формах:

изменение класса выпускаемых продуктов без изменения существен­ных свойств (например, выпуск двухкамерных холодильников вместо од­нокамерных);

изменение класса выпускаемых продуктов при изменении существен­ных свойств (например, переход от больших ЭВМ к ПЭВМ);

незначительное изменение отдельных свойств продуктов, вызываю­щее соответственное незначительное изменение спроса.

Каждая из перечисленных форм предполагает наличие определенного инновационного потенциала. В целом требуются значительный потенци­ал исследователей, конструкторов, технологов, рабочих, занятых в сфере НИОКР, высокий уровень технологии, существенный задел НИОКР. Необходимость применения промежуточной стратегии вызывается заня­тостью традиционных рынков, что вызывает потребность поиска незаня­той ниши.

Стратегия создания нового рынка. Выход на рынок с продуктом, кото­рый никто не производит. Такая стратегия может быть реализована пред­приятием с достаточно сильной службой НИОКР, занимающейся разно­плановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Данная стратегия имеет некоторую общность с остронаступательной стратегией, но отличается от нее тем, что у фирмы, создавшей новые продукт и ры­нок, отсутствуют конкуренты.